CC BY
14АУТСОРСИНГ В РОССИИ: ОПЫТ РЕГИОНАЛЬНОГО РЫНКА ТРУДА (НА ПРИМЕРЕ УРАЛЬСКОГО РЕГИОНА)
OUTSOURCING IN RUSSIA: THE EXPERIENCE OF THE REGIONAL LABOUR MARKET (ON THE EXAMPLE OF THE URAL REGION)
ПОЛУЧЕНО 02.05.2020 ОДОБРЕНО 16.05.2020 ОПУБЛИКОВАНО 25.08.2020 УДК 005.591.4 DOI 10.12737/2305-7807-2020-68-74
ВАСИЛИШИН Р.В.
Магистрант кафедры управления персоналом и психологии, ФГАОУ ВО «Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина», г. Екатеринбург
VASILISHIN R.V.
Master's Degree Student, Department of Personnel Management and Psychology, Ural Federal University named after the first President of Russia B.N. Yeltsin, Ekaterinburg
e-mail: [email protected] КАЗАКОВА Ю.Е.
Ведущий специалист Центра взаимодействия с работодателями, ФГАОУ ВО «Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина», г. Екатеринбург
KAZAKOVA YU.E.
Leading Specialist, Center for Interaction with Employers, Ural Federal University named after the first President of Russia B.N. Yeltsin, Ekaterinburg
e-mail: [email protected]
ОХОТНИКОВ О.В.
Канд. филос. наук, доцент кафедры управления персоналом и психологии, ФГАОУ ВО «Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина», г. Екатеринбург
OKHOTNIKOV O.V.
Candidate Philosophical Sciences, Associate Professor, Department of Personnel Management and Psychology, Ural Federal University named after the first President of Russia B.N. Yeltsin, Ekaterinburg
e-mail: [email protected]
Одним из ключевых инструментов повышения эффективности деятельности организации, имеющим широкое распространение в мировой практике, является аутсорсинг — передача вспомогательного функционала внешним контрагентам. В России аутсорсинг является хотя и динамично развивающимся видом услуг, но в тоже время относительно новым. Перед отечественным рынком аутсорсинга стоит множество задач, включая формирование новой индустрии и профессии, подготовку профессиональных кадров аутсорсинга, разработку индустриальных стандартов. Руководители организаций с подозрением относятся к перспективе отказаться от реализации ряда обеспечивающих процессов, передать их на откуп сторонней организации. Таким образом, актуальность исследования обуславливается существованием неоднозначного отношения организаций к аутсорсингу, наличием причин полного отказа от применения подобной практики в своей деятельности.
Актуальность исследования усиливается ее практической направленностью. Материалы работы могут быть использованы в последующих научных исследованиях эффективности функционирования сферы аутсорсинговых услуг на рынке труда и подготовке рекомендаций для руководителей и сотрудников организаций, необходимых в рамках практического применения механизма аутсорсинга.
Объектом исследования является аутсорсинг как элемент системы кадрового планирования организаций. Предметом исследования является практика использования аутсорсинга в деятельности организаций. Цель исследования — проанализировать отношение организаций к использованию аутсорсинга в деловой практике на примере крупных промышленных компаний Уральского и других регионов России.
Анализ эмпирического материала, полученного с помощью метода анкетного опроса входе изучения мнений организаций (на примере Уральского рынка труда) об эффективности использования аутсорсинга, показал, что отношение руководителей и персонала кэтому механизму настороженное из-за наличия рисков, связанных с финансовыми, юридическими и психологическими аспектами в его применении для решения бизнес-задач организации.
Ключевые слова: аутсорсинг, аутсорсинговые услуги, рынок труда, организация, эффективность деятельности. Abstract
One of the key tools for improving the effectiveness of the organization's activities, which is widely used in the world practice, is outsourcing-the transfer of auxiliary functionality to external contractors. In Russia, outsourcing is a dynamically developing type of service, but at the same time it is relatively new. The domestic outsourcing market faces many challenges, including the formation of a new industry and profession, the training of professional outsourcing personnel, and the development of industry standards. Managers of organizations are suspicious of the prospect of abandoning the implementation of a number of supporting processes
and transferring them to a third-party organization. Thus, the relevance of the study is due to the existence of an ambiguous attitude of organizations to outsourcing, the presence of reasons for the complete rejection of the use of such practices in their activities.
