27УДК69.003; 338.24
Автоматизированная корпоративная система управления строительными проектами
Кузнецова Е.В., Национальный исследовательский университет «Высшая Школа Экономики»
Ключевые слова: управление строительными проектами, автоматизация бизнес-процессов.
В статье проанализирована специфика выполнения строительных проектов в рамках модели EPCM (Engineering, Procurement and Construction Management). На основе анализа предложен комплексный подход к созданию автоматизированной корпоративной системы управления строительными проектами, включающий методологическую, технологическую и организационную составляющие. Основные положения работы проиллюстрированы практическим примером.
Construction Project Management Corporate IT System
Kuznetsova E. V., National research university Higher School of Economics
Keywords: construction project management, business processes automation.
The specific features of construction project execution within the EPCM (Engineering, Procurement and Construction Management) Model are analyzed. Based on the analysis results the comprehensive approach to construction project management Corporate IT System creation is developed. The approach includes methodological, technological and organizational components. The main paper provisions are illustrated by a practical example.
Строительство относится к одной из важнейших отраслей народного хозяйства. Отечественный строительный комплекс включает в себя более 200 тысяч предприятий. Значительную часть из них составляют предприятия, выполняющие функции генподрядчиков и подрядчиков при реализации строительных проектов по договорам с внешними заказчиками. В настоящее время в России происходит становление рынка EPCM-подрядчиков, основанного на признанной в мире методологии управления проектированием, поставками и строительством (от англ. Engineering, Procurement and Construction Management). В традиционном понимании EPCM-контракт предполагает строительство объекта «под ключ», при котором заказчик выбирает единого генерального подрядчика, представившего лучшие технологическое, техническое и коммерческое решения, и готового выполнить
проектирование и реализовать строительство в полном объеме. EPCM-подрядчик в свою очередь привлекает для выполнения отдельных работ субподрядчиков, заключая договоры с ними от своего имени, и использует собственные трудовые ресурсы. В ряде случаев при строительстве крупных объектов EPCM-подрядчик может привлекать промежуточных генподрядчиков.
Однако, по мнению экспертов, в настоящее время значительная часть EPCM-контрактов в России не соответствует базовым установкам EPCM-модели, а сама отечественная строительная отрасль пока находится на стадии «квазирынка», в значительной степени непрозрачного, наполненного структурно неоформленными и зачастую экономически неэффективными участниками [1]. В условиях экономического кризиса, при резком снижении инвестиционной и строительной активности экономически неэффективные предприятия будут вынуждены покинуть рынок, поэтому внедрение корпоративных систем управления проектами (КСУП) становится существенным конкурентным преимуществом генподрядных и подрядных организаций.
Сложность и масштабность строительных проектов, с одной стороны, и ограниченность финансовых ресурсов, с другой стороны, обуславливают необходимость в первоочередном решении следующих основных задач управления проектами (УП) для рассматриваемой категории предприятий:
• получение актуальной оперативной информации о ходе выполнения проектов (по срокам, по затратам, по используемым ресурсам);
• оптимизация закупок материально-технических ресурсов (МТР) за счет взаимной увязки процессов выполнения работ и закупки материалов и оборудования как в рамках отдельных проектов, так и предприятия в целом;
• повышение качества планирования расходов, прогнозирования кассовых разрывов и потребностей в финансировании, минимизации негативных отклонений от планов.
Эффективное решение перечисленных задач возможно на основе автоматизации процессов УП. На российском рыке представлено достаточно много специализированных информационных систем (ИС), позволяющих автоматизировать процессы управления проектами и портфелями проектов, и разработанных на их базе специализированных решений для строительной отрасли. В качестве примера можно привести такие ИС, как Oracle Primavera, Microsoft Project, CA Clarity PPM, Spider Project. Однако к настоящему времени уже накоплена статистика неудачных ИТ-проектов, появились собственники и руководители предприятий, которые разочаровались в автоматизации как способе повышения конкурентоспособности и эффективности. По мнению автора, тому есть две основные причины. Во-первых, невозможно решить бизнес-задачу исключительно средствами информационных технологий. Внедрение ИС является успешным, когда оно сопровождается реорганизацией и регламентацией автоматизируемых бизнес-процессов, разработкой или адаптацией методологии УП и управленческого учета проектной деятельности в соответствии с возможностями и особенностями внедряемой системы. Во-вторых, фактором успеха является интеграция автоматизированной системы УП с уже имеющимися на предприятии ИС бухгалтерского учета, бюджетирования, управления платежами, и т.п., а в случае строительных проектов - и со специализированными ИС, например, системами для автоматизированного расчета и выпуска сметной документации.
