CC BY
45
Вестник Евразийской науки / The Eurasian Scientific Journal https://esj.today 2018, №2, Том 10 / 2018, No 2, Vol 10 https://esj.today/issue-2-2018.html URL статьи: https://esj.today/PDF/81ECVN218.pdf Статья поступила в редакцию 21.04.2018; опубликована 19.06.2018 Ссылка для цитирования этой статьи:
Крохичева Г.Е., Архипов Э.Л., Лилеева Л.Р., Фуникова Е. А. Модель стратегии экономической безопасности в управлении производственным холдингом // Вестник Евразийской науки, 2018 №2, https://esj.today/PDF/81ECVN218.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
For citation:
Krokhicheva G.E., Arkhipov E.L., Lileeva L.R., Funikova E.A. (2018). Technological entrepreneurship in the economic security system. The Eurasian Scientific Journal, [online] 2(10). Available at: https://esj.today/PDF/81ECVN218.pdf (in Russian)
УДК 33
Крохичева Галина Егоровна
ФГБОУ ВО «Донской государственный технический университет», Ростов-на-Дону, Россия Заведующий кафедрой «Экономической безопасности, учета и права»
Доктор экономических наук, профессор E-mail: [email protected]
Архипов Эдуард Леонидович
ФГБОУ ВО «Донской государственный технический университет», Ростов-на-Дону, Россия
Доцент кафедры «Экономической безопасности, учета и права»
Кандидат экономических наук E-mail: [email protected]
Лилеева Лариса Рафаиловна
ФГБОУ ВО «Донской государственный технический университет», Ростов-на-Дону, Россия
Доцент кафедры «Экономической безопасности, учета и права»
Кандидат экономических наук E-mail: [email protected]
Фуникова Екатерина Андреевна
ФГБОУ ВО «Донской государственный технический университет», Ростов-на-Дону, Россия Магистрант кафедры «Экономической безопасности, учета и права»
E-mail: [email protected]
Модель стратегии экономической безопасности в управлении производственным холдингом
Аннотация. Статья посвящена исследованию сущности управления холдинговыми структурами, так как их деятельность немыслима без четкого иерархического взаимодействия всех структурных подразделений с акцентом на достижение миссии субъекта правоотношения посредством реализации умелой стратегии. Авторами, определена иерархия стратегий и взаимосвязь стратегического и оперативного контуров управления для обеспечения экономической безопасности холдинга с акцентом на корпоративную стратегию, а также предлагаются различные инструменты обеспечения роста стоимости компании для целей корпоративной безопасности по бизнес-процессам с использованием инструментов бухгалтерского инжиниринга и баз данных по внутреннему аудиту. Корпоративная стратегия базируется в свою очередь на стратегическом и оперативном контурах. Разработанная и предложенная авторами, модель стратегии экономической безопасности в управлении
производственным холдингом позволяет принимать релевантные управленческие решения, обеспечивающие выбор и/или разработку бизнес-стратегий по реализуемым бизнес-направлениям, воплощать планы в реальные, работающие и приносящие доход проекты с акцентом на их результативность и подконтрольность, выраженную через обеспечение защиты субъекта правоотношения от внешних и внутренних угроз, а так же обеспечивающие стабильное развитие посредством максимизации доходности.
Вклад авторов.
Лилеева Л.Р., Архипов Э.Л. - автор внес существенный вклад в написание статьи. Собрал, проанализировал и интерпретировал информацию, внес предложения и рекомендации.
Архипов Э.Л. - автор осуществил написание части статьи.
Фуникова Е.А. - автор осуществил написание части статьи.
Крохичева Г.Е. - автор оказывал участие в написание части статьи, одобрил окончательную версию статьи перед её подачей для публикации.
Ключевые слова: экономическая безопасность; бизнес-процесс; стратегическое управление; оперативное управление; внутренний аудит; цепочка создания стоимости; база данных; производный балансовый отчет
В настоящее время в условиях неопределенности и рыночных отношений с учетом антироссийских санкций в целях обеспечения стратегической безопасности, а также экономического развития бизнеса необходимо и целесообразно акцентировать внимание на управлении холдингами, а также другими субъектами правоотношений, которые могут попасть под санкции, но являются отраслеобразующими и жизнеобеспечивающими, обеспечивают стабильное развитие экономических отношений в России.