The relevance of the study is enhanced by its practical orientation. The materials of the work can be used in subsequent scientific studies of the effectiveness of the outsourcing services sector in the labor market and the preparation of recommendations for managers and employees of organizations that are necessary in the practical application of the outsourcing mechanism.
The object of the study is outsourcing as an element of the personnel planning system of organizations. The subject of the study is the practice of using outsourcing in the activities of organizations. The purpose of the study is to analyze the attitude of organizations to the use of outsourcing in business practice on the example of large industrial companies in the Ural and other regions of Russia.
The analysis of empirical material obtained using the questionnaire method in the course of studying the opinions of organizations (for example, the Ural labor market) on the effectiveness of outsourcing showed that the attitude of managers and staff to this mechanism is wary because of the risks associated with fnancial, legal and psychological aspects in its application to solve business problems of the organization.
Keywords: outsourcing, outsourcing services, labor market, organization, performance.
Актуальность темы исследования. Современный рынок динамичен и подвержен различным влияниям. Одним из драйверов изменений несомненно являются технологические инновации. Вопрос, который встает перед всеми участниками рынка во все времена, сегодня звучит как никогда актуально: каким образом организовать свою деятельность так, чтобы она была максимально эффективно направлена на достижение ключевых целей при минимуме издержек?
Одним из инструментов достижения этой цели, который доказал свою эффективность в мировой практике, является аутсорсинг — передача вспомогательного функционала внешним контрагентам. Если не углубляться в историю менеджмента, то достаточно сказать, что с развитием цифровых технологий аутсорсинг становится все более понятным, доступным и популярным элементом стратегического планирования. Несмотря на то что еще не существует нормативного акта, который бы регулировал аутсорсинг в нашей стране, процесс передачи бизнес-задач уже является важной частью политики многих предприятий. Экономические кризисы неизбежно приводят к тому, что компании начинают искать пути оптимизации своей деятельности, в том числе интересоваться использованием аутсорсинга. Многие крупные отечественные организации внедрили данную технологию в свою деятельность в ходе кризиса 2008 г. и успешно используют этот опыт и сегодня.
Однако, в России аутсорсинг является хотя и динамично развивающимся видом услуг, но в тоже время относительно новым. Перед отечественным рынком аутсорсинга стоит множество задач, включая формирование новой индустрии и профессии, подготовку профессиональных кадров аутсорсинга, разработку индустриальных стандартов. Руководители организаций с подозрением относятся к перспективе отказаться от реализации ряда обеспечивающих процессов, передать их на откуп сторонней организации. Этим обуславливается актуальность, выбор цели и задач исследования.
Степень разработанности проблемы. Исследования развития и функционирования сферы аутсорсинговых услуг в деятельности организаций, а также теоретических и практических проблем их применения отражены в публикациях отечественных и зарубежных авторов.
В 1990-е гг. изучением аутсорсинга как экономического явления занимались преимущественно зарубежные исследователи: Ж.Л. Бравар [5], Л.П. Вилькокс [17], Дж. Кросс [15], Дж.Б. Хейвуд [14], Д.Е. Фиини [16] и другие.
В начале XXI в. структурные преобразования российской экономики мотивировали на изучение практических примеров и методов использования аутсорсинга в управлении организациями отечественных исследователей Т. Алимовой [1], Б.А. Аникина, А.М. Анохина, И. Г. Альтшулера [2], Т.Д. Дег-тяревой [6], С. Календжяна [7], И.Д. Котлярова [8], А.Х. Кур-банова [10, 11], Д.В. Михайлова, И.Л. Рудой [13] и других [3, 4, 9, 12].
Однако, анализируя, отечественные и зарубежные публикации можно заметить в них недостаточность знаний об отношении организаций-заказчиков аутсорсинговых услуг к эффективности их использования в своей деятельности, что обусловило выбор темы, постановку цели и задачи исследования.
Цель исследования — проанализировать отношение организаций к использованию аутсорсинга в деловой практике на примере крупных промышленных компаний Уральского и других регионов России.
