CC BY
154
йО! 10.24411/2077-7639-2019-10072
Аусторсинг в индустрии гостеприимства
Ильина Е.Л., Латкин А.Н., Чаткина Е.
Несмотря на растущую популярность аутсорсинга во многих отраслях по всему миру, в том числе и в гостиничной индустрии, для российских отельеров принятие решения об использовании аутсорсинга все еще остается сложной задачей. Это связано со многими особенностями самого явления «аутсорсинг», а также с характерными чертами российского рынка, описание и анализ которых представлены в тексте статьи. В статье описаны и структурированы различные подходы отечественных авторов к понятию «аутсорсинг», в частности указана его стратегическая направленность, длительность сотрудничества организаций и необходимость высокого уровня доверия между ними; определены его характерные черты в индустрии гостеприимства, потенциальные преимущества и риски, связанные с его внедрением в практику отеля, а также методы оценки экономической эффективности от применения аутсорсинговых услуг. Авторами выявлены самые популярные и непопулярные функции отеля для передачи на выполнение аутсорсинговыми компаниями. К первым прежде всего относятся услуги прачечной и химчистки, колл-цен-тров, обслуживания оборудования. В то же время выполнение услуг регистрации гостей, услуги службы приема и размещения и ряд других гостиницы, как правило, оставляют за собой. В статье анализируется мировой опыт использования аутсорсинга гостиничными предприятиями, а также выделяются специфические черты российского рынка аутсорсинга. Исследование направлено на решение проблемы отсутствия эффективных механизмов внедрения и мониторинга экономического эффекта от применения аутсорсинга в отельном бизнесе. Научная новизна заключается в разработке циклического алгоритма внедрения услуг аутсорсинга в деятельность гостиничного предприятия, который является конечным результатом проведенного исследования. На первом этапе реализации циклического алгоритма авторами особо выделяется процесс принятия решения о необходимости использования услуг аутсорсинга путем анализа ряда факторов. Существенной составляющей второго этапа является оценка результативности использования услуг аутсорсинга с использованием набора показателей. После этой оценки на третьем этапе реализации циклического алгоритма принимается решение о пролонгации или расторжении договора об оказании услуг аутсорсинга. Авторы пришли к заключению, что использование аутсорсинга в индустрии гостеприимства позволяет гостиничному бизнесу гибко реагировать на кризисные явления и нестабильность бизнес-среды.
ключевые слова
Гостиничный бизнес, гостиничный менеджмент, аутсор-синговые компании, аутсорсинговые услуги, партнерство «гостиница-аутсорсер», преимущества аутсорсинга, недостатки аутсорсинга, циклический алгоритм аутсорсинга, эффективность аутсорсинга.
для цитирования гост 7.1-2003
Ильина Е.Л., Латкин А.Н., Чаткина Е. Аусторсинг в индустрии гостеприимства // Дискуссия. - 2020. - Вып. 102. - С. 6-17.
JEL: L83, L84, M21
DOI 10.24411/2077-7639-2019-10072
Outsourcing in the hospitality industry
Ilina E.L., Latkin A.N., Chatkina E.
Despite the growing popularity of outsourcing in many industries around the world, including the hotel industry, for Russian hoteliers making a decision to use outsourcing is still a challenge. This is due to many features of the "outsourcing" phenomenon itself, as well as to the specific features of the Russian market, description and analysis of which are presented in the text of the article. In the article various approaches of domestic authors to the concept of "outsourcing" are described and structured, in particular its strategic focus, the duration of cooperation between organizations and the need for a high level of trust between them are indicated; its specific features in the hospitality industry, potential benefits and risks associated with its implementation in hotel practice are identified, as well as the methods for assessing economic efficiency from the use of outsourcing services. The authors have identified the most popular and unpopular functions of the hotel to be transferred to outsourcing companies. The first include, first of all, laundry and dry cleaning services, call centers, and equipment maintenance. At the same time, the execution of guest registration services, reception and accommodation services and a number of others, hotels, as a rule, perform themselves. The article analyzes the global experience of using the outsourcing by hotel enterprises, and also highlights the specific features of the Russian outsourcing market. The study is aimed at solving the problem of the lack of effective mechanisms for the implementation and monitoring of the economic effect from the use of outsourcing in the hotel business. The scientific originality stands in the development of a cyclical algorithm for introducing outsourcing services into the activities of a hotel enterprise, which is the final result of the study. At the first stage of the implementation of the cyclical algorithm, the authors highlight the process of making a decision on the need to use outsourcing services by analyzing a number of factors. An essential component of the second stage is the assessment of the effectiveness of the use of outsourcing services using a set of indicators. After this assessment, at the third stage of the implementation of the cyclical algorithm, a decision is made to prolong or terminate the contract for the provision of outsourcing services. The authors concluded that the use of outsourcing in the hospitality industry allows the hotel business to flexibly respond to crisis phenomena and instability of the business environment.
for citation apa
Ilina E.L, Latkin A.N., Chatkina E.. Outsourcing in the hospitality industry. Diskussiya [Discussion], 102, 6-17.
