Риск-менеджмент и современные концепции стратегического управления транспортной компанией Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

дятся эти дети, состояние здоровья, склонность к алкоголизму и наркомании, негативно воздействуют на их способности к учению... Они менее всего способны к адекватной самостоятельной жизнедеятельности в обществе и имеют мало возможностей адаптироваться в нем» [1].

Сегодня многие авторы говорят о необходимости именно по-стинтернатного сопровождения (О.Е. Лебедев, А.Н. Майоров, Е.Е. Чепурных, В.И. Золотухина, Г.В. Семья, С.В. Баюмова).

Причем постинтернатная адаптация может происходить или в условиях прежнего детского дома, где воспитывался и вырос выпускник, или в техникуме, колледже, куда воспитанник может поступать после выхода из детского дома, а также в специализированных центрах постинтернатной адаптации.

Анализ теоретических источников и практического опыта, проведенный нами, позволяет выделить следующие проблемы, возникающие в учреждениях среднего профессионального образования и затрудняющие процесс социально-психологической адаптации детей-сирот в данных учреждениях:

1) негативное отношение подростков-учащихся из семей к де-тям-сиротам, которое больше всего проявляется в условиях совместного проживания в общежитии;

2) психолого-педагогическая неготовность педагогических коллективов образовательных учреждений к работе с детьми данной категории;

3) предопределенность выбора места обучения и профессии, как правило, наличием в образовательном учреждении и приближенностью его к месту жительства, откуда ребенок был определен в интернатное учреждение;

4) обучение детей-сирот, в основном, профессиям, не пользующимся большим спросом.

Таким образом, исследование практического опыта и теоретический анализ литературы, посвященной проблемам становления и развития личности детей-сирот в учреждениях среднего профес-

сионального образования, позволил выявить особенности процесса социально-психологической адаптации детей данной категории, которые заключаются в следующем:

1. В условиях учреждений СПО у детей-сирот возрастает степень самостоятельности в освоении социального опыта по сравнению с периодом пребывания в детском доме.

2. Наряду с освоением бытовых функций, происходит освоение профессиональных функций.

3. Происходит расширение коммуникативного пространства, окружающего воспитанника детского дома, что требует проявления развитых коммуникативных способностей.

Анализ научной литературы по проблеме исследования позволяет сделать вывод, что развитие коммуникативных навыков, умение формировать эффективные нормы поведения и межличностные отношения, обеспечивающие эмоциональный комфорт и чувство удовлетворения от пребывания в определенной среде - это те качества, которые обеспечивают социально-психологическую адаптацию.

Таким образом, психологическое сопровождение воспитанников детского дома требует в кратчайшие сроки дополнения такими психологическими и социально-педагогическими технологиями работы с детьми, которые позволили бы существенно повысить уровень развития их личности и возможности последующей социально-психологической адаптации и интеграции в общество.

Литература:

1. Куган Б.А. Системный подход к управлению социальнотрудовой адаптацией воспитанников детских домов. / Научно-методическое пособие. Шадринск: ПО «Исеть», 1997, С. 5.

2. Налчаджян А.А. Социально-психологическая адаптация личности (формы, механизмы и стратегии). - Ереван.: Изд-во АН АрмССР, 1988. - 264 с.

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ И СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИЕЙ

Санжиева Т.В., соискатель Государственного университета морского и речного флота имени адмирала С.О. Макарова

В статье обоснована необходимость нового взгляда на менеджмент транспортной компании в современных условиях.Проведен

анализ существующихвариантов интеграции риск-менеджмента и BSCrnK инструментов стратегического управления компанией. Предложена авторская интегрированная модель риск-менеджмента и В^Сна примере судоходной компании.

Ключевые слова:риск-менеджмент; сбалансированная система показателей (BSC); интеграция; стратегическое управление.

RISK-MANAGEMENT AND MODERN CONCEPTS OF STRATEGIC MANAGEMENT OF A TRANSPORT COMPANY

Sanzhieva T., the applicant, Admiral Makarov State University of Maritime and Inland Shipping

The article proves the necessity of a new approach to the management of a transport company in modern conditions. The analysis of the existing variants of integration of risk-management and BSC as a tool of strategic management of the company. The author suggests the integrated model of risk-management and BSC on the example of the shipping company.

Keywords: risk-management;balancedscorecard (BSC); integration;strategic management.