Задачи исследования:
- изучить российскую и мировую практику использования аутсорсинга в отечественной и зарубежной литературе;
- провести исследование на примере организаций Свердловской области и Уральского региона на предмет использования в их деятельности аутсоринговых услуг и отношения к результатам применения;
- проанализировать полученные в ходе проведенного исследования данные, обобщить материал, сформулировать выводы.
Объект и предмет исследования. Объектом исследования является аутсорсинг как элемент системы кадрового планирования организаций. Предметом исследования является практика использование аутсорсинга в деятельности организаций.
Теоретическая и практическая значимость исследовательской работы определяется его актуальностью, а также выводами, которые могут быть использованы в последующих научных исследованиях эффективности функционирования сферы аутсорсинговых услуг на рынке труда и подготовке рекомендаций для руководителей и сотрудников организаций, необходимых в рамках практического применения механизма аутсорсинга.
Теоретико - методологическую основу исследования со -ставляют классические и современные труды отечественных и зарубежных ученых в области исследования сектора аутсорсинговых услуг, а также прикладные исследования, направленные на анализ тенденций и перспектив функционирования и развития сферы аутсорсинговых услуг в современной экономике. Из числа общенаучных методов в исследовании нашли применение системный подход и количественные методы. Для обработки, анализа и обобщения материалов в соответствии с поставленной целью и сформулированными задачами применялись методы статистического, логического, сравнительного анализа, табличные и графические приемы представления статистических данных.
Информационно-эмпирическую базу составили фактические данные в сфере аутсорсинговых услуг, имеющие место в монографических исследованиях и публикациях отечественных и зарубежных ученых-экономистов, материалы научных конференций, интернет-ресурсы, материалы периодической печати, а также данные, полученные лично авторами в процессе проведения исследования.
Для проведения исследования авторы предварительно изучили мнение руководителей и сотрудников выборочных организаций, как уже имеющих опыт использования аутсорсинга в своей деятельности либо планирующих это сделать, так и считающих его неприемлемым в своей деятельности. Респондентам были предложены два вопроса:
1. Можете ли Вы сформулировать что такое «аутсорсинг»?
2. Считаете ли Вы возможным применение этой техно -логии в Вашей организации?
Анализируя ответы на первый вопрос, мы были приятно удивлены тем, что не только руководители, но и 90% из опрашиваемого персонала могут объяснить суть технологии аутсорсинга или хотя бы имеют представление о ней. Это можно объяснить высоким уровнем трудового потенциала выбранных организаций, в которых уделяют особое внимание качеству подготовки персонала.
При этом мнения респондентов на второй вопрос резко разделились в зависимости от занимаемой должности. Большинство руководителей не только считают возможным, но уже давно на практике применяют эту технологию, имеют опыт эффективного сотрудничества с компаниями-контрагентами. Однако, линейный персонал высказывался резко против дальнейшего расширения применимости такого инструмента управления, видя в этом угрозу потери работы. Впрочем, такой результат был вполне предсказуем и для авторов собранный материал послужил поводом для проведения дополнительного изучения проблемы.