Перечисленные задачи могут быть решены в ходе создания автоматизированной КСУП, которая представляет собой совокупность методологических, органи-
зационных и технологических средств организации и поддержания процессов УП и управления контрактным портфелем проектов в целом. Для успешного создания автоматизированной КСУП необходимы следующие действия:
• выявить специфические особенности реализуемых строительных проектов и определить их влияние на бизнес-процессы и требования к ИС;
• адаптировать методологию УП, проектного и управленческого учета на предприятии с учетом выявленной специфики проектов;
• спроектировать бизнес-процессы проектной деятельности в состоянии «как будет» (англ. «Ш be»);
• определить требования к ИС и выбрать соответствующую платформу реализации;
• автоматизировать бизнес-процессы проектной деятельности;
• создать систему внутреннего нормативного регулирования управления проектами - корпоративный стандарт управления проектами.
Существует достаточно много глубоких научно-практических работ, посвященных решению отдельных перечисленных выше задач, в т.ч. применительно к строительной деятельности. Однако проблема создания автоматизированной КСУП строительного подрядчика не нашла до настоящего времени комплексного и всестороннего решения.
Поэтому настоящая работа посвящена формированию комплексного научно-практического подхода к созданию автоматизированной КСУП для строительных организаций, выступающих на строительном рынке в ролях генподрядчиков и подрядчиков. Результаты такого подхода проиллюстрированы на примере автоматизированной КСУП для организации, осуществляющей проектирование и строительство систем жизнеобеспечения зданий: водоснабжения, вентиляции, отопления и холодоснабжения, электроснабжения, физической безопасности и комплексной автоматизации, и выступающей в качестве подрядчика и промежуточного генподрядчика в строительных проектах. Далее будут рассмотрены основные задачи, стоящие при создании методологической, технологической и организационной составляющей автоматизированной КСУП и возможные пути их решения на примере данной строительной организации.
Под методологией обычно понимается система практик, методов, процедур и правил, используемых в определенной сфере деятельности. В области управления проектами эти процедуры и практики существенно зависят от специфических особенностей выполняемых проектов. Поэтому, приступая к созданию методологической составляющей автоматизированной КСУП, необходимо определить характерные особенности контрактных строительных проектов, влияющие на процессы управления ими. В качестве таковых можно выделить:
• длительность проектов свыше года, иногда несколько лет;
• доля материальных затрат в себестоимости проектов свыше 50%;
• большая номенклатура используемых материалов и оборудования;
• наличие множественных альтернативных коммерческих названий и единиц измерения материалов и оборудования;
• применение в проектно-сметной документации (ПСД) видов работ, которые отличаются от видов работ, используемых руководителями проектов;
• частое изменение планов проектов, требующее перепланирования обеспечения
ресурсами и интеграции процессов УП с процессами материально-технического обеспечения (МТО);
• привлечение внешних субподрядчиков и необходимость управлять их работами;
• использование внутренних субподрядчиков - внутренних профильных подразделений;
• наличие длительной (до нескольких лет) предпроектной и постпроектной деятельности, связанной с заключением договора и выполнением гарантийных обязательств.
Традиционно в состав корпоративной методологии УП включаются глоссарий, описание ролей участников КСУП, процессы управления проектами и портфелями проектов, а также шаблоны управленческих документов [2]. Основой для разработки корпоративной методологии управления проектами и портфелями проектов являются международные, национальные и отраслевые стандарты, например, такие как российские ГОСТ Р 54869-2011, ГОСТ Р 54870-2011, Национальные Требования к Компетентности специалистов по управлению проектами, разработанные специалистами российской ассоциации СОВНЕТ, и A Gide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide) и Construction Extension to the PMBoK Guide, разработанные Project Management Institute (PMI), США, и другие. Международные и национальные стандарты, а также отдельные руководства и своды знаний в области управления строительными проектами [3] обобщают уже существующие практики в данной области, но в каждом конкретном случае необходимо адаптировать их положения к специфике реальной ситуации с учетом особенностей деятельности конкретного предприятия, его роли на строительном рынке, характера и количества выполняемых проектов.