Многие транспортные компании в современных условиях предпринимают попытки внедрения новых концепций управления и ведения бизнеса, ориентированного на стратегию. Однако лишь немногим компаниям удается удачно реализовать собственную стратегию и достичь поставленных целей. Основной причиной неудач в большинстве случаев является не низкое качество разработанных стратегий, а многочисленные ошибки при их реализации, главные из которых - отсутствие согласованности стратегических планов с ежедневной работой персонала компании и взаимосвязи с системой риск-менеджмента.

Для того чтобы стратегическое управление стало гарантом повышения конкурентных позиций транспортной компании, необходимо располагать современным инструментарием реализации выбранной стратегии, при котором риск-менеджмент встраивается в уже существующую систему управления и работает во взаимосвязи с ее отдельными элементами, в первую очередь со стратегией развития компании. Интеграция риск-менеджмента в стратегичес-

кое и оперативное управление компанией предлагает менеджменту позитивный синергетический эффект, поскольку по свой сути все эти элементы системы управления связаны между собой и имеют во многом пересекающиеся с риск-менеджментом задачи, что позволяет реализовать их совместное использование для достижения конечной цели - повышения стоимости компании.

В качестве таких новых инструментов стратегического управления можно рассматривать модели интеграции сбалансированной системы показателей (BSC) и риск-менеджмента, предложенные немецкими учеными Майером Д. и Вурлем Х.[4], Рейхманом Т. и Формом С.[3]:

1. Balanced Scorecard Plus (BSC Plus);

2. BSC, дополненная перспективой «Риски»;

3. BalancedChance- andRisk- Card (BCR-Card);

4. Совмещенный вариант на базе модифицированной BSC, основанной на факторах успеха - Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard (EF-BSC).

BalancedScorecardPlus (BSCPlus). Концептуальный подход состоит в расширении классической BSCДейвида Нортона и Роберта Каплана [1]путем интеграции показателей, характеризующих риски, в каждый блок четырех перспектив: Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы, Обучение и рост.Риски рассматриваются в сочетании с соответствующими «шансами»компании, что дает сбалансированную картину текущей ситуации.1

Рассматриваемая модельинтеграции риск-менеджмента и BSC имеет, по нашему мнению, важный недостаток. Существует опасность, что риски, которые не могут быть непосредственно отнесены к одной из перспективBSC, останутся неохваченными.

BSC, дополненная перспективой «Риски». Модель подразумевает включение в структуру классической BSC дополнительной перспективы «Риски», в которой происходит учет всех релевантных для компании рисков. При этом классические перспективы BSCостаются неизменными.

Рассматриваемый вариант интеграции имеет серьезное преимущество перед BSCPlus. Имея в своей структуре специальную отдельную перспективу для учета рисков, модельобеспечивает более полное их отражение, в том числе и тех, которые в BSC Plus могли оказаться неучтенными из-за невозможности их прямого отнесения к одной из четырех перспектив системы.

Однако следует отметить, что при таком подходе из-за добавления дополнительной перспективы в структуру BSC происходит нарушение причинно-следственных связей стратегических целей и рисков.

Кроме этого усложняется процесс закрепленияперсональной ответственности сотрудников компании за выявляемые конкретные риски, поскольку последние сгруппированы в отдельную перспективуBSC.

Balanced Chance- and Risk- Card (BCR-Card). Модель BCR-Card подразумевает замену показателей классических четырех перспектив стратегическими факторами успеха, которые оказывают влияние на стоимость компании. Предлагается выбор из стратегических факторов успеха, которые могут варьироваться в зависимости

от особенностей и потребностей конкретной компании: Финансы, Клиенты/Рынок сбыта, Продукт, Бизнес-процессы/логистика, Персонал, Внешняя среда. Основная идея модели состоит в том, что каждому шансу компании, вытекающему из фактора успеха, противостоит один или несколько рисков. Риски, порождаемые факторами внешней среды, также вовлекаются в анализ BCR-Card с помощью дополнительного фактора успеха «внешняя среда». Модель подразумевает формирование двух BSC - соответственно для шансов и рисков компании.

Касательно недостатков данной модели интеграции необходимо отметить, что фактор «внешняя среда» включает в себя только BSC для рисков. Данный факт приводит к тому, кто многочисленные шансы для роста стоимости компании вследствие изменений внешней среды оказываются неучтенными.