В течение 2019 г. было проведено исследование рынка труда по проблеме эффективности использования механизма аутсорсинга в деятельности организаций. Мы обратились к топ-менеджерам и специалистам НК-подразделений наиболее крупных организаций на рынке труда Уральского и других регионов России с предложением принять участие в интернет-анкетировании об использовании аутсорсинга в их деятельности:
- сферы машиностроения и металлообработки: Публичное акционерное общество «Надеждинский металлургический завод», Акционерное общество «Производственное объединение «Уральский оптико-механический завод» имени Э.С. Яламова»; Акционерное общество «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф.Э. Дзержинского»; Акционерное общество «Уральское производственное предприятие «Вектор»; Акционерное общество «Серовский механический завод»; Акционерное общество «Уральское проектно-конструк-торское бюро «Деталь», Акционерное общество «Научно-производственное предприятие «Старт» им. А.И. Яскина, Публичное акционерное общество «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина, г. Екатеринбург», Группа компаний НМЛК, Акционерное общество «Че-пецкий механический завод», Акционерное общество «Уралэлектромедь», Открытое акционерное общество «Сухоложский огнеупорный завод», Акционерное общество «Кировградский завод твердых сплавов», Акционерное общество «Химический завод «Планта», Публичное акционерное общество «Синарский трубный завод», Акционерное общество «Научно-исследовательский институт машиностроения», Акционерное общество «Завод № 9»;
- атомной промышленности: Филиал АО «Концерн Росэнергоатом» «Белоярская атомная станция», Акционерное общество «Уральский электромеханический завод», Акционерное общество «Далур», Акционерное общество «Институт реакторных материалов», Федеральное государственное унитарное предприятие «Комбинат «Электрохимприбор»;
- сферы 1Т, связи и приборостроения: Акционерное общество «Научно-производственное объединение автоматики имени академика Н.А. Семихатова»; Общество с ограниченной ответственностью «Инфинет», Акционерное общество «Завод радиоаппаратуры», Федеральное государственное унитарное предприятие «Производственное объединение «Октябрь»;
- сферы энергетики, нефте- и газодобычи: Акционерное общество «Системный оператор единой энергетической системы» «Объединенное диспетчерское управление энергосистемами Урала», Акционерное общество «Екатеринбургская электросетевая компания», ПАО «Газпром» (г. Югорск);
- сферы гуманитарных технологий: Управление ФНС России по Республике Башкортостан, Акционерное общество «Свердловское агентство ипотечного жилищного кредитования», ГКУ СО «Управление капитального строительства Свердловской области».
Методика исследования. В исследовании приняли участие руководители и сотрудники НК-подразделений промышленных организаций — одних из самых стабильных участников рынка труда Уральского и других регионов России:
- общее количество респондентов — 32;
- возраст респондентов: до 35 лет — 6 человек; 35—45 лет — 15 человек; 45—50 лет — 7 человек; 50 и более — 4 человека;
- женщины — 26 человек; мужчины — 6 человек;
- образование респондентов: высшее — 31 человек; кандидат наук — 1 человек;
- занимаемая должность: руководитель компании — 3 человека; заместитель руководителя (специалист) — 29 человек;
- сфера деятельности компаний: производство — 29; образование и наука — 1; сфера услуг — 1; социальная сфера — 1;
- кадровый потенциал (количество сотрудников): до 100 человек — 4 организации; более 100 человек — 28 организаций;
- опыт использования аутсорсинга в организации: есть — 15 (47%); нет — 17(53%).
Для оценки мнения респондентов об использовании аут-сорсинговых услуг в деятельности организации авторами была разработана анкета и проведен интернет-опрос.
Метод сбора данных: в рамках проведения оценки были проанализированы данные, полученные в ходе проведенного анкетного опроса.
Техника анкетного опроса: анкета, содержащая 15 вопросов закрытого типа с вариантами возможных ответов.
Инструмент для сбора данных: опросный лист.
Методика проведения оценки: опросный лист с инструкцией для анкетеров.
Анализ результатов исследования. В результате анализа полученного в ходе проведения исследования эмпирического материала авторы пришли к следующей его интерпретации.
Если суммировать ответы опрошенных респондентов к аутсорсингу, как элементу планирования, то оно сводится к следующему — это необходимый (в некоторых случаях неизбежный) инструмент, который имеет свои достоинства и ограничения. К несомненным достоинствам этого управленческого инструмента респонденты относят возможность избавления компании и руководства от лишней нагрузки (53%), возможность концентрировать собственные ресурсы на основных видах деятельности (50%), наличие доступа к важнейшим технологиям и ресурсам, которых нет у компании (47%).
Рис. 1. «Аутсорсинг — управленческий инструмент для повышения эффективности компании. Какие стороны этого процесса Вы бы отнесли к положительным и отрицательным?»
В то же время у опрошенных респондентов применение технологии аутсорсинга вызывает опасение столкнуться с риском некачественного выполнения задач (56%), риском утечки информации (41%), зависимостью от внешних исполнителей (38%). При этом всего лишь пятую часть опрошенных (19%) волнует отсутствие контроля над ведением делегированных бизнес-процессов.
Рис. 2. «Как Вы считаете, в какой степени необходимо раскрытие служебной информации для контрагента при аутсорсинге?»