Таким образом, под базелем экономической безопасности в холдинговой структуре логично понимать постоянный, непрерывный, и в то же время быстрореагирующий на внешние и внутренние изменения контроль, с особым акцентом на релевантное информационное и ресурсное обеспечение всей финансово-хозяйственной деятельности посредством реализации стратегических, тактических и оперативных целей. Стоит так же отметить тот факт, что все изменения в рыночной действительности связанные с производством и реализацией продукции происходят в условиях риска и неопределенности рынка, а значит первостепенной задачей собственника бизнеса является выявление и использование инструментов внутрипроизводственных резервов оптимизации затрат на производство продукции и роста стоимости субъекта правоотношения без использования противозаконных (мошеннических) схем и методов, а так же без нарушения международного и Российского законодательства с акцентом на механизмы, методы и средства защиты, обеспечивающие эффект стабильного развития.
Мониторинг стратегий и классификаций управления используется при разработке и создании стратегии экономической безопасности в управлении производственным холдингом, так и в целях обеспечения стратегии развития любой компании [9].
Важно отметить, что любая стратегия строится для достижения миссии фирмы, так для производственного холдинга это максимизация прибыли посредством производства и реализации товара, а значит основополагающим фактором достижения миссии является релевантность процесса производства и реализации, что немыслимо без управления стоимостью продукта, она в свою очередь в стратегическом управленческом учете может зависеть от множества взаимосвязанных факторов, которые представляются в основном двумя
видами: структурные и функциональные. Так, из структурных факторов целесообразным является выделение пяти основных для любой группы продукции:
1. Мониторинг рынка для создания и продвижения нового продукта, который требует в свою очередь ресурсы для вложения в исследования и разработку, а также само производство;
2. Развитие посредством вертикальной интеграции в цепочке создания стоимости продукта;
3. Наличие целесообразных материально-технической базы и человеческого капитала необходимых в управлении и производстве продукции;
4. Концепции, механизмы, методы и средства оценки факторов рисков на каждой стадии цепочки создания стоимости в целях принятия дальнейших релевантных управленческих решений;
5. Достаточный и необходимый ассортимент продукции и услуг для клиентского сервиса.
Функциональные факторы в свою очередь зависят от места субъекта правоотношения на рынке товаров и услуг в условиях санкций и конкуренции, они пропорциональны показателям финансово-хозяйственной деятельности самого субъекта правоотношения, к ним целесообразно отнести:
1. Креативность мышления работников и степень ответственности топ-менеджеров, позволяющие сопоставлять конгруэнтность интересов компании и персонала, а также достигать синергетического эффекта повышающего производительность труда;
2. Релевантное управление качеством продукции и производственных процессов по международным стандартам с особым акцентом на изменения Российских стандартов, обусловленных переходом на международные;
3. Уровень загрузки производственных мощностей, а также ее целесообразность в совокупности с ответственностью за простои и нерациональное использование оборудования;
4. Устойчивость и гибкость связей с клиентами и/или поставщиками для оптимальных затрат субъекта правоотношения.
В целях мониторинга самих субъектов правоотношения так же необходим мониторинг среды их обитания, так модель управления экономической безопасностью региона позволяет понять каким образом целесообразно действовать и действуют различные предприятия, в том числе и холдинговые компании [11].
При осуществлении холдингом своей деятельности затрагиваются многочисленные международные аспекты: экономические, политические, правовые, и другие, модель анализа внешнеэкономической деятельности холдинговых структурах позволяет разобраться с важностью и значимостью стратегии развития холдингов, а также особенностях их реализации [10].
Важнейшим элементом обеспечения стратегии экономической безопасности в управлении производственным холдингом является концепция принятия работниками на себя обязательств по постоянному совершенствованию бизнес-процессов и стратегий, а также принятия решений по выполнению мер безопасности бизнеса во всех сферах, что напрямую зависит от организационной структуры компании.