Совмещенный вариант на базе модифицированной BSC, основанной на факторах успеха - Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard (EF-BSC). Данная модель интеграции базируется на модифицированной BSC, во главе которой стоит стоимость компании, а также стратегические факторы успеха. Подобно BCR-Card происходит замена четырех классических перспектив BSC стратегическими факторами успеха, для каждого из которых строится собственная BSC. Рассматриваемый вариант интеграции подразумевает разработку для каждого из стратегических факторов «ключевых факторов успеха» (KPI). Риски при этом учитываются непосредственно в BSC каждого из факторов успеха (подобно BSCPlus). Кроме этого, разрабатывается отдельная специальная BSC, в которой обобщаются все риски компании (риск-BSC).

В качестве минусов данного варианта интеграции риск-менеджмента и BSC необходимо отметить его громоздкую структуру, сложность впонимании персоналом компании, и, следовательно, достаточно высокие временныме, финансовые и трудозатраты на его реализацию и внедрение в систему управления компанией.

Исследование различных вариантов интеграции и их основных отрицательных черт позволяет сделать вывод, что на данный момент не существует универсальной интегрированной модели риск-менед-

Миссия и стратегия компании

■/

Финансы: - Цели ипоказатели;

- РИСКИ;

-Индикаторы и мероприятия.

Клиенты:

-Цели ипоказатели;

- РИСКИ;

-Индикаторы и мероприятия.

Системные риски внешней среды, оказывающие влияние на все перспективы BSC

ч

ч

Обучение и рост:

-Цели ипоказатели;

- РИСКИ;

-Индикаторы и мероприятия.

Внутренние - Цели ипоказатели;

бизнес- -РИСКИ;

У

Рис.1. Алгоритм интегрированной модели риск-менеджмента и BSC, основанной на совмещении BSC Plus и BSC, дополненной

риск-перспективой

Дирекция по эксплуатации Дирекция по фрахтовой деятельности Техническая дирекция Дирекция по персоналу

Основная стратегическая цель выполнение планового тайм-чартерного эквивалента (ТЧЭ) группой судов п гт 1—1

II II II Группы показателей:

кґ -выполнение норм ходового времени; -отсутствие коммерческого брака. !/ -выполнение квартального плана ТЧЭ; -отсутствие коммерческого брака. ч - простои по техническим причинам; -отсутствие коммерческого брака. - простои по причине отсутствия экипажа; -отсутствие коммерческого брака.

Рис.2. Индивидуальная BSC ОАО «СЗП»

1Под «шансами» понимаются положительные отклонения от ожидаемого будущего значения характеристик состояния компании[2].

Таблица 1. Распределение ответственности за перспективы интегрированной модели риск-менеджмента и BSC по подразделениям судоходной компании

Перспектива интегрированной модели Подразделение судоходной компании

1. Обучение и рост Дирекция по персоналу

2. Внутренние бизнес-процессы Дирекция по эксплуатации Техническая дирекция

3. Клиенты Дирекция по фрахтовой деятельности

4. Финансы Дирекция по экономике и финансам

5. Системные риски внешней среды, оказывающие влияние на все перспективы BSC Дирекция по риск-менеджменту

Миссия ОАО «СЗП»

Оказывать эффективные, конкурентоспособные, соответствующие международным стандартам услуги в области перевозок для обеспечения нужд клиентов. Стратегические цели судоходной компании

• Сохранение лидирующего положения среди судоходных предприятий северозападного региона России;

• Расширение географии работы флота;

• Поддержание на высоком уровне качества предоставляемых услуг.

Финансы

Стратегическая цель перспективы-увел и ч е і г и с чистой прибыли и рентабельности перевозок.

Показатели: Маржинальный доход и структура затрат, общие финансовые показатели деятельности компании.

РИСКИ:Риск увеличения постоянных издержек, увеличения затрат на персонал и сокращения маржинального дохода; кредитный риск; риск уменьшения прибыли вследствие снижения фрахтовых ставок и пр.; риск банкротства судоходной компании и пр.

Клиенты

Стратегическая цель перспективы-сохранение существующей и привлечение новой клиентской базы. Показатели: Доля занимаемого сегмента рынка; показатели сохранения клиентской базы; показатели удовлетворенности и лояльности клиентов и пр.