JEL: LS3, LS4, M21
keywords
Hotel business, hotel management, outsourcing companies, outsourcing services, hotel-outsourcer partnership, advantages of outsourcing, disadvantages of outsourcing, cyclical algorithm of outsourcing, efficiency of outsourcing.
Введение. Индустрия гостеприимства является одной из сфер деятельности экономики, наиболее подверженных изменениям внешней среды. Данный тезис подтверждается опытом первого полугодия 2020 года, когда пандемия
СОУГО-19 привела к кризисному состоянию в гостиничной индустрии. Так как изменения во внешней среде не зависят от гостиничного предприятия и не могут быть подвергнуты корректировке со стороны менеджмента отеля, руко-
водству средства размещения необходимо выработать стратегию управления, которая позволит гостинице гибко реагировать на вызовы внешней среды даже в кризисные периоды. В первую очередь должны быть разработаны четкие механизмы работы с персоналом, потому как расходы на заработную плату сотрудникам являются самой большой статьей в структуре затрат гостиничного предприятия.
В настоящее время в международной отельной практике широко используется модель сотрудничества на основе аутсорсинга, которая повышает гибкость и адаптивность гостиничных предприятий к внешним и внутренним изменениям. Данный вид сотрудничества уже завоевал популярность в отельном бизнесе во многих странах мира и стал общемировой тенденцией в области управления персоналом в гостиничной индустрии. Подобный интерес отельеров к использованию аутсорсинга делает исследования в области его практического применения в деятельности гостиничных предприятий актуальным и релевантным.
Основная трудность, которая возникает перед отелем, решившим использовать аутсорсинг в своей деятельности, - его эффективное внедрение и грамотный мониторинг экономического
эффекта от аутсорсинга. Настоящее исследование нацелено на решение описанной проблемы, а также на параллельное раскрытие сути явления «аутсорсинг» в индустрии гостеприимства, так как данное понятие, его особенности и нюансы в отельном бизнесе относительно редко анализируются в отечественной научной литературе.
Материал и методы исследования. Методологическую базу исследования составляют общенаучные методы познания (наблюдение, сравнение, анализ и синтез, абстрагирование, мысленное моделирование, идеализация и т.д.). Данные методы позволяют изучить и систематизировать данные, необходимые для исследования, которые впоследствии при помощи этой же группы методов применяются для построения циклического алгоритма внедрения услуг аутсорсинга в практику гостиницы. Информационную базу исследования составляют научные труды отечественных и зарубежных авторов.
Результаты исследования. Несмотря на то что явление аутсорсинга привлекло внимание исследователей еще в 90-х годах XX века, термин «аутсорсинг» не получил однозначной устойчивой трактовки в научной литературе отечественных авторов. Вариации дефиниций термина можно проследить в табл. 1.
Таблица 1
Основные научно-теоретические подходы к определению сущности понятия «аутсорсинг»
№ п/п Источник, автор(ы) Определение понятия «аутсорсинг»
1 Коник Н.А. [1] Аутсорсинг (от англ. «outsourcing» - использование внешних ресурсов) - форма сотрудничества, определенная договором подряда, когда сотрудники одной организации (постоянные или специально нанятые) работают в другой организации, подчиняясь менеджерам организации-заказчика.
2 Аникин Б.А., Рудая И.Л. [2] Аутсорсинг - современная форма деловых отношений, связанная с развитием совместного предпринимательства и кооперации и базирующаяся на долгосрочных, стратегических решениях.
3 Курбанов А.Х., Плотников В.А. [3] Аутсорсинг - бизнес-технология, предусматривающая передачу сторонним специализированным компаниям (аутсорсинговым компаниям) процессов или функций внутри своего бизнеса, вместе с ответственностью за результат выполнения этих процессов.
4 Ивлев И.Г. [4] Аутсорсинг - организационное решение, оптимизирующее конфигурацию бизнес-системы, исходя из параметров «качество - издержки - обладание»; аутсорсинг - это заимствование на стороне.
5 Росстат [5] Аутсорсинг (англ. outsourcing) - передача организацией определенных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1-2 лет).
6 Одегов Ю.Г. [6] Аутсорсинг (от англ. outsourcing - внешний источник) - это передача определенных функций (как правило, непрофильных для предприятия-заказчика) внешним исполнителям - аутсорсерам, подрядчикам или субподрядчикам, специалистам сторонней фирмы; передача компанией определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.
