CC BY
24
_Аннотация
Основываясь на том, что существует прямая зависимость между выбранной стратегией развития бизнес-единицы и доходом, получаемым холдингом в целом, автор статьи концентрирует свое внимание на стратегических направлениях деятельности бизнес-единицы ООО «С7 Сервис» авиационного холдинга «87». Коррекцию стратегии «С7 Сервис» он оценивает как одну из главных задач в условиях необходимости адаптации авиакомпаний, аэропортов и других участников авиационно-транспортной инфраструктуры к постоянно меняющимся условиям внешней среды очевиден.
Ключевые слова: стратегическое управление, высококонкурентный рынок, бизнес-единица, ООО «С 7 Сервис», стратегия развития, изменение стратегии
Каторгин Александр Викторович
коммерческий директор, ООО «С 7 Сервис» nmel@mail.ru
авиация: управление
стратегией бизнес-единицы ради развития холдинга
^ратегия управления развитием бизнес-единицы холдинга
Сначала 90-х для авиационно-транспортной отрасли России наступила эпоха перемен. Закончился плановый период экономики для единой транспортной структуры - «Аэрофлот». Появилось множество самостоятельных, различных форм собственности авиакомпаний, аэропортов, обслуживающих компаний. За последние двадцать лет произошли серьезные изменения в экономических, политических и административных условиях функционирований отечественные авиакомпании. Факт необходимости адаптации авиакомпаний, аэропортов и других
участников авиационно-транспортной инфраструктуры к постоянно меняющимся условиям внешней среды очевиден, но для того, чтобы понять, как это сделать эффективно, требуется подготовка и овладение специальными методами, правилами и технологиями, которые отрабатывались на протяжении десятилетий развития во многих развитых странах с рыночной ориентацией. Прежде всего, это относится к планированию и определению показателей производственной и коммерческой деятельности, обеспечивающих долговременный успех компаний в условиях постоян-
ной конкуренции, Необходимо так же правильно оценивать и использовать свои достоинства и конкурентные преимущества для эффективного противостояния угрозам и опасностям, формирующимся во внешней среде, и уметь максимально возможно использовать открывающиеся возможности для своего развития,
Значимость стратегий ООО «С7 Сервис» для развития холдинга «в7»
Развитие авиационного транспорта не только в России, глобализация и интернационализация рынка воздушных пассажирских перевозок, прежде всего, во всем мире и усиление (ужесточение)конкуренции на рынках авиаперевозок привели к эволюции стратегического мышления управленческого корпуса в направлении расширения географии применения стратегического управления и его содержания. Традиционно понятие «стратегическое управление» связывалось с крупными холдинговыми транснациональными не авиационными корпорациями, имеющими возможность тратить большие средства на проведение изменений в деятельности и системе управления. Однако в современных условиях идеи и принципы стратегического управления оказываются полезными и необходимыми для предприятий авиационного сектора как «больших» холдинговых компаний, так и их «маленьких» бизнес-единиц. Появление холдинговых структур в авиационном бизнесе, крупные слияния и поглощения авиакомпаний - вот реальность сегодняшних дней. Вектор поиска современных менеджеров и собственников ведущих корпораций связан с поиском путей
своего стратегического развития, постановкой целей и определением своего места в будущем. В условиях высококонкурентного и нестабильного рынка необходимо совершенствование стратегического управления организациями с тем, чтобы превзойти конкурентов, максимизировать полезность обществу и повысить рентабельность деятельности.
Разработка стратегии развития бизнес-единицы ООО «С7 Сервис» холдинга <^7» будет способствовать повышению устойчивости функционирования в условиях обостряющийся конкурентной борьбы среди воздушных перевозчиков как опорной компании транспортной инфраструктуры государства.
Кроме этого, как показала международная практика, разработка стратегии бизнес-единицы холдинга позволяет повысить экономическую эффективность и его финансовую стабильность.
Уровни главной стратегии ООО «С7 Сервис»
Авиационная группа компаний «Б7» -молодая структура, организовавшаяся на базе авиакомпании «Сибирь» в середине прошлого десятилетия, Бизнес-единицами данного холдинга являются компании, специализирующиеся на различных профильных авиационных бизнесах,
В настоящее время в российской экономике в целом и в авиационной сфере, в частности, нет сформировавшегося стандарта, правил, понятий как должны развиваться бизнес-единицы, объединенные в холдинг Исследования мирового опыта в данной сфере позволяют утверждать, что он может быть приемлем и для рос-
а
сийских компаний. Существует прямая зависимость между выбранной стратегией развития бизнес-единицы и получаемым доходам холдинга в целом. Поэтому одной из главных исследовательских задач является выявление стратегических направлений деятельности бизнес-единицы «С 7 Сервис» холдинга <^7».
Принимая во внимание мнение американских экономистов У. Кинга и Д. Клиланда (16), при выборе, разработке, а также детализации стратегии важно учитывать синергизм, являющийся их важным элементом. Синергический эффект необходимо учиться планировать и извлекать, поскольку, каким бы большим он ни был, он не появиться вдруг. Он возможен в случае, если синергию выявляют, определяют и закладывают в детально обоснованные планы.