По мнению автора, разработка и регламентация методологии УП должна вестись по двум взаимосвязанным направлениям. Первое направление заключается в максимальной унификации процессов, ролей, иерархической структуры работ (ИСР) проектов, статусных схем проектов, используемых в проектной деятельности документов и т.п. Второе направление заключается в решении методологических вопросов управленческого учета и бюджетирования, возникающих в ходе проектной деятельности. Ниже описаны основные этапы создания методологической составляющей КСУП и показаны решаемые на этих этапах задачи в обоих перечисленных направлениях.
Этап 1. Определение проектных ролей и финансовой структуры. На данном этапе необходимо проанализировать существующую структуру управления предприятия в целом и структуру управления отдельными проектами, определить основные проектные роли, их ответственность и полномочия, а затем сформировать соответствующую финансовую структуру в системе управленческого учета и бюджетирования. Формирование финансовой структуры предприятия предполагает выделение и классификацию центров финансовой ответственности (ЦФО), определение их подчиненности, системы показателей деятельности и установление ответственности за них.
Для предприятий, выполняющих строительные проекты для внешних заказчиков, характерна матричная структура управления. Она сочетает в себе элементы функциональной структуры, в которой организация разделяется на функциональные департаменты/подразделения и проектной, где в качестве основного элемента структуры выступает отдельный проект. Вопросы формирования финансовой
структуры для проектно-ориентированных предприятий с матричной структурой управления подробно рассмотрены в [4] на примере предприятия, оказывающего услуги производственного характера на рынке телекоммуникаций. В данной работе показано, что при матричной структуре управления проекты в финансовой структуре проектно-ориентированной компании представляют собой временные ЦФО, функционирующие весь период выполнения проекта.
Рассмотрим возможные на Этапе 1 решения по определению основных проектных ролей и финансовой структуры на примере описанного выше строительного предприятия, на котором существовала структура управления, представленная на рисунке1. Практический опыт автора показывает, что данная структура и организация проектной деятельности являются достаточно типичными для предприятий, выступающих на строительном рынке в качестве промежуточных генподрядчиков и подрядчиков.
Руководитель предприятия
_^ Коммерческий департамент 3
Коммерческий департамент 2
Коммерческий департамент 1
Ресурсные подразделения
Департамент технических решений
Департамент проектирования
Производственный департамент
Сметный отдел
Отдел закупок
Складское хозяйство
Отдел транспорта и логистики
Административные подразделения
Рис.1. Примерная структура управления строительной организации Источник: Составлено автором
В рассматриваемой структуре коммерческие департаменты выделены по категориям заказчиков (компании с государственным участием, коммерческие компании, банки и т.п.) и по категориям реализуемых проектов. Более подробно категоризация проектов будет рассмотрена ниже. Ресурсные подразделения привлекаются в качестве внутренних субподрядчиков для выполнения отдельных видов работ, а также предоставляют отдельных сотрудников в проектные команды. Складское хозяйство не рассматривается в данной структуре как ресурсное подразделение, однако также предоставляет сотрудников - кладовщиков и операторов складского учета - для работы на организованных на строящихся объектах складах.
Анализ структур управления предприятием и проектной деятельностью в состоянии «как есть» (англ. «а8 18») позволяет выделить следующие основные проектные роли: Куратор проекта, Руководитель проекта, Администратор проекта, Инженер технического обеспечения, Внутренний субподрядчик. Основные обязанности и полномочия сотрудников, выступающих в перечисленных ролях, приведены в таблице 1.
За эффективность выполнения проектов непосредственно отвечают руководители проектов. Однако, в отличие от организаций с проектной структурой управления, в которых все аспекты реализации проекта замкнуты на руководителя проекта, в матричной структуре часть функций по реализации проекта находится в зоне ответственности руководителей и сотрудников функциональных подразделений [4]. В рассматриваемом примере таковыми являются руководители и сотрудники отдела закупок, складского хозяйства, отдела транспорта и логистики. Детально полномочия и обязанности всех участников проектной деятельности были закреплены в разработанной на предприятии матрице ответственности, разработанной после завершения регламентации бизнес-процессов проектной деятельности.