Источник: Составлено авторами
Анализируя представленный в табл. 1 широкий спектр дефиниций понятия «аутсорсинг», можно выделить основные отличительные особенности аутсорсинга, к которым, по версии российских экономистов, относятся следующие
[1, 2, 3, 4, 6]:
— аутсорсинг подразумевает стратегический характер принятия решений;
— аутсорсинг предполагает непрерывное, длительное сотрудничество;
— процесс аутсорсинга характеризуется высоким уровнем доверия между участниками и надежностью соглашений, так как при аутсорсинге делегируется именно ответственность.
К этому списку необходимо также добавить одну из важнейших особенностей - компани-и-аутсорсеру в большинстве случаев передают выполнение непрофильных для предприятия-заказчика функций. Таким образом, на основе всех вышеприведенных определений и вышеперечисленных особенностей можно сформулировать следующее определение аутсорсинга:
Аутсорсинг - форма стратегического долговременного сотрудничества, при которой происходит передача определенных функций внутри своего бизнеса (как правило, непрофильных для предприятия-заказчика) вместе с ответственностью за результат выполнения этих процессов внешним исполнителям (аутсорсерам), при этом сотрудники компании-аутсорсера подчиняются менеджерам организации-заказчика.
Таким образом, опираясь на определение и характеристики аутсорсинга, можно сформулировать его принцип: оставляю себе то, что могу сделать лучше других; передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других.
Главная причина, по которой предприятие решает применить услуги аутсорсинга в своей практике, - это, в первую очередь, стремление максимизировать свою прибыль. Однако если рассмотреть результативность более обширно, то можно заметить зависимость между причинами внедрить услуги аутсорсинга и жизненным циклом предприятия. Например, организации, функционирующие на рынке 5 или менее лет (что соответствует этапу роста), используют аутсорсинг с целью снижения эксплуатационных расходов. А предприятия, которые находятся на этапе зрелости, нацелены на «омоложение», т.е. привлечение новых технологий за счет ресурсов аутсорсинговой компании.
Обобщая мировые исследования в отношении причин, по которым гостиничные предприятия решают прибегнуть к услугам аутсорсинга, можно
сказать, что отельеры из разных стран мира преследуют одинаковые цели [7]:
— возможность внедрения новых технологий в деятельность гостиницы;
— максимизация стоимости предоставляемых услуг за счет повышения качества оказания этих услуг;
— сокращение эксплуатационных расходов;
— концентрация гостиницы на основных компетенциях;
— оптимизация использования внутренних ресурсов гостиницы;
— использование известного фирменного названия аутсорсинговой компании.
Решения об аутсорсинге являются стратегическими и позволяют улучшить финансовые показатели, гибкость бизнеса, обслуживание клиентов и производительность. Кроме того, аутсорсинг позволяет предприятиям индустрии гостеприимства сосредоточиться на основном бизнесе и получить доступ к новейшим технологиям [8].
Применяя в своей деятельности «заемный» персонал, компании разрабатывают собственные формы взаимодействия, которые можно сгруппировать по степени передачи предприятием-заказчиком своих функций:
— полный аутсорсинг - передача аутсорсеру полного контроля над осуществлением какой-либо группы операций;
— частичный аутсорсинг - передача аутсорсеру определенных задач в рамках какой-либо группы операций;
— усовершенствованный аутсорсинг - компания-заказчик передает аутсорсеру ряд функций, оставляя за собой роль распределителя.
Среди сфер бизнеса, где на данный момент применение аутсорсинга наиболее актуально, можно выделить следующие [6]:
— аутсорсинг отдельных производственных процессов - передача на аутсорсинг отдельных процессов, связанных с изготовлением промежуточного продукта. В данном случае могут применяться несколько вариантов сотрудничества. Первый: компания-заказчик предоставляет сырье и технологии, а аутсорсер - оборудование и рабочих. Второй вариант: аутсорсер получает заказ на конкретную продукцию, которую он производит, используя свои технологии, сырье и рабочих. Но при этом готовый продукт реализовывается под маркой компании-заказчика. Данный вид аутсорсинга больше свойственен для производственных предприятий, что делает его неактуальным для гостиничных компаний;
— компьютерный аутсорсинг (IT-outsourcing) -передача IT-проектов или отдельных его частей сторонним компаниям или программистам, самостоятельно работающим на рынке. Например, гостиничное предприятие решает создать собственный сайт и собственный модуль онлайн-бро-нирования. Отель может нанять в штат программистов, которые выполнят данные задачи, а может прибегнуть к услугам аутсорсинга, то есть заключить договор с IT-компанией (или программистом), которая осуществит разработку веб-сайта и модуля онлайн-бронирования;
— аутсорсинг трудовых ресурсов (HR-outsourcing) - передача отдельных бизнес-функций путем найма неосновных (не принимающих решения) исполнителей через специальные компании. Наиболее часто это ведение бухгалтерии, административная поддержка, обслуживание корпоративной собственности, организация уборки помещений, служба безопасности и другие.