В следствии вышеизложенного авторами разработана и предложена модель стратегии экономической безопасности в управлении производственным холдингом, которая представлена посредством эффективного управления в холдинге для обеспечения экономической безопасности бизнеса и успешной финансово-хозяйственной деятельности субъекта правоотношения в конкурентной среде с точки зрения функциональных факторов. Организационная структура верхнего уровня управления в компании представлена кадрами высокого профессионального уровня с профильным высшим образованием, так для реализации стратегии экономической безопасности в холдинговой структуре целесообразно создать эффективную организационную структуру по трем уровням управления:
• верхний уровень - руководство управляющей компании холдинга;
• средний уровень - руководители производственных и торговых площадок;
• нижний уровень - руководители внутри структурных бизнес-единиц.
Стоит отметить, что организация внутреннего контроля, ее цели и задачи, а также принципы построения во многом определяют успешность самого субъекта правоотношения т. е. производственного холдинга, а это немыслимо без умелого управления компанией посредством принятия верных стратегических управленческих решений ее руководством [4].
Так, во главе трехуровневой системы управления холдингом стоит генеральный директор, при этом функции руководства компании для каждого из трех уровней должны быть закреплены в учетной политике холдинга по управленческому учету по двум направлениям (контурам): стратегическому и оперативному. Предложенная авторами модель содержит прогнозную оценку распределения ресурсов руководителя-управленца по двум контурам: оперативному и стратегическому, при этом в корпоративных регламентах указываются только основные функции руководителей, по которым управленец является главным ответственным бизнес-процесса и обеспечивает контроль экономической безопасности компании в соответствии с регламентом занимаемой должности. Принятие решений и контроль информации, как правило, осуществляет Стратегический комитет (или Бюджетный комитет) холдинга.
Организационная структура по функциям управления и контурам ответственности представлена в таблице 1.
Таблица 1
Организационная структура и функции управления верхнего уровня холдинга
Ответственное лицо бизнес-процесса (должность) Функции управления Занятость ответственного лица по контурам управления, %
оперативный контур (I) стратегический контур (II) I II
Генеральный директор 1. Контроль оперативных результатов. 2. Управление службой персонала компании (англ. HR - Human Resources). 3. Управление безопасностью. 4. Принятие решений по сложным вопросам. 5. Представительские уровни. 1. Формирование стратегических направлений деятельности. 2. Управление экономической безопасностью бизнеса. 3. Формирование и постановка бизнес-целей. 4. Управление корпоративной стратегией. 5. Управление организационным развитием. 6. Принятие инвестиционных решений 30 70
Ответственное лицо бизнес-процесса (должность) Функции управления Занятость ответственного лица по контурам управления, %
оперативный контур (I) стратегический контур (II) I II
Заместитель генерального директора по стратегическому развитию 1. Управление оперативным бизнес-бюджетированием и бизнес-аналитикой. 2. Управление текущим производственным развитием. 3. Управление спецпроектами. 4. Подготовка решений по сложным вопросам. 5. Административный контроль оперативных решений и исполнения оперативных функций экономической безопасности. 1. Общее администрирование процесса стратегического управления. 2. Управление стратегическим бизнес-бюджетированием и бизнес-анализом, в т. ч. подготовка бизнес-целей. 3. Декомпозиция бизнес-целей и корпоративной стратегии. 4. Управление стратегическими проектами. 5. Подбор стратегии взаимодействия с органами государственной власти по функциям (англ. GR -Government Relations): - формирование благоприятного имиджа компании среди политической элиты; - решение практических вопросов с государственными компаниями; - формирование благоприятной атмосферы отношений с регулирующими органами; - решение судебных вопросов; - решение вопросов входа на новый рынок. 30 70
Директор по стратегическому маркетингу 1. Формирование и реализация программ продвижения продукта. 2. Управление разработкой дизайна продукта. 1. Формирование и реализация маркетинговой стратегии. 2. Управление марочным портфелем компании. 50 50
Директор по развитию технологии и качества производства 1. Управление развитием технологии (в т. ч. аудит технологии). 2. Управление развитием качества (в т. ч. аудит качества) 1. Формирование и реализация стратегии качества. 70 30