Вполне логично, что при взаимодействии с контрагентом потенциальные заказчики, в подавляющем большинстве, готовы делиться только той информацией, которая необходима для выполнения заказа или несколько расширить ее в зависимости от конкретной ситуации.
Рис. 3. «По каким критериям Вы выбираете компанию для аутсорсинга?
При выборе компании-контрагента определяющим фактором для наших респондентов является стоимость услуги (63%). Это очевидно, так как влияющим условием на решение об аутсорсинге той или иной функции организации является снижение затрат.
Кроме того, в современных условиях нестабильного рынка более половины опрошенных обращают внимание на стабильность организации (долгосрочность ее существования на рынке) (56%), склонны доверять мнениям третьих лиц, не принимая во внимание публичную рекламу, на которой в частности и строится бренд корпорации 56% против 25% опрошенных.
В качестве альтернативных факторов, которые влияют на выбор компании-контрагента, респондентами были указаны рыночная репутация и большой опыт в выполнении соответствующих функций.
Рис. 4. Эффективность деятельности контрагента-компании в аутсорсинге (ранжирование по степени важности от 1 до 5)
По значимости критерии оценки эффективности деятельности компании-контрагента по оказанию аутсорсинговых услуг распределились следующим образом. Наиболее значимым критерием (с большим отрывом) для опрошенных респондентов является «результативность», под которой понимается способность достижения поставленных целей, высокую степень важности имеет критерий «соотношение цены и качества», а также определяющим критерием при выборе компании-подрядчика является «использование 1Т-инструментов», что в современном мире составляет основу любого производства или оказания услуг. В целом оценка респондентов об эффективности деятельности компании-контрагента объясняется желанием заказчиков достигать свои цели при адекватных затратах.
Рис. 5. «Наиболее распространенные мотивы найма аутсорсинга?»
На вопрос, почему принимается решение об аутсорсинге какой-либо функции, все предложенные варианты ответов респонденты в той или иной степени относят к актуальным, основным среди которых считают необходимость сосредоточиться на основном виде деятельности (66%). Так же высоко оценивается желание привлечь наиболее высококачественный опыт (59%) и потребность сократить издержки (41%). Эти показатели коррелируют с ответами на вопрос о критериях
выбора компании-контрагента и критериях эффективности ее деятельности.
Рис. 6. Играет ли для Вас роль философии организации при выборе компании аутсорсинга?
При ответе на вопрос о роли философии организации интересно, что одна треть респондентов затруднилась с ответом. Это может говорить о непроясненности термина «философия организации» для участников рынка труда. Во многих компаниях малого и среднего бизнеса это понятие вообще не сформулировано и воспринимается интуитивно.
Рис. 7. Обратитесь ли Вы к аутсорсингу как инструменту повторно, если первый опыт был неудачен?
Ответы респондентов на вопрос о возможности повторного опыта аутсорсинга при первом неудачном, несомненно, являются показательными. Они разделились почти поровну между теми, кто принял бы однозначное решение и теми, кто затрудняется с его принятием. При этом треть из однозначно ответивших респондентов (28%) готовы вернуться к опыту аутсорсинга. Это может говорить о том, что в восприятии некоторых руководителей идея аутсорсинга себя оправдывает, за исключением технологий ее реализации. Остальные из них (19%) не готовы вновь вернуться к применению такого инструмента.
Отсутствие же однозначного решения у более чем половины респондентов можно интерпретировать как поиск причин неудачи в первом случае. Причины эти не всегда очевидны. Возможно, это ошибка самого заказчика (в принятии решения об аутсорсинге конкретного вида деятельности, в выборе компании-контрагента, недооценка внешнеэкономических условий и т.д.). При этом неудачный опыт не означает отказ от использования этого инструмента управления в целом.
Поскольку на аутсорсинг, по определению, передаются функции непрофильные для предприятия, респонденты почти единогласны в выборе варианта выведения в первую очередь на аутсорсинг обслуживающего персонала (69%). Другие респонденты рассматривают такую возможность и для юристов и бухгалтеров, которые примыкают к персоналу, обслуживающему основной вид деятельности организации, тем боле, что при современных технологиях бухгалтерские услуги, например, вполне могут восприниматься как чисто внешние.