Анализируя опыт гостиничных предприятий, можно с уверенностью утверждать, что мировые тенденции по передаче на аутсорсинг IT- и HR-функций присущи и отельному бизнесу [9], однако, углубляясь в специфику работы средств размещения, будет целесообразным отметить, что список популярных видов деятельности для передачи на аутсорсинг намного шире, чем IT- и HR-сфера. К видам деятельности, наиболее часто передающимся на аутсорсинг в отелях, относятся следующие: услуги прачечной и химчистки, управление доходами (Revenue Management), услуги колл-цен-тров (Help-desk Management); обслуживание бассейнов, IT-аутсорсинг, управление программами лояльности (Loyalty Program Management), обслуживание оборудования (Equipment Maintenance), услуги питания (Restaurant/Food Service), проектный менеджмент (Project Management), бухгалтерия и финансовые услуги, услуги по организации переговоров и подписанию контрактов, подбор, покупка мебели и различных расходных материалов, PR и маркетинг, ландшафтные работы.
В тоже время существует ряд функций, которые гостиничные предприятия предпочитают выполнять самостоятельно, не передавая их на аутсорсинг. Среди таких видов деятельности можно выделить следующие: консьерж сервис, услуги регистрации (Front Desk), службу приема и размещения (Front Office), услуги подносчика багажа.
Анализируя популярные и непопулярные виды деятельности для передачи на аутсорсинг в отельном бизнесе, можно заметить, что соблюдается одна из основных особенностей аутсорсинга -
гостиница выполняет свои основные функции самостоятельно, поручая сторонним исполнителям обеспечивающие процессы.
Применение услуг аутсорсинга в практике гостиничного предприятия может иметь следующие преимущества [10] :
— применяя аутсорсинговые услуги, предприятие высвобождает внутренние ресурсы, которые могут быть задействованы для достижения других целей, а сами руководители могут полностью сконцентрироваться на решении стратегических задач;
— применяя услуги аутсорсинга, гостиница получает готовые решения по целым бизнес-процессам (бухгалтерия, маркетинг, IT-поддержка и т.д.);
— компании-аутсорсеры обладают специалистами высокой квалификации нередко с большим опытом работы, что улучшает уровень сервиса и качество предоставляемых гостиничных услуг [11];
— привлечение аутсорсинговых служащих снижает издержки гостиниц, связанные с содержанием собственного штата сотрудников: отсутствие налогового бремени, издержек на обучение, стимулирование и развитие сотрудников;
— при привлечении аутсорсинговых компаний гостиница-заказчик может варьировать состав команды и при необходимости наращивать или уменьшать объемы персонала в сжатые сроки;
— компании-аутсорсеры позволяют быстро найти замену уволившемуся или не вышедшему на работу сотруднику. Многие компании-аут-сорсеры, заботясь о своей репутации и качестве предоставляемых ими услуг, находят замену в течение 3-5 часов.
Несмотря на широкий спектр явных преимуществ, как и любой процесс, происходящий в бизнесе, аутсорсинг имеет ряд недостатков, которые могут быть объединены в три группы: экономические, организационные и социально-психологические проблемы [12]. Потенциальные негативные последствия использования аутсорсинговых услуг можно проследить в табл. 2.
Стоит отметить, что в российских реалиях практика применения аутсорсинга не так распространена, как в других странах. Это связано с тем, что данная форма сотрудничества появилась на российском рынке десятилетием позже, чем в остальных странах, поэтому явление аутсорсинга все еще ново для нашего государства. Только в 2010-2012 гг. из-за экономического кризиса произошла масштабная активизация российских гостиниц, решивших применять услуги аутсорсинга в своей деятельности [13]. Соответственно,
Таблица 2
Потенциальные негативные последствия от внедрения услуг аутсорсинга
Экономические Организационные Социально-психологические
- зависимость гостиницы-заказчика от компани-и-аутсорсера; - при передаче ряда функций аутсорсинговой компании управляющий отелем утрачивает контроль над ними. в том случае, если происходит передача необоснованно большого количества функций, гостиничное предприятие может лишиться собственных ресурсов; - угроза устаревания технологической базы при заключении аутсорсингового договора на длительный срок; - во время действия договора об аутсорсе могут произойти изменения в политической жизни страны и законодательной базы, которые договор не учитывает; - в том случае, если гостиница-заказчик неосмотрительно отнеслась к выбору партнера-аут-сорсера, он может недобросовестно отнестись к выполнению своих обязанностей и оказывать некачественные услуги, в результате чего пострадает репутация гостиницы-заказчика, что в дальнейшем может сказаться на продажах и доходах - возможное усложнение процесса оказания услуг с включением аутсорсера в деятельность гостиницы; - потеря контроля со стороны менеджмента гостиницы над переданными функциями; - в том случае, если компа-ния-аутсорсер имеет доступ к конфиденциальной информации предприятия, возможна утечка коммерческой информации - сокращение рабочих мест штатного персонала; - аутсорсинговый персонал может быть не знаком с внутренними стандартами обслуживания в конкретной гостинице; - административный персонал может предвзято относиться каутсорсинго-вому персоналу: сомневаться в квалификации, подозревать в хищениях и т.д.; - низкий уровень взаимодействия заемного и административного персонала гостиницы
Источник: Составлено авторами
аутсорсинг в российской гостиничной экономике еще не достиг такого уровня развития, при котором аутсорсинговые компании могли бы снизить стоимость своих услуг за счет значительной экономии от масштаба и, следовательно, быть наиболее выгодными для небольших несетевых отелей.