Исполнительный директор 1. Оперативное управление продажами. 2. Управление Trade-маркетингом. 3. Оперативное управление федеральным клиентским сервисом (Сшйэт-Сервис + клиентская логистика). 4. Управление закупками «биржевого сырья». 5. Управление закупками аутсорсинговой продукции. 1. Формирование и реализация стратегии продаж. 2. Формирование и реализация стратегии федерального клиентского сервиса. 3. Формирование и реализация стратегии закупок биржевых товаров. 4. Формирование и реализация стратегии закупок аутсорсинговой продукции 80 20
Ответственное лицо бизнес-процесса (должность) Функции управления Занятость ответственного лица по контурам управления, %
оперативный контур (I) стратегический контур (II) I II
Директор по информационным технологиям 1. Управление экономикой (операционное бюджетирование). 2. Управление финансами (кратко- и долгосрочная ликвидность). 3. Управление учетом (бухгалтерским и управленческим) и контролем. 4. Организация риск-ориентированного подхода во внутреннем аудите. 5. Анализ бизнес-процессов и систем их контроля для увеличения стоимости предприятия. 1. Общее управление бизнес-единицами. 2. Управление производством и технологией. 3. Управление техническим обеспечением бизнес-единиц. 4. Управление качеством продукции. 5. Управление закупками (в т. ч. логистикой) сырья и материалов (кроме «биржевого»). 6. Управление локальным клиентским сервисом. 7. Управление кадрами. 8. Управление 1Т-поддержкой. 9. Управление юридической поддержкой. 10. Управление безопасностью процессов. 12. Выполнение представительских функций. 70 30
Директор по финансам и экономике отвечает 1. Управление экономикой (операционное бюджетирование). 2. Управление финансами (кратко- и долгосрочная ликвидность). 3. Управление учетом (бухгалтерским и управленческим) и контролем. 4. Организация риск-ориентированного подхода во внутреннем аудите. 5. Анализ бизнес-процессов и систем их контроля для увеличения стоимости предприятия. Стратегия по финансам и экономике. 80 20
Директор завода 1. Общее управление бизнес-единицами. 2. Управление производством и технологией. 3. Управление техническим обеспечением бизнес-единиц. 4. Управление качеством продукции. 5. Управление закупками (в т. ч. логистикой) сырья и материалов (кроме «биржевого»). 6. Управление локальным клиентским сервисом. 7. Управление кадрами. 8. Управление 1Т-поддержкой. 9. Управление юридической поддержкой. 10. Управление безопасностью процессов. 12. Выполнение представительских функций. Стратегия по заводу. 80 20
Разработано автором Лилеевой Л.Р.
Вестник Евразийской науки 2018, №2, Том 10 ISSN 2588-0101
The Eurasian Scientific Journal 2018, No 2, Vol 10 https://esj.today
Для генерального директора соотношение между контурами может отклоняться от общего принципа Парето (80/20) с учетом особенностей видов деятельности компании до 70 % ресурсов управленца по основным функциям модели, оперативный контур управления генерального директора составляет в модели около 30 % по пяти функциям.
Первая линия подчинения генеральному директору включает топ- менеджеров:
• заместитель генерального директора по стратегическому развитию, который ответственен в том числе и за идентификацию рисковых ситуаций в системе экономической безопасности, что является важнейшим элементом контроля и контроллинга обеспечивающего достижение стратегии холдинга [5];
• директор по стратегическому маркетингу;
• директор по развитию технологии и качества производства;
• исполнительный директор;
• директор по информационным технологиям (англ. Information Technology (IT) Director) ответственен в том числе и за информационно - учетное обеспечение экономической безопасности хозяйствующих субъектов т. е. за формирование и дальнейшее использование нужных массивов данных и баз данных в целях принятия оперативных, тактических и стратегических релевантных решений [3];
• директор по финансам и экономике, эффективная деятельность которого обеспечивается использованием модель повышения экономической безопасности в финансовой сфере [1];
• директор производственного комбината.
Функции заместителя генерального директора по стратегическому развитию в рамках стратегического контура составляют 70 %.
При этом подбор стратегии взаимодействия с органами государственной власти по функциям (англ. GR - Government Relations) включает:
формирование благоприятного имиджа компании среди политической элиты;
решение практических вопросов с государственными компаниями;
формирование благоприятной атмосферы отношений с регулирующими органами;
решение судебных вопросов;
решение вопросов входа на новый рынок.
Оперативный контур управления заместителя генерального директора по стратегическому развитию в модели составляет 30 % и включает пять функций.