РИСКИ:Риск снижения доли занятого сегмента рынка; риск потери ключевых клиентов, сокращения доли постоянных заказов; риск потери клиентов из-за неудовлетворительного качества-предоставляемых услуг и пр.

Ж

<г

Системные риски внешней среды, оказывающие влияние на все перспективы BSC

- политические;

- законодательные;

- коммерческие;

- рыночные;

- изменения валютного курса и инфляционный риск;

- форс-мажорные;

- экологические;

- климатические.

у

Обучение и рост

Стратегическая цель перспективы-сокращение текучести кадров, привлечение высококвалифицированного персонала. Показатели: Текучесть кадров; показатели качества персонала.

РИСКИ. Риск потери высококвалифицированных кадров, увеличения общей текучести кадров, риск нехватки персонала в навигационный период и пр.

Внутренние бизнес-процессы

Стратегическая цель перспективы-выполнение планового ТЧЭ по группам судов.

Показатели: Результативность операционного и инвестиционного процессов - выполнение договорных обязательств, эффективность производственного цикла, показатель нарушения сроков ремонта судов и пр.

РИСКИ:Риск потери работоспособного флота,

неэффективность производственного цикла, риск невыполнения плана перевозок, риск простоя флота, риск просроченного ремонта судов и пр.

Рис. 3. Укрупненный вариант интегрированной модели риск-менеджмента и BSC ОАО «Северо-Западное пароходство»

жмента и BSC, отвечающей всем основным принципамэффективно-го функционирования всей системы управления, а именно:

■ обеспечения полноты учета релевантных рисков компании;

■ рассмотрения рисков во взаимосвязи со стратегическими целями компании;

■ возможности закрепления персональной ответственности сотрудников за отдельными показателями;

■ обеспечения взаимодействия и консультирования персонала, что означает наличие тесных взаимосвязей между перспективами модели, где прослеживается взаимное влияние рисков друг на друга.

В связи с этим предлагается авторский вариант интегрированной модели риск-менеджмента и BSC, основанный на совмещении первых двух концептуальных подходов (BSC Plus и BSC, дополненной перспективой «Риски»). Укрупненный алгоритм предлагаемой модели представлен на рис. 1.

Данная интегрированная модельстроится на основаниичеты-рех классических перспектив, расширенных показателями риска, а также добавленной пятой перспективы «Системные риски внешней среды, оказывающие влияние на все перспективы BSC». Пятая перспективавключает группу рисков, которые имеют характер внешнего воздействия на деятельность компании (законодательные, по-

литические риски, форс-мажор и пр.) и не могут быть отнесены к внутренним четырем перспективам модели, но оказывают непосредственное влияние на каждую перспективу ВБС.

Рассматриваемая интегрированная модель риск-менеджмента и ВБС имеет ряд преимуществ:

• гарантирует полноту учета релевантных рисков, порождаемых как внешней, так и внутренней средой компании;

• базируется на взаимосвязях между стратегическими целями компании, конкретизируя общую стратегию развития и тем самым способствуя эффективной ее реализации;

• обеспечиваетчеткое понимание менеджерами компании взаимосвязи рисков с процессами функционирования и развития компании;

• предоставляет возможность закрепления персональной ответственности по идентификации и контролю рисков за сотрудниками, ответственными за каждый блок ВБС.

Следует отметить, что в последнее время некоторыми судоходными компаниями, в том числе ОАО «Северо-Западное пароходство», предпринимаются попытки внедрения в систему управления современных концепций менеджмента, прежде всего, концепции В8С.

Разрабатываемая и внедряемая ОАО «СЗП» индивидуальная ВБС, основанная на системе мотивации иучитывающаяспецифику судоходных компаний и особенности функционированияна рынке транспортных услуг,в настоящее время имеет следующую структуру (рис. 2).

Рассматривая приведенную систему с точки зрения соответствия классической ВБС, можно сделать вывод, что не все перспективы задействованы в модели. Дирекция по эксплуатации и техническая дирекция фактически относятся к перспективе ВБС «Внутренние бизнес-процессы», дирекция по фрахтовой деятельности и дирекция по персоналу - к перспективам «Клиенты» и «Обучение и рост» соответственно, из чего следует, что неохваченнойв системе осталась перспектива ВБС«Финансы».

Каждая из включенных в систему перспектив имеет небольшое число рассматриваемых показателей, которые в свою очередь, отвечают лишь одной стратегической цели - выполнение планового тайм-чартерного эквивалента группой судов.