На российском гостиничном рынке аутсорсинг внедряют крупные международные гостиничные сети, что означает неравномерное использование аутсорсинга по территории России (концентрация в Москве и Санкт-Петербурге). Однако многие эксперты склоняются к тому, что данная ситуация определяется не только относительно недавним использованием данной формы сотрудничества, но и рядом других проблем, к которым относятся:
— недостаточное развитие внутреннего рынка гостиничных услуг в России по сравнению с мировым рынком [14];
— недостаточная проработанность законодательной базы в сфере аутсорсинга гостиничных объектов;
— недостаточный уровень развития региональных аутсорсинговых компаний, оказывающих гостиничные услуги;
— отсутствие в гостиницах обоснованных методов, позволяющих определить реальные эффекты от использования аутсорсинга;
— наличие психологического барьера у российских владельцев гостиниц (страх потерять
контроль над бизнесом, сомнение в квалификации компании-аутсорсера, страх утечки информации и т.д.).
Кроме того, стоит учитывать и другие факторы, которые являются частью специфики ведения бизнеса в России [15]:
— возможность сговора аутсорсинговой компании с контролирующим сотрудником организации-заказчика, в результате чего завышаются цены на услуги аутсорсера с последующим разделением разницы между заинтересованными сторонами;
— субъективный выбор аутсорсинговой компании обусловлен наличием родственных или дружеских связей, в результате чего далеко не всегда выбор делается в пользу более опытной аутсорсинговой компании.
Аутсорсинг продолжает оставаться важным стратегическим подходом к организации деятельности для гостиничных предприятий [16]. Хотя аутсорсинг может осуществляться без серьезных проблем, некоторые компании испытывают затруднения при реализации аутсорсинга. Неисполненные ожидания или новые возможности могут потребовать внесения изменений в существующие решения по поиску поставщиков аутсорсинговых услуг. Такие пересмотры могут быть связаны с внутренними или внешними изменениями и подразумевать следующие типовые
решения: сохранение первоначального партнера по аутсорсингу; поиск нового партнера по аутсорсингу; возвращение ранее переданных на аутсорсинг процессов под собственное управление; создание новой организации [17].
Анализируя позитивные и негативные стороны применения аутсорсинга, можно сделать вывод, что отрицательные последствия такого сотрудничества могут возникнуть преимущественно по вине самого предприятия-заказчика, так как именно предприятие-заказчик определяет свои потребности в услугах аутсорсинга, выбирает
партнера, а также организовывает дальнейший процесс взаимодействия с ним.
В ходе исследования авторами был разработан циклический алгоритм внедрения услуг компаний-аутсорсеров в практику гостиничных предприятий, которая при его соблюдении будет способствовать минимизации негативных последствий от использования аутсорсинга (рис. 1).
Изначально руководитель гостиницы должен определить, нуждается ли предприятие в услугах аутсорсинга. Чтобы принять данное решение, менеджмент гостиницы должен проанализировать
ДО реализации услуг
Реализация услуг
ПОСЛЕ завершение договорного периода
Определение потребности
в услуга* _
аутсорсинга
Анализ рынка
аутсорсеров *
Обсуждение и подписание договора
Выполнение условий договора и контроль за ходом его
выполнения *
Оценка экономической эффективности
......» Ч..........