В верхнем уровне структуры управления компании рекомендуется должность директора по стратегическому маркетингу, стратегический контур которого колеблется от 60 %.
Оперативное управление директора по стратегическому маркетингу колеблется до 40 % по функциям: формирование и реализация программ продвижения продукта, управление разработкой дизайна продукта.
Директор по развитию технологии и качества производства занимает свой ресурс в стратегическом управлении на 70 % и исполняет, в основном, функции формирования и реализации стратегии качества.
Оперативное управление производством для него составляет 30 % по управлению развитием технологии, в т. ч. аудит безопасности технологии и по управлению развитием качества, в т. ч. аудит качества.
Стратегический контур исполнительного директора ключевого бизнес-процесса «Производство» в модели составляет (20 %) по основным функциям.
Управление исполнительного директора основными бизнес-процессами производства, в основном, оперативное (80 %).
Управление закупками «биржевого сырья» - одна из основных функций исполнительного директора. Биржевым сырьем является сырье, приобретаемое в целях обеспечения запаса в объемах, которые не влияют на текущую ритмичность производства.
Управление закупками сырья всех видов для обеспечения ритмичности производства -функция генеральных директоров заводов холдинга.
Директор по информационным технологиям обеспечивает управление развитием 1Т (в т. ч. аудит 1Т), оперативный контур 70 %. Стратегический контур, которого (30 %) обеспечивает стратегию по 1Т и информационную безопасность компании.
Директор по финансам и экономике организует систему внутреннего аудита компании, которая обеспечивает финансовую безопасность по направлениям, за счет оперативного контроля (80 %).
В стратегическом контуре (20 %) директор по экономике и финансам, формирует и реализует стратегию по финансам и экономике.
Оперативный контур управления (80 %) директоров заводов составляет основную часть управления бизнес-единицами, производством и технологией, техническим обеспечением бизнес-единиц, качеством продукции, закупками (в т. ч. логистикой) сырья и материалов (кроме «биржевого»), локальным клиентским сервисом, кадрами, 1Т-поддержкой, юридической поддержкой, безопасностью процессов.
Бизнес-стратегия в холдинге осуществляется по направлениям продуктов, при этом часть стратегий может делиться по бизнес-направлениям:
• стратегия продаж;
• стратегия производства;
• стратегия качества;
• маркетинговая стратегия;
• стратегия клиентского сервиса.
Однако, стратегии закупок, по экономике и финансам, стратегия по 1Т не могут быть разделены по бизнес-направлениям.
Контроль экономической безопасности осуществляется при оперативном планировании в рамках квартала и месяца по каждой функции, важным элементом при этом выступает трансакционный контроль в системе адаптивного управления [7].
Для обеспечения экономической безопасности в оперативном управлении целесообразно использование базы данных «Внутренний аудит в системе экономической безопасности» [8], зарегистрированной в Реестре баз данных Федеральной службы по интеллектуальной собственности, которая является эффективным инструментом предотвращения финансовых рисков в конкурентной среде. Стоит отметить, что аудит в
системе экономической безопасности построен как системе мониторинга и контроллинга как внешних, так и внутренних факторов [6]. Однако, одним из инструментов выявления текущих внутрипроизводственных резервов для оптимального объема затрат на производство продукции, роста стоимости предприятия может стать система производных балансовых отчетов на основе стратегического производного баланса интегрированного риска. Методика производного балансового отчета интегрированного риска может применяться для ежедневного отслеживания уровня рисков [2], и позволяет принимать решения по стратегическому управлению и обеспечения экономической безопасности холдинга в целом и отдельных его структурных единиц.
Таким образом, модель стратегии экономической безопасности в управлении производственным холдингом позволяет принимать релевантные управленческие решения, обеспечивающие выбор и/или разработку бизнес-стратегий по реализуемым бизнес-направлениям, воплощать планы в реальные, работающие и приносящие доход проекты с акцентом на их результативность и подконтрольность, выраженную через обеспечение защиты субъекта правоотношения от внешних и внутренних угроз, а так же обеспечивающие стабильное развитие посредством максимизации доходности.
ЛИТЕРАТУРА
1. Архипов Э.Л. Модель повышения экономической безопасности в финансовой сфере. Интернет-журнал «Научное обозрение» №12 2013 http://www.sced.ru/ru/index.php?option=com_content&view=article&id=236:nauchn oe-obozrenie-12-2013&catid=39&limitstart=9 (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус.