В экономической литературе традиционно выделяют четыре основных типа ЦФО в зависимости от объема их ответственности и полномочий: центры доходов (ЦД), центры затрат (ЦЗ), центры прибыли (ЦП) и центры инвестиций (ЦИ) [5]. Далее используется эта классификация. В рассматриваемом примере было предложено в финансовой структуре выделить постоянные ЦФО, соответствующие подразделениям, показанным на рисунке 1, и временные ЦФО, соответствующие выполняемым проектам, подчиненные по иерархии соответствующему коммерческому департаменту. Также было предложено применить трансфертные цены во взаимодействии проектами и ресурсными подразделениями - внутренними субподрядчиками. Методологические основы применения трансфертных цен во внутрипроизводственных расчетах подробно исследованы в [6], а специфика их использования в проектно-ориентированной деятельности и экономические эффекты от их применения показаны в [7]. При применении данного механизма стоимость выполненных работ, определенная на основе трансфертных цен, формирует затраты ЦФО-проекта с одной стороны и выручку ЦФО-ресурсного подразделения с другой стороны. Проведенная типизация ЦФО строительного предприятия с учетом применения трансфертных цен показана в таблице 2.
Этап 2. Категоризация проектов. На данном этапе необходимо категоризировать проекты в зависимости от характера и особенностей выполняемых работ, длительности, используемых ресурсов и т.п. Каждой выделенной категории проектов должен соответствовать специфический состав бизнес-процессов и соответствующая типовая ИСР. В рассматриваемом примере было предложено выделить следующие кате-
Таблица 1
Основные проектные роли
Название роли Подразделение Степень
в структуре Обязанности и полномочия в ходе занятости в от-
управления пред- проектной деятельности дельно взятом
приятия, в штате проекте
которого числит-
ся сотрудник
Куратор про- Директор Организует и проводит деятельность по Частичная.
екта (КП) коммерческого определению коммерческих условий и за- Осуществляет
департамента ключению договора с заказчиком. Осуществляет подбор субподрядчиков, определяет коммерческие условия работы с ними. Формирует команду проекта. Согласует бюджеты проектов, а также все фактические расходы и платежи по ним. курирование всех проектов, выполняемых департаментом.
Руководитель Коммерческий Несет непосредственную ответственность за Полная
проекта (РП) департамент или внутреннее ресурсное подразделение финансовый результат проекта. Осуществляет календарное, ресурсное, финансовое планирование проекта. Руководит работой АП, НП, внешних и внутренних субподрядчиков. Инициирует закупки и оплату МТР.
Администратор Коммерческий Технически готовит отчетность по проекту. Полная
проекта (АП) департамент или внутреннее ресурсное подразделение Формирует первичные документы проекта. Ведет архив документов проекта. Ведет управленческий учет по проекту.
Начальник про- Внутреннее ре- Непосредственно руководит выполнением Полная
изводства (НП) сурсное подразделение строительных работ на объекте, принимает результаты работ субподрядчиков. Организует жизнеобеспечение объекта, инициируя закупки МТР хозяйственного назначения для сотрудников, работающих на объекте.
Внутренний Внутреннее ре- Выполнение работ в соответствии с задани- Полная на
субподрядчик сурсное подраз- ем РП период работ,
(групповая деление для выполне-
роль) ния которых привлечен
гории проектов.
Стройка - проекты, в ходе которых выполняются проектно-изыскательские и/ или строительно-монтажные работы на объекте. Это наиболее сложные и длительные проекты.
Поставка - проекты, в ходе которых осуществляются поставка и монтаж инженерного оборудования. Данные проекты является упрощенной с точки зрения ИСР и состава бизнес-процессов подкатегорией проектов «стройка».
Пресейл - проекты, которые выполняются в целях заключения договоров с заказчиками. Предпродажная деятельность включает проведение переговоров с заказчиками, предпроектное обследование, подготовку коммерческого предложения, участие в тендерах и т.п. Эта деятельность может занимать значительный (несколько месяцев) промежуток времени, требует привлечения существенных ресурсов, не финансируется заказчиком и не всегда заканчивается заключением договора. Выделение данной категории проектов обусловлено необходимостью контроля и анализа эффективности пресейлов.