_ Пролонгация Расторжение договора договора
Рис. 1.Циклический алгоритм внедрения услуг аутсорсинга в практику гостиницы (Источник: составлено авторами)
Факторы, определяющие необходимость предприятия в услугах аутсорсинга
Таблица 3
Наименование фактора Сущность фактора
Фактор значимости Оценка ситуации со стороны, т.е. руководитель определяет, является ли потенциально переданная на аутсорсинг функция основной или обеспечивающей (передавать основные функции на аутсорсинг в большинстве случаев нецелесообразно)
Фактор стоимости Оценка общих затрат на использование услуг аутсорсера (увеличит ли использование услуг аутсорсинга затраты или, наоборот, сократит)
Ресурсный фактор Определение процессов или функций, которые в первую очередь требуют трудовых или материальных ресурсов. Фактор помогает определить наиболее затратные функции, обеспечить ресурсами которые предприятие самостоятельно не может
Фактор времени Подсчет времени, затраченного на выполнение той или иной функции, которую предполагается передать на аутсорсинг - будет ли функция, переданная на аусторсинг, выполняться быстрее или медленнее
Фактор качества Выявляет процессы или направления вида деятельности, с которыми гостиничное предприятие не справляется на требуемом уровне качества за счет собственных ресурсов
Источник: Составлено авторами
наиболее существенные факторы (табл. 3): фактор значимости, фактор стоимости, ресурсный фактор, фактор времени и фактор качества [18].
Если после анализа всех рассмотренных факторов менеджмент гостиницы принимает решение воспользоваться услугами аутсорсинга, то следующим этапом становится выбор и утверждение аутсорсера. При выборе поставщика заемного штата стоит учитывать следующие факторы:
— доверие - необходимо изучить, с какими другими предприятиями, в том числе и гостиничными, сотрудничал аутсорсер, какое место на рынке он занимает и компетентен ли он в вопросах гостиничного делопроизводства;
— надежность - анализ удовлетворенности клиентов работой компании-аутсорсера;
— гибкость - один из важнейших критериев для гостиничного предприятия (доказательством данного тезиса может служить загрузка номерного фонда, которая может варьироваться от минимальной до полной в зависимости от различных факторов; следовательно, гостинице в разное время может понадобиться разная численность заемных сотрудников; необходимо понимать, сможет ли компания-аутсорсер быстро подстраиваться под разные нужды предприятия);
— возможность экономии - выбор того поставщика заемного штата, который предлагает наиболее выгодные цены на предоставляемые услуги;
— уровень обслуживания - сравнение предложений поставщиков по уровню качества предоставляемых услуг;
— навыки управления - оценка возможностей компании-аутсорсера организовать управление своей деятельностью, сохраняя скорость, качество и гибкость предоставляемых услуг;
— кадровая политика - необходимо определить отношение компании-аутсорсера к своим сотрудникам, так как степень удовлетворенности сотрудников напрямую влияет на качество их работы внутри гостиницы-заказчика;
— внутренняя квалификация и контроль -важно понимать, как происходит контроль над предоставляемыми кадрами со стороны компани-и-аутсорсера, каким образом происходит оценка квалификации и профессионализма сотрудников.
После анализа рынка с учетом всех вышеперечисленных факторов гостиница-заказчик определяет, с какой из компаний она начнет сотрудничество. Важно отметить, что после анализа рынка аутсорсеров отель может принять решение заключить договор с несколькими компаниями.
Например, за горничными гостиница может обратиться в компанию, которая специализируется на предоставлении клининговых услуг, а за бухгалтерами - в компанию, специализирующуюся на финансовых услугах.
После выбора партнеров следует один из наиболее важных этапов, требующих тщательного внимания, - заключение договора. В договоре обязательно должны быть прописаны следующие условия:
— перечень оказываемых услуг - в обязательном порядке данный пункт должен содержать, помимо перечня услуг, четкий объем оказываемых услуг и четкие технические задания;
— сроки предоставления информации и результатов работы - это необходимо, чтобы в случае возникновения трудностей можно было легко установить, по чьей вине произошел простой в работе, и кто несет за это ответственность;
— ответственность исполнителя и заказчика - в данном разделе определяются четкие зоны ответственности, как для заказчика, так и для исполнителя;
— условия расторжения договора - данный пункт должен содержать сроки и формат передачи всей необходимой информации, включая данные из учетной системы провайдера, будет ли это сделано бесплатно, или во сколько это обойдется заказчику, готова ли будет компания-исполнитель в случае необходимости оказывать консультационные услуги заказчику после расторжения договора и т.д.; помимо этого, в договоре должны быть указаны условия его пролонгации.
Все формулировки в договоре не должны допускать двоякую интерпретацию.
После заключения договора начинается выполнение компанией-аутсорсером своих обязанностей. Многие предприятия-заказчики допускают ошибку на данном этапе и не контролируют, как выполняются функции, переданные на аутсорсинг.