Кроме этого данная модель не включает в себя факторы риска, что, как было сказано ранее, является обязательным условием для эффективной работы всей системы менеджмента транспортной компании.

ОАО «СЗП» находится в процессе постоянного усовершенство-

ванияразработанной индивидуальной BS^ поиска современных эффективных инструментов стратегического управления, в связи с чем, по нашему мнению, компании можно рассмотреть вариант перехода к новой системе управления, базирующейся на авторском подходе кинтегрированной модели риск-менеджмента и BSC (рис.з).

Используя концепцию авторской интегрированной модели, руководство компании имеет возможность создать эффективную сбалансированную модель управления, интегрирующую функции информационного обеспечения, планирования и контроля ключевых показателей эффективности деятельности компании и соответствующих рисков, а также четко закрепить ответственность за показатели и риски каждой перспективы за подразделениями компании.

Применительно к организационной структуре ОАО «СЗП» распределение ответственности за перспективы интегрированной модели риск-менеджмента и BSCto подразделениям компании будет выглядеть следующим образом (табл. 1).

Необходимо отметить, что в настоящее время судоходная компания ОАО «Северо-Западное пароходство» не имеет в своей организационной структуре дирекции по риск-менеджменту или отдельной должности риск-менеджера компании. Но в связи с переходом на современные эффективные модели управления введение в структуру подобных должностей уже рассматривается руководством компании.

В заключение хотелось бы отметить, что внедрение предложенной интегрированной модели риск-менеджмента и BSG^ct возможность построитьрациональную систему управления с учетом стратегических целей, повыситьконкурентоспособность, деловую репутацию и рыночную стоимостьтранспортной компании.

Литература:

1. Каплан, Р. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию / Р. Каплан, Дейвид Нортон; пер. с англ. М. Павловой.- М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 320 с.

2. Controller Worterbuch 3 Aufl. / hsg. von International Group of Controlling (IGC). - Stuttgart: Schaffer-Poeschel, 2005. - 358 S.

3. Reichmann, T./ Form, S., Balanced Chance and Risk Management, in: Controlling, 12. Jd. (2000), S. 189-198.

4. Wurl, H.-J. Balanced Scorecards und industrielles Risikomanagement. Moglichkeiten zur Integration / H.-J. Wurl, J. H. Mayer // Performance Measurement & Balanced Scorecard. - Munchen, 2001. - S. 205.

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ: СПЕКУЛЯТИВНАЯ КОНСТРУКЦИЯ ИЛИ ВИРТУАЛЬНАЯ РЕАЛЬНОСТЬ

Морева Е.Л., к.э.н., доцент МЭСИ

Статья посвящена анализу интеллектуального капитала как экономической категории и практических усилий по его превращению в эффективный инструмент хозяйствования. Специальное внимание уделяется определению содержания интеллектуального капитала, соотношению между ним и интеллектуальными ресурсами, а также его анализу на микро- и макро-уровнях.

Ключевые слова: интеллектуальный капитал, интеллектуальные ресурсы, комплементарные активы, отчетность об интеллектуальном капитале.

THE INTELLECTUAL CAPITAL: A SPECULATIVE STRUCTURE OR A VIRTUAL REALITY

Moreva Е., Ph.D., Professor, MESI

The article is about the Intellectual Capital viewed as an economic category and practical efforts to use it as an efficient economic instrument. The analysis accentuates the essence of Intellectual Capital, its relationship with the intellectual resources and its micro- and macro-level states.

Keywords: Intellectual Capital, Intellectual Resources, Complementary Assets, Reporting on Intellectual Capital.

Современные императивы инноваций требуют для их осуществления адекватного инструментария. Не случайно, поэтому растет значение специфических ресурсов информационной природы, эффективное хозяйственное использование которых обозначают как интеллектуальный капитал (ИК).

При всем многообразии его определений и трактовок, число которых на протяжении последних десятилетий постоянно растет,

оно все прочнее завоевывает свои позиции в экономической практики и теории. С ним связывают рост вложений в интеллектуальную деятельность, увеличивающееся превышение стоимости фирмы над ее балансовыми показателями, усиление инновационной активности.

Многообразие встречающихся взглядов на сущность ИК справедливо связывают со спецификой его оснований, затрудняющей