Таблица 2
Типизация ЦФО
Название ЦФО Тип ЦФО Комментарий
Руководитель пред- Центр инвестиций Является верхним уровнем финансовой
приятия структуры. Управляет оборотным капиталом и внеоборотными активами, в т.ч., осуществляя инвестиции. Ответственность заключается в обеспечении максимальной рентабельности инвестированного в предприятие капитала
Коммерческие департа- Центры прибыли Руководитель ЦФО отвечает за финансовый
менты результат департамента. В его зоне ответственности находятся доходы и расходы проектов и накладные расходы департамента.
Проекты Центры прибыли Руководитель ЦФО отвечает за финансовый результат проекта.
Внутренние ресурсные Центры условной Руководитель ЦФО отвечает за финансовый
подразделения прибыли результат департамента. Доходы формируются по трансфертным ценам.
Отдел закупок, склад- Центры затрат Руководитель ЦФО отвечает за отдельные
ское хозяйство, адми- статьи проектных расходов и накладные рас-
нистративные подраз- ходы подразделения.
деления
Этап 3. Проектирование процессов проектной деятельности. На данном этапе необходимо определить основные группы бизнес-процессов, и перечень входящих в них процессов; определить, какие из них должны быть автоматизированы; выполнить проектирование в состоянии «как будет»; составить матрицу ответственности участников проектной деятельности; выявить управленческие документы, требующие ша-блонирования. Сначала выполняется высокоуровневое описание бизнес-процессов, которое позволяет сформулировать основные функциональные и интеграционные требования к ИС для обоснованного выбора платформы реализации в рамках создания технологической составляющей КСУП. В рассматриваемом примере были выделены следующие основные бизнес-процессы проектной деятельности, требующие автоматизации в той или иной степени (таблица 3).
Таблица 3
Основные процессы проектной деятельности, требующие автоматизации
Группа процессов Процессы
Открытие проекта Подготовка паспорта проекта. Согласование паспорта проекта. Назначение команды проекта.
Планирование проекта Формирование структурного плана проекта. Календарное планирование. Выбор и назначение исполнителей на работы. Создание мастер-сметы. Ведение проектной спецификации.
Комплектация объекта Ведение нормативно-справочной информации ТМЦ. Ведение закупочной спецификации. Закупка ТМЦ. Складские операции. Транспортировка.
Выполнение работ Выдача нарядов. Выдача МТР в производство. Закрытие нарядов. Закупка услуг субподрядчика.
Сдача работ заказчику Реализация работ заказчику. Реализация материалов и оборудования заказчику.
Контроль выполнения проекта Подготовка отчетности по проектам. Блокирование проекта.
Закрытие проекта Проведение инвентаризации. Финансовое закрытие проекта.
После выбора платформы реализации производится детальное проектирование бизнес-процессов, в ходе которого ставятся и решаются отдельные методологические вопросы управленческого учета проектной деятельности. К таким вопросам относятся: разработка/корректировка классификаторов плановых и фактических статей доходов и расходов и движения денежных средств для формирования и контроля исполнения бюджетов ЦФО, разработка алгоритмов учета и распределения на проекты накладных расходов департаментов и компании в целом, определение трансфертных цен и порядка учета внутрифирменных продаж товаров, работ, услуг между участвующими в проектах подразделениями. Выработанные методологические решения необходимо закрепить во внутренних нормативных документах, разрабатываемых на следующем, четвертом этапе создания методологической составляющей КСУП. Необходимо отметить, что по результатам внедрения ИС практически всегда вносятся дополнения и уточнения как в описания бизнес-процессов, так и в документы, разработанные на четвертом этапе.
В ходе проектирования групп процессов открытия и контроля выполнения проекта возникает необходимость сформировать статусную модель проектов. Статус проекта - интегральный показатель, отражающий состояние проекта на текущий момент времени. Для построения отчета о статусах проектов в ИС часто применяют цветовые индикаторы, позволяющие сделать отчетность по проектам наглядной, визуализируя степень отклонения от запланированных показателей. Наиболее часто используемым типом цветовых индикаторов является «светофор», каждый цвет которого (зеленый, желтый, красный) соответствует одному определенному статусу или нескольким статусам проекта. Ниже в таблице 4 приведен пример возможной статусной модели.
Этап 4. Создание корпоративного стандарта УП.