Контроль должен осуществляться как со стороны аутсорсера, так и со стороны заказчика. Компании-аутсорсеры часто направляют в гостиницу куратора, который фиксирует факт предоставления услуги и ее качество. Также некоторые аутсорсинговые компании предлагают такую услугу, как «тайный покупатель», при которой в отель приходит эксперт под видом гостя и оценивает качество выполненных услуг с целью усовершенствования процессов предоставления услуг. Несмотря на наличие куратора, гостинице следует иметь в своем штате супервайзера, ко-
торый будет следить за качеством выполнения обязанностей не только штатных сотрудников гостиницы, но и персонала, предоставленного по контракту на аутсорсинг.
В процессе предоставления аутсорсером оговоренных услуг (особенно перед этапом принятия решения о пролонгации сотрудничества) гостиница-заказчик должна проанализировать, насколько это сотрудничество эффективно с экономической точки зрения. Для этого существуют определенные показатели, часть из которых была адаптирована специально для компаний гостиничного бизнеса. Для оценки эффективности применения услуг компаний-аутсорсеров могут быть использованы следующие показатели: показатель социально-экономической эффективности, показатель экономического эффекта, показатель социального эффекта, показатель своевременного оказания услуг аутсорсинга со стороны аутсорсера компаниям гостиничного бизнеса (Р1), показатель соответствия объемов оказанных услуг аутсорсинга компаниям гостиничного бизнеса (Ру), показатель экономичности оказываемых услуг аутсорсинга компаниям гостиничного бизнеса (Ре) [13]. Сущность перечисленных показателей раскрыта в табл. 4.
После оценки эффективности применения услуг аутсорсинга в деятельности гостиницы менеджмент отеля должен принять решение о пролонгации договора об оказании услуг аутсорсинга либо о прекращении сотрудничества с компанией-аутсорсером.
В том случае, если предприятие решает продлить сотрудничество, то оно возвращается на стадию согласования договора, за которой вновь последуют стадии контроля, оценки эффективности и принятия решения о целесообразности продолжения сотрудничества. Если же компания-заказчик после оценки эффективности решает
не продолжать пользоваться услугами данной компании-аутсорсера, то она возвращается на первую ступень (определение потребности в услугах аутсорсинга) и начинает цикл с самого начала.
Предложенный алгоритм прорабатывает все этапы взаимодействия потенциального заказчика и исполнителя и минимизирует риски от внедрения аутсорсера в процесс оказания услуг за счет того, что каждый этап прорабатывает каждую конкретную потенциальную проблему, которая может возникнуть в результате использования заемного персонала. Несмотря на то, что во многом данный алгоритм направлен на предотвращение экономических и организационных угроз, он также затрагивает и социально-психологические проблемы. Выбирая проверенного партнера с опытом работы в гостиничной сфере, персонал отеля-заказчика с меньшей степенью вероятности будет иметь предвзятое отношение к заемному персоналу, а наличие супервайзера, осуществляющего контроль за деятельностью аутсорсингового персонала, обеспечит взаимодействие сотрудников гостиницы и сотрудников компании-партнера.
Обсуждение. По итогам исследования был разработан циклический алгоритм внедрения услуг аутсорсинга в практику гостиницы. Данный алгоритм охватывает все этапы взаимодействия с рынком аутсорсинга, обращая внимание на ключевые моменты каждого из этапов. Это способствует минимизации рисков проявления негативных последствий от внедрения услуг аут-сорсинговой компании в практику отеля. Данное исследование может быть развито в дальнейшем путем применения разработанного алгоритма в деятельности реального гостиничного предприятия в качестве эксперимента с целью оценки его эффективности на практике.