Однако именно это создает коллизию конфликтности при применении аутсорсинга. Этот пример мы выбрали для следующих вопросов, чтобы узнать отношение респондентов к решениям возможных конфликтов в рамках технологии аутсорсинга.
Рис. 9. «Что делать, если компания-исполнитель обанкротилась, не завершив дела?»
Ответы респондентов на этот вопрос распределились почти в равных долях. Обратиться к услугам другой компании-исполнителю готовы 31% опрошенных, 38% опрошенных респондентов планируют решить проблему через обращение в суд, что объясняется наличием недостатков в российской нормативно-правовой системе в области регулирования аутсорсинга, исключающей оперативного (автоматического) разрешения возникающих взаимных вопросов контрагентов. Это обстоятельство, в том числе, оказывает влияние и на неоднозначное отношение к аутсорсингу руководителей организаций, как к явлению, связанному с возможными рисками в управлении организацией. Затруднились с ответом 31% респондентов.
Рис. 8. «Какую из структур вашей организации вы бы вывели на аутсорсинг в первую очередь?»
Рис. 10. «Если применять бухгалтерский аутсорсинг, как регулируются ситуации с оплатой налоговых штрафов и пеней?»
При разборе этой конфликтной ситуации респонденты занимают однозначную позицию: штраф не должен оплачиваться организацией-заказчиком. Объяснить же позицию респондентов, затруднившихся с ответом, можно следующим образом: штраф оплачивает организация-заказчик, которая в свою очередь может получить возмещение от компании-контрагента (в случае, если это условие предусмотрено договором). Очевидно, что руководитель в первую очередь несет ответственность за контроль проведения бух-
учета в организации, во вторую — компания-аутсорсинг и иные, привлеченные к выполнению работы субъекты. Данное положение регулируется законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации. Однако ситуацию может исправить заключение с организацией-аут-сорсером договора об оказании услуг, предусматривающего ответственность компании-исполнителя перед организацией-заказчиком. Таким образом, применение аутсорсинга — юридическая процедура, которая подразумевает максимально корректного составления договора, в полной мере предусматривающего все возможные условия.
Рис. 11. «Расторгните ли Вы контракт с компанией — аутсорсинг, если в ней высокая текучесть?»
Как известно из теории менеджмента персонала, текучесть кадров — один из важнейших показателей «здоровья» организации. Так как отношения заказчика и контрагента строятся на доверии, то высокая текучесть кадров может быть сигналом для заказчика о степени эффективности контрагента. Таким образом, объясним высокий показатель положительных ответов респондентов (47%), проголосовавших за расторжение договора с такой компанией.
Однако ответы респондентов, затруднившихся с ответом (31%), имеют свое объяснение. Во-первых, текучесть кадров в организации-исполнителе может быть вызвана разными причинами, и сама по себе не является объективным показателем. Во-вторых, заказчик, главная цель которого результат оказанных ему исполнителем услуг, не информирован о состоянии дел в компании-подрядчике.
Рис. 12. Как Вы считаете, с экономической точки зрения, есть ли смысл выводить на аутсорсинг структурное подразделение своей компании?
Управление бизнесом в современных условиях требует принятия сложных решений в режиме реального времени. Жесткая конкуренция заставляет менеджеров активно использовать весь доступный сегодня технологический потенциал, привлекать более квалифицированную рабочую силу, оперативно внедрять инновационные технологии в деятельность организации. Этим объясняется уклончивый характер ответов респондентов на вопрос о необходимости применения аутсорсинга, так как это требует качественного проведения бизнес-планирования, анализа внешней и внутренней среды организации.
Рис. 13. «В какой момент компания обычно сталкивается с неизбежностью обращения к компании — аутсорсинг?»
Оценивая наиболее типичные случаи применения аутсорсинга для компании-заказчика, респонденты так же, как и в предыдущих случаях указывают на экономическую эффективность. Необходимость в аутсорсинге при нехватке или недостаточной квалификации собственных ресурсов видят 53% респондентов, неизбежность аутсорсинга связывают с экономической неэффективностью одного из подразделений 41% респондентов. Важно, что ситуацию, когда применение аутсорсинга как управленческого инструмента избежать трудно, 34% респондентов отмечают реальной при внедрении новых, нетипичных для компании проектов. Независимо от спектра услуг предполагается, что сторонняя организация будет заниматься своим участком работы более профессионально. При этом снижение издержек будет обусловлено не только влиянием увеличения объемов выполненных работ, но и применением альтернативных подходов к организации такого процесса.