Строительные проекты по ставшей уже традиционной классификации, предложенной Д. Майстером [8], могут быть отнесены к классу «процедура», для которого характерно выполнение типовых работ в ходе типовых процессов. Именно в управлении таким типом проектов использование стандартизации и применение шаблонов проектных документов даёт наибольший экономический эффект. Таким образом, для строительных организаций насущной задачей является разработка корпоративного стандарта УП. Составляющие его документы декларируют как общие принципы УП, так и их применение для конкретных процессов и функций, обеспечивая единство подходов при реализации управленческих функций на предприятии в целом и в его отдельных структурных подразделениях.
Традиционная система внутренних нормативных документов имеет трехуровневую иерархическую структуру, включающую в себя три основных типа регламентирующих документов: организационные, нормативные и распорядительные. На первом уровне находится документ, описывающий цели и политику предприятия в регламентируемой области и вводящий понятийный аппарат. На втором уровне располагаются методики реализации отдельных политик и регламенты отдельных бизнес-процессов. На третьем уровне располагаются рабочие и контрольные инструкции для отдельных исполнителей.
В рассматриваемом примере был разработан корпоративный стандарт, включающий в себя документы, приведенные в таблице 5.
Необходимость разработки документа «Методика планирования и бюджетирования проектов» обусловлена тем, что РП в большинстве своем не являются специали-
Таблица 4 Пример статусной модели проекта
Статус Соответствующий цветовой индикатор Описание
Новый зелёный Проект находится на фазе инициации, бюджет проекта не утвержден.
На согласовании у ... (роль) зелёный Проект находится на фазе инициации. Календарный план и бюджет проекта согласуются должностным лицом, выступающим в соответствующей проектной роли.
Выполняется зелёный Бюджет проекта утвержден, проект выполняется, отклонения от плановых показателей отсутствуют или являются несущественными
Выполняется с отклонениями желтый Проект выполняется с существенными отклонениями от плановых показателей , необходимо принятие управленческих решений для нормализации ситуации.
Проект блокирован красный Отклонения от плановых показателей являются очень серьезными. Выполнение хозяйственных операций по проекту блокировано до утверждения скорректированного бюджета или принятия решения о выходе из проекта.
Завершен зеленый Реализация проекта успешно завершена.
Закрыт зеленый Выполнены все регламентные процедуры закрытия проекта.
Источник: Составлено автором
Таблица 5
Документы, входящие в корпоративный стандарт УП
Иерархический уровень Документы
Первый Положение об организации проектной деятельности
Второй Методика планирования и бюджетирования проектов; Регламенты бизнес-процессов; Матрица ответственности участников проектной деятельности;
Третий Операционные инструкции пользователей в ИС; Шаблоны приказов об открытии проекта, о назначении/изменении команды проекта, о закрытии проекта; Шаблон Паспорта проекта, включающий в себя основные сведения о проекте, а также бюджет проекта. Шаблон спецификации - формы, на основании которой соответствующий специалист создает или редактирует в ИС запись в справочнике материалов.
стами в области бюджетирования и поэтому нуждаются в соответствующем руководящем документе в данной области.
Технологическая составляющая КСУП представляет собой совокупность программных средств, поддерживающих процессы управления, и соответствующей технической инфраструктуры. Ядро, основу технологической составляющей представляет собой автоматизированная информационная система управления проектами (АИС УП). Для выбора адекватной платформы автоматизации спроектированных бизнес-процессов необходимо определить основные требования к АИС УП (функциональные, интеграционные, требования к безопасности, к масштабируемости и др.). В связи с тем, что данная статья посвящена автоматизации процессов в конкретной предметной области, целесообразно рассмотреть типовые функциональные и интеграционные требования, обусловленные её спецификой. Типовые функциональные требования к АИС УП, автоматизирующей процессы проектной деятельности строительной организации, выполняющей проекты для внешних заказчиков, приведены в таблице 6.
Интеграционные требования определяются существующим на предприятии ИТ-ландшафтом. В рассматриваемом примере в качестве интеграционных требований были определены:
Таблица 6
Функциональные требования к АИС УП
Функциональная область Функциональные требования
Статусы и категории проектов • ведение кодировки проектов в соответствии с принятой на предприятии категоризацией проектов; • поддержка пользовательской статусной схемы проектов.