2. Архипов Э.Л. Производный балансовый отчет интегрированного риска. Свидетельство об официальной регистрации программы для ЭВМ. №2006612789 от 04 августа 2006 г. Официальный бюллетень федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам. Программы для ЭВМ базы данных топологии интегральных микросхем. Москва: ФГУ ФИПС, 2006 г.
1. Варламова В.В. Информационно-учетное обеспечение экономической безопасности хозяйствующих субъектов. Интернет-журнал Института Государственного управления, права и инновационных технологий (ИГУПИТ) «НАУКОВЕДЕНИЕ» №4 2012 http://naukovedenie.ru/PDF/4ergsu412.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус.
3. Корнева Г.В. Организация внутреннего контроля: цели, задачи и принципы построения. Интернет-журнал Института Государственного управления, права и инновационных технологий (ИГУПИТ) «НАУКОВЕДЕНИЕ» №4 2011 http://naukovedenie.ru/sbornik9/9-9.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус.
4. Крохичева Г.Е., Архипов Э.Л., Баздикян М.Ю., Истомин А.В. Идентификация рисковых ситуаций в системе экономической безопасности // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 9, №4 (2017) http://naukovedenie.ru/PDF/95EVN417.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
5. Крохичева Г.Е., Архипов Э.Л., Баздикян М.Ю. Аудит в системе экономической безопасности // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №5 (2015) http://naukovedenie.ru/PDF/124EVN515.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI: 10.15862/124EVN515.
6.
7.
8. 9.
Лесняк В.В. Трансакционный контроль в системе адаптивного управления // Интернет-журнал Науковедение. 2013. № 3 (16). С. 106. https://naukovedenie.ru/PDF/06ergsu313.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
Лилеева Л.Р., Архипов Э.Л., Сидоренко Е.Н., Баздикян М.Ю. Внутренний аудит в системе экономической безопасности № 2018620011 от 09 января 2018 г.: Официальный бюллетень федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам. Программы для ЭВМ и базы данных топологии интегральных микросхем. Москва: ФГУ ФИПС, 2018 г.
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 224 с.
Мезенцева Ю.Р. Модель анализа внешнеэкономической деятельности холдинговых структурах // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №1 (2016) http://naukovedenie.ru/PDF/59EVN116.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
Феофилова Т.Ю. Модель управления экономической безопасностью региона. Интернет-журнал Института Государственного управления, права и инновационных технологий (ИГУПИТ) «НАУКОВЕДЕНИЕ» №6 (25) 2014 http://naukovedenie.ru/PDF/126EVN614.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз.
рус.
Krokhicheva Galina Egorovna
Don state technical university, Rostov-on-don, Russia E-mail: [email protected]
Arkhipov Eduard Leonidovich
Don state technical university, Rostov-on-don, Russia E-mail: [email protected]
Lileeva Larisa Rafailovna
Don state technical university, Rostov-on-don, Russia
E-mail: [email protected]
Funikova Ekaterina Andreevna
Don state technical university, Rostov-on-don, Russia
E-mail: [email protected]
Technological entrepreneurship in the economic security system
Abstract. The article is devoted to the study of the essence of management of holding structures, since their activity is inconceivable without a clear hierarchical interaction of all structural units with an emphasis on achieving the mission of the subject of legal relations through the implementation of a skillful strategy. The authors defined the hierarchy of strategies and the relationship between the strategic and operational control loops to ensure the economic safety of the holding with an emphasis on corporate strategy, as well as various tools to ensure the company's growth in corporate security for business processes using accounting engineering tools and databases for internal audit. The corporate strategy is based in turn on the strategic and operational contours. The model of the economic security strategy developed by the authors in the management of the production holding allows us to make relevant management decisions that ensure the selection and/or development of business strategies for the business areas being implemented, translate plans into real, working and revenue-generating projects with an emphasis on their performance and control, expressed through ensuring the protection of the subject of legal relations from external and internal threats, as well as ensuring a stable development of mediators the maximize profitability.
Keywords: economic security; business process; strategic management; operational management; internal audit; value chain; database; derivative balance sheet