ВЫВОДЫ
1. Отношение персонала организаций к аутсорсингу негативное, так как применение данной технологии воспринимается как риск потери работы.
2. Отношение руководителей в целом нейтральное и безоценочное. Аутсорсинг воспринимается как рабочий инструмент, который может быть полезен при определенных условиях, но владению которым необходимо учиться.
3. Некоторую настороженность вызывает юридическая неурегулированность, вернее необходимость принимать на себя риски связанные с отношениями между хозяйствующими субъектами.
4. Среди тех руководителей, кто не решается на применение аутсорсинга, можно констатировать наличие «психологического барьера», связанного с представлением о необходимости полного контроля над управлением деятельностью организации. Выскажем осторожное предположение, что само это представление имеет либо возрастной аспект, либо характеризует стиль руководства.
ЛИТЕРАТУРА
1. Алимова Т.А. Привлечение малых предприятий к участию в закупках для государственных нужд: декларации и реальность [Электронный ресурс] / Т.А. Алимова. — URL: http://www.subcontract.ru (дата обращения: 16.11.2019).
2. Альтшулер И.Г., Аксенов Е.Г. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент. — Санкт-Петербург: Питер, 2009. — 464 с.
3. Безвидная О.С. Организационные и правовые аспекты аут-сорсинговых услуг // Юрист. — 2012. — № 21. — С. 38—39.
4. Белкина Т.Ю. Проблемы внедрения аутсорсинга на промышленных предприятиях РФ [Электронный ресурс]. URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3768 (дата обращения: 16.11.2015).
5. БраварЖ.-Л., Морган Р. Эффективный аутсорсинг: понимание, планирование и использование успешных аутсорсин-говых отношений / Ж.-Л. Бравар, Р. Морган; пер. В.А. Денисова. — Москва: Баланс Бизнес Букс, 2007. — 288 с.
6. Дегтярева Т.Д. Организационно-экономический механизм реализации аутсорсинга на промышленном предприятии / ТД. Дегтярева, А. Л. Крючков // Интеллект. Инновации. Инвестиции. — 2018. — № 2. — С. 13-18.
7. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. — Москва: Дело, 2003. — 272 с.
8. Котляров И.Д. Сущность аутсорсинга как организационно-экономического явления // Компетентность. — 2012. — № 5. — С. 28-35.
9. Леденева И.Ю. Нормативно-правовое регулирование отношений аутсорсинга // Молодой ученый. — 2013. — № 1. — С. 146-150.
10. Курбанов А.Х., Плотников А.В. Аутсорсинг: история, методология, практика: монография. — Москва: ИНФРА-М, 2013. — 112 с.
11. Курбанов А.Х. Методика оценки целесообразности использования аутсорсинга [Электронный ресурс]. — URL: http:// www.science-education/101-5437 (дата обращения: 15.11.2019).
12. Махмутов И.И., Муртазин И.А., Карамышев А.Н., Фрикк В.С. Сущность и виды аутсорсинга [Электронный ресурс]. — URL: http://www.science-education.ru (дата обращения: 11.12.2019).
13. Рудая И.Л. Аутсорсинг: методология и практика: монография. — Самара: Универс групп, 2009. — 230 с.
14. Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. — Москва: Вильямс, 2002. — 176 с.
15. Cross J. IT Outsourcing: British Petroleum's competitive approach // Harvard business review. — 1995. — Vol. 73 (3). — pp. 94-102.
16. Feeny D.E., Lacity M.C., Willcocks L.P. IT Outsourcing: maximize flexibility and control // Harvard business review. — 1995. — Vol. 3(3). — pp. 84-93.
17. Willcocks L., Fitzgerald G., Feeny D. Outsourcing IT the strategic implications // Long range planning. — 1995. — Vol. 28 (5). — pp. 59-70.