Календарное планирование • создание иерархической структуры работ; • структурная декомпозиция работ до уровня отдельных операций и установление их взаимосвязей; • установление сроков в различных разрезах: ранние, поздние, утвержденные, фактические; • визуализация календарных планов в виде диаграммы Ганта и их сравнение; •ведение версий календарных планов и их сравнение.
Ресурсное планирование • планирование потребности в оборудовании и материалах, распределение МТР по работам проекта на основе смет и спецификаций материалов; • назначение исполнителей на работы, планирование стоимости и объемов работ, выполняемых сторонними и собственными силами; •планирование объемов и сроков поставки МТР с учетом текущего плана проекта и имеющегося запаса на складах.
Продолжение Таблицы 6
Бюджетное планирование • планирование бюджетов проекта в разрезе элементов структуры проекта, периодов времени, статей затрат и статей движения денежных средств; • согласование и утверждение бюджетов проектов по заранее определенным и настроенным маршрутам; •возможность корректировок бюджетов и ведения их версий.
Учет фактических материальных потоков • ведение справочника номенклатуры МТР с использованием альтернативных наименований и единиц измерения; • выбор поставщиков с учетом предлагаемых цен, условий и сроков поставки; • согласование заказов поставщикам МТР по заранее определенным и настроенным маршрутам; •ведение учета складских операций (поступления, перемещения, выдачи) материалов и оборудования.
Учет выполнения работ • формирование нарядов на выполнение работ; • отражение факта выполнения работ и вовлечения в производство МТР на основании закрытия нарядов; • ведение учета принятых у субподрядчиков работ на основании актов по форме КС-2; • ведение учета сданных заказчикам работ на основании актов по форме КС-2; • ведение учета прочих проектных расходов; •ведение учета договоров с контрагентами и связанных с ними подчиненных документов (дополнительных соглашений, счетов, актов).
Учет движения денежных средств • формирование заявок на оплату; • согласование заявок на оплату по заранее определенным и преднастроенным маршрутам; •учет фактического движения денежных средств по проекту.
Контроль выполнения проектов • построение отчетов: - выполнении работ и проведении расчетов за них с заказчиком и субподрядчиками, в т.ч. в сравнении с планом; - план-факт исполнения бюджетов проекта; - о наличии и движении МТР, в т.ч. в сравнении с планом; - о статусах проектов и договоров; - по показателям освоенного объема; • возможность формирования drШ-down-аналитики; •моделирование сроков, бюджетов и показателей проектов.
• интеграция с системой Гранд-смета для загрузки из неё локальных смет;
• интеграция с ИС казначейства в части выгрузки в неё согласованных РП и КП заявок на платеж и загрузки данных о фактических платежах.
• интеграция с системой бухгалтерского (финансового) учета в части выгрузки данных о поступлении и движении МТР;
• загрузка проектных спецификаций в формате Excel-файлов.
В рассматриваемой компании было принято решение о создании автоматизированной КСУП на базе системы SAP ERP компании SAP, которое позволяет обеспечить поддержку перечисленных функций и объединить подсистемы управления проектами, управления материальными потоками, управленческого учета, реализации, управления документацией, бюджетирования и ведения нормативно-справочной информации в единый операционный контур. Помимо соответствия перечисленным выше требованиям к специфическим преимуществам автоматизации процессов УП на базе SAP ERP можно отнести возможность формирования иерархического структурного плана проекта (СПП). Операции сетевого графика, отражающие непосредственно работы в проекте, в этом случае детализируют элементы СПП нижнего иерархического уровня.
Для проектов категории «Стройка» был предложен типовой СПП, состоящий из 4-х уровней:
• Уровень 1 (верхний уровень иерархии) - «Объект» (наименование объекта строительства).
• Уровень 2 - «Система» (наименование инженерной системы)
• Уровень 3 - «Этап» или «Фаза» (наименование этапа или фазы работ в соответствии с договором с заказчиком)
• Уровень 4 - «Тип работ» (тип выполняемых работ, например, СМР, ПНР и т.д.).
Для планирования и учета работ по мобилизации объекта (доставка на объект
строительной техники, устройство городка строителей и т.п.) и работ, связанных с ведением договорных отношений с заказчиком в структуре проекта были выделены элементы СПП 3-го уровня соответственно названные «Мобилизация» и «Договорная работа». Реализация данной структуры в системе SAP ERP показана на Рис. 2. Треугольниками обозначены иерархические уровни СПП, прямоугольными отрезками - операции сетевого графика. В SAP ERP также возможна дальнейшая детализация отдельных операций сетевого графика на основе так называемого «каталога услуг». В рассматриваемом примере каталог услуг был реализован в виде мастер-сметы, содержащей сметные расценки.