Под главной стратегией «С7 Сервис» понимается согласование интересов внешних взаимосвязанных групп (клиентов), внутренних ресурсов и взаимозависимых стратегических понятий, поведения и планов, с помощью которых «С7 Сервис» способно достичь стратегической цели. Основные уровни главной стратегии «С7 Сервис»:
- ответственность перед обществом;
- коммерческая стратегия (стратегические выгоды или интересы, конкуренция/поиск свободного места на рынке, рост/стабилизация/пересмотр направления деятельности);
- стратегия конкурентов;
- стратегия, поддерживающая коммерческую деятельность и успех в конкурентной борьбе (функциональная стратегия). Главная стратегия «С7 Сервис» означает принятое на основе глубокого осмысления целей и видения приоритетных путей разви-
тия решение, которое утверждает ее отношение к окружающей его среде и образец поведения в области сервисной деятельности.
Стратегия и возможности
Главная стратегия поведения «С7 Сервис» на рынке - это необычное поведение организации, которое может носить наступательный, оборонительный или компромиссный характер. На выбор главной стратегии «С7 Сервис» оказывают влияние внутренние и внешние факторы холдинга, а также собственные устремления, в которых необходимо утвердиться самим, прежде чем сделать окончательный выбор главной стратегии.
После анализа ситуации была найдена такая линия поведения, при которой собственные взгляды, предпосылки и цели совпадут с возможностями и ограничениями, диктуемыми внешним окружением.
Характер главной стратегии «С7 Сервис» в ходе реализации может изменяться. Изменение условий, в которых вынуждено работать «С7 Сервис», может привести к такому изменению главной стратегии, что она превратится из оборонительной в наступательную.
Главная стратегия «С7 Сервис» должна предусматривать возможности:
- поглощения (когда «С7 Сервис» поглощает менее удачливых партнеров/ конкурентов);
- слияния (в результате объединения (на разных условиях) капитала «С7 Сервис» нескольких компаний появляется иная, и более сильная компания;
- открытия филиала «С7 Сервис» как в стране, так и за рубежом;
- приобретения «С7 Сервис» акций других компаний;
- налаживания «С7 Сервис» деловых контактов в различных сферах деятельности (научно-технической, производственной, коммерческой и т.п.) с другими предприятиями;
- вертикальной интеграции «С7 Сервис» (расширить деятельность на основе присоединения ею компаний
- поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов, а также других сервисных фирм),
Следующим шагом «С7 Сервис» необходимо выбрать одну из общих маркетинговых стратегии или их комбинацию:
- расширить существующие рынки;
- проникнуть на новые рынки;
- поддержать уровень сбыта на существующих рынках;
- сконцентрировать коммерческие и маркетинговые усилия на меньшем числе рынков в целях эффективного использования ограниченного количества ресурсов, которые бизнес-единица может выделить на осуществление маркетинговой деятельности;
- уйти с рынка,
Заключение
В заключение хотелось бы отметить: при разработке стратегии развития бизнес-единицы холдинга необходимо определить ключевые этапы, их цели и способы достижения, Однако чтобы эта работа была эффективной, она должна быть правильно организована, Грамотная стратегия поможет финансовому директору холдинга расставить приоритеты в финансировании различных направлений бизнеса, снизить цену капиталовложений и установить долгосрочные партнерские отношения с инвесторами, Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование - от этого зависят перечень и
существует прямая зависимость между выбранной стратегией развития бизнес-единицы и получаемым доходам холдинга в целом
последовательность действий по разработке стратегии.
Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования, на наш взгляд, является корпоративная стратегия, с которой целесообразно начинать процесс стратегического планирования развития холдинга и его бизнес-единиц.
Литература
1. Андреев С.И. Принятие решений в маркетинговых ситуациях // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - № 10. -С. 19-22.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: ПитерКом, 2006.
3. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М.: Финстат-информ, 2010.
4. Бончарук В.А. Менталитет и стратегии российского бизнеса (Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.iteam.ru/publications/
5. Гусаков А. Приступая к разработке стратегии // Ясная стратегия бизнеса. - М.: Вершина, 2009.
6. Демидов В.Е. Маркетинг: как эффективно действовать на рынке // Маркетинг. - 2009. - № 8. - С. 36-38.
а
9. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации // Управление компанией. - 2009 - № 6. - С.19-24.
10. Ларионов А.С. Исследование глобальных, корпоративных и конкурентных стратегий (Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/ seniorspublicsmenu/50
11. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Проспект, 2011.
12. Новицкий Е. Стратегическое планирование в высокодиверсифицирован-ных корпоративных структурах: о мировой практике и опыте АФК «Система» // Российский экономический журнал. - 2009. - № 8 . - С.72-78.
13. Портер М.Э. 10 кирпичей, из которых можно построить стратегию (Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.iteam.ru/publications.
14. Теория управления / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина. - М.: Изд-во РАГС, 2010.
15. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. - 12 издание. - 2009.
16. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс, 1982 и др.
Alexandr V. Katorgin
Commercial Director, S7 Service LLC
Aviation: Managing Strategies of Business Units for the Sake of the Holding Company Development
_Abstract
Based on the fact that there is a direct correlation between the chosen strategy of a business unit and the income of the holding company as a whole, the author focuses on the strategic directions of the S7 Service LLC business unit, which is part of the S7 Aviation Holding Company. He assesses the amendment of the strategy for S7 Service LLC as one of the main tasks in the conditions of the necessity for adjusting airlines, airports and other participants in the aviation and transportation infrastructure to the constantly changing environment.
Keywords: strategic management, highly competitive market, business unit, S7 Service LLC, development strategy, shift in strategy