REFERENCES
1. Alimova T.A. Privlechenie malyh predpriyatij k uchastiyu v za-kupkah dlya gosudarstvennyh nuzhd: deklaracii i real'nost' [Attraction of small enterprises to participation in procurement for state needs: declarations and reality]. Available at: http://www. subcontract.ru (accessed 16 November 2019).
2. Al'tshuler, I.G., Aksenov, E.G. Autsorsing: 10zapovedej i 21 instrument [Outsourcing: 10 commandments and 21 tools]. St. Petersburg: «Piter» Publ. 2009. 464 p.
3. Bezvidnaya, O.S. Organizacionnye i pravovye aspekty autsor-singovyh uslug [Organizational and legal aspects of outsourcing services]. Yurist [Lawyer]. 2012, I. 21, pp. 38-39.
4. Belkina, T.Yu. Problemy vnedreniya autsorsinga na promysh-lennyh predpriyatiyah RF [Problems of implementation of outsourcing at industrial enterprises of the Russian Federation]. Available at: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3768 (accessed 16 November 2015).
5. Bravar, Zh.-L., Morgan R. Effektivnyj autsorsing: ponimanie, planirovanie i ispol'zovanie uspeshnyh autsorsingovyh otnoshenij [Effective outsourcing: understanding, planning and use of successful outsourcing relationships]. Moscow: Balans Biznes Buks Publ. 2007. 288 p.
6. Degtyareva, T.D. Organizacionno-ekonomicheskij mekhanizm realizacii autsorsinga na promyshlennom predpriyatii [Organizational and economic mechanism for the implementation of outsourcing at an industrial enterprise]. Intellekt. Innovacii. Investicii [Intellect. Innovation. Investments]. 2018, I. 2, pp. 13-18.
7. Kalendzhyan, S.O. Autsorsing i delegirovanie polnomochij v deya-tel'nosti kompanij [Outsourcing and delegation of powers in the activities of companies]. Moscow: Delo Publ. 2003. 272 p.
8. Kotlyarov, I.D. Sushchnost' autsorsinga kak organizacionno-ekonomicheskogo yavleniya [The essence of outsourcing as an organizational and economic phenomenon]. Kompetentnost' [Competence]. 2012, I. 5, pp. 28-35.
9. Ledeneva, I.Yu. Normativno-pravovoe regulirovanie otnoshenij autsorsinga [Legal regulation of outsourcing relations]. Molodoj uchenyj [Young scientist]. 2013, I. 1, pp. 146-150.
10. Kurbanov, A.H., Plotnikov, A.V. Autsorsing: istoriya, metodolo-giya, praktika [Outsourcing: history, methodology, practice]. Moscow: Infra Publ. 2013. 112 p.
11. Kurbanov, A.H. Metodika ocenki celesoobraznosti ispol'zovaniya autsorsinga [Methodology for assessing the feasibility of using outsourcing]. Available at: http://www.science-education/101-5437 (accessed 15 November 2019).
12. Mahmutov, I.I., Murtazin, I.A., Karamyshev, A.N., Frikk, V.S. Sushchnost' i vidy autsorsinga [The essence and types of outsourcing]. Available at: http://www.science-education.ru (accessed 11 December 2019).
13. Rudaya I.L. Autsorsing: metodologiya i praktika [Outsourcing: methodology and practice]. Samara: Univers grupp Publ. 2009. 230 p.
14. Hejvud, Dzh. B. Autsorsing: v poiskah konkurentnyh preimu-shchestv [Outsourcing: in search of competitive advantages]. Moscow: Vil'yams Publ. 2002. 176 p.
15. Cross, J. IT Outsourcing: British Petroleum\'s competitive approach / J. Cross // Harvard business review. — 1995. — Vol. 73 (3). — pp. 94-102.
16. Feeny, D.E., Lacity, M.C., Willcocks, L.P. IT Outsourcing: maximize flexibility and control / D.E. Feeny, M.C. Lacity, L.P. Willcocks // Harvard business review. — 1995. — Vol. 3(3). — pp. 84-93.
17. Willcocks, L., Fitzgerald, G., Feeny, D. Outsourcing IT: the strategic implications/ L. Willcocks, G. Fitzgerald, D. Feeny // Long range planning. — 1995. — Vol. 28 (5). — pp. 59-70.