Созданные методологическая и технологическая составляющие КСУП могут эффективно использоваться в организации только при наличии соответствующей организационной поддержки. Организационная составляющая КСУП включает в себя:
• организационную структуры управления предприятия, соответствующую произошедшим изменениям в бизнес-процессах и распределению ответственности между ключевыми ролями УП;
• организацию взаимодействия между подразделениями и сотрудниками, участвующими в процессах УП в соответствии с разработанными регламентами и инструкциями;
• систему мотивации;
• организацию обучения и передачу накопленных знаний.
Структура проекта1: Обозначение т Шаблон стройка
- Д
строила
* А Подготовительные нероприят1
" А
■ в Заключение договора
_* в Обсладование объекта
* А бг а т.
* ¿а. СИ ствта Злмтрродбжен ия - A .an 1
- A 1HF
■ Ш Проектирование раздела ЭС * да Согласование раздела ЭС
- А Г-тап 2
' А С! IF
* ша Пробитие проемоЕ
♦CD ]НТЭ ,,0т- 19
* да бета )бтзаб 0070
■ да Прокладка кабельных трасс
* да Установка оборудования
> И Подключение кэбеля_
• А ПНР
А
■ fjn пчЛ вц ного rro>.api:T .■ 1; А Система Контроля и управления досту!
Рис.2. Пример структуры строительного проекта в системе SAP ERP Источник: Составлено автором
В ходе создания автоматизированной КСУП практически всегда возникает необходимость внесения изменений в ранее существовавшую организационную структуру, в частности должны быть созданы специализированные подразделения, осуществляющие централизованную административную, методологическую, информационную поддержку процессов УП. Таким подразделением может стать офис управления проектами, создание которого на предприятии можно рассматривать как применение лучших практик в области УП [9].
Результаты реализации изложенного в данной статье подхода к созданию корпоративной автоматизированной КСУП на конкретном строительном предприятии свидетельствуют о его адекватности поставленной задаче. В частности, снизился уровень затрат каждого проекта в отдельности в среднем на 10%, что для масштабных проектов является существенной величиной; удалось практически до нуля сократить
закупки материалов сверх реальной потребности проектов в конкретный момент времени, что привело к улучшению коэффициента оборачиваемости запасов на 15% и снижению затрат на их складское хранение.
Библиография
1. Елфимов В.В. Сбалансированная система показателей как инновационный инструмент управления строительной организацией / /Экономика строительства, 2014. - №2. с. 35-40.
2. Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. — М.: ИНФРА-М: Вузовский учебник, 2011. - 208 с.
3. Construction Project Management a Practical Guide to Field Construction Management. 5th Edition. S. Keoki Sears, Glenn A. Sears, Richard H. Clough. - John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey, 2008, 315 p. ISBN-13: 978-1118745052.
4. Кубарева Е.Ю. Бюджетирование на проектно-ориентированном предприятии с матричной структурой управления. - М.: ДПК пресс, 2011. - 248 с.
5. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования». Книга 3. «Финансовая модель бюджетирования». -М.:Результат и качество, 2006. - 528 с.
6. Вахрушина М.А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Российская практика: проблемы и перспективы - М. : Экономика и жизнь, 2000. - 192 с.
7. Кузнецова Е.В., Воронкова Н.Ю. Трансфертное ценообразование как инструмент повышения рентабельности проектной деятельности // Аудит и финансовый анализ, 2014. - №1.
8. Майстер Девид, Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги / Пер. с англ., 2-е изд., М., «Альпина Бизнес Букс», 2005 г.
9. Илларионов А.В., Клименко Э.Ю. Портфель проектов: Инструмент стратегического управления предприятием. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 312 с.
Автор
Кузнецова Елена Владимировна, кандидат экономических наук, доцент кафедры бизнес-
аналитики Национального исследовательского университета «Высшая Школа Экономики» (101000, Москва, ул. Мясницкая, д.20); e-mail ev.kuznetsova@hse.ru