Выводы. Сфера применения аутсорсинга в индустрии гостеприимства достаточно об-
Таблица 4
Экономические показатели оценки эффективности применения аутсорсинговыхуслуг
в индустрии гостеприимства
Показатель Результат
(1) Показатель социально-экономической эффективности: - Ж где Ef - социально-экономическая эффективность использования компаниями гостиничного бизнеса аутсорсинга; Rf - финансовая оценка результата от исполнения компаниями гостиничного бизнеса аутсорсинга; Zf - затраты ресурсов, применяемые в процессе использования гостиницами аутсорсинга. Повышение конкурентоспособности компаний гостиничного бизнеса, использующих аутсорсинг, за счет повышения качества гостиничных услуг; повышение качества штатного персонала гостиниц за счет взаимодействия гостиниц с аутсорсерами, в результате которого менеджмент гостиниц может лучше разобраться в вопросах, на которых специализируется аутсорсер
Окончание табл. 4
Показатель Результат
(2) Показатель экономического эффекта: Еа = £<(,. а Со + Во 1=1 где Еа - показатель экономического эффекта от использования аутсорсинга гостиницами; п - продолжительность, в течение которого происходит применение аутсорсинга гостиницами; - предполагаемые затраты на выполнение услуги собственными силами компанией гостиничного бизнеса в ¡-ом году, ден. ед.; Р1 - стоимость выполнения услуги аутсорсера в ¡-ом году, ден. ед.; с1 - ставка дисконтирования, %; Со - единовременные расходы, которые связаны с применением аутсорсинга, ден. ед.; Do - единовременный доход, который связан с применением аутсорсинга, ден. ед. Снижение затрат компаний, предоставляющих гостиничные услуги, в результате отсутствия затрат, связанных с организацией передаваемого аут-сорсеру бизнес-процесса, а также затрат на поиск, обучение и содержание персонала, задействованного в этом бизнес-процессе, в штате гостиницы-заказчика услуг аутсорсинга
(3) Показатель социального эффекта: р_ ЪРХ + ЪР2 -1Р3 к Щ +Щ +-Щ +ер4 где Рк - показатель удовлетворенности работой штатным персоналом в связи с применением аутсорсинга; Р1 - оценка «отлично»; Р2 - оценка «хорошо»; Р3 - оценка «удовлетворительно»; Р4 - оценка «неудовлетворительно». Расчет данного показателя происходит на основе анализа совокупных ответов в результате проведения опроса и анкетирования штатного персонала гостиниц, использующих аутсорсинг. Формирование имиджа и укрепление бренда компаний гостиничного бизнеса в результате повышения уровня лояльности штатного персонала к гостинице
(4) Показатель своевременного оказания услуг аутсорсинга со стороны аутсорсера компаниям гостиничного бизнеса (Р^: р =А. ' к, 'о где И: - объем услуг объем услуг аутсорсинга, оказанный компаниям гостиничного бизнеса в сроки согласно заключенному договору, ед. в год; И:о - требуемое компаниям гостиничного бизнеса количество услуг аутсорсинга, ед. в год. Повышение качества гостиничных услуг за счет специализации аутсор-сера.
(5) Показатель соответствия объемов оказанных услуг аутсорсинга компаниям гостиничного бизнеса (Ру): где vf - фактический объем оказанных услуг аутсорсинга компаниям гостиничного бизнеса согласно договору, ед. в год; уг - реальная потребность гостиниц в потреблении услуг аутсорсинга, ед. в год. Повышение эффективности решений со стороны менеджмента компаний гостиничного бизнеса за счет сосредоточения на решении стратегически важных задач и целей
(6) Показатель экономичности оказываемых услуг аутсорсинга компаниям гостиничного бизнеса (Ре): р - пе е~Пек где пе - величина реальных расходов, которые связаны с применением услуг аутсорсинга компаниями гостиничного бизнеса, руб. в год; пеИ - величина запланированных финансовых ресурсов в связи с использованием услуг аутсорсинга гостиницами, руб. в год. Повышение внутренней результативности за счет осуществления обоснованного планирования расходов, связанных с использованием аутсор-синговых услуг
Источник: Составлено авторами
ширна. Его внедрение фокусирует внимание менеджмента отеля на основных функциях предприятия, что способствует улучшению определенных финансовых показателей. Аутсорсинг также уменьшает потребность предприятия в инвестировании в основные фонды, связанные с обеспечивающими, непрофильными функциями. Однако положительная динамика в экономических показателях возможна только при комплексном подходе к внедрению аутсорсинга, который должен строиться на ответах на основные вопросы: какие функции нуждаются в передаче на аутсорсинг, в каком объеме, кому они должны быть поручены, какой экономический эффект от внедрения планируется получить. На эти вопросы помогает ответить разработанный авторами в ходе написания данной статьи циклический алгоритм, который охватывает все стадии взаимодействия предприятия-за-
казчика с рынком аутсорсинга, минимизируя тем самым риск возникновения негативных последствий от внедрения аутсорсинговых услуг. Представленный алгоритм также фокусирует внимание на необходимости контролировать ход предоставления услуг компании-аутсорсера, а также давать экономическую оценку эффективности такого метода сотрудничества.
Несмотря на потенциальные риски и кажущийся изначально сложным процесс внедрения аутсорсинга в практику гостиничных предприятий, данный вид стратегического взаимодействия доказывает свою эффективность по всему миру. Станет ли аутсорсинг неудачным экспериментом, зависит от управляющих самого предприятия, поскольку во многом именно тщательно выверенные и взвешенные решения менеджмента отеля определяют векторы работы и последствия от применения услуг аутсорсинга.
Список литературы
1. Коник Н.А. Аутсорсинг: Монография / Н.А. Коник. М.: КНОРУС, 2008. 175 с.
2. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. 320 с.
3. Курбанов А.Х. Аутсорсинг: история, методология, практика: Монография / А.Х. Курбанов, В.А. Плотников. М.: ИНФРА-М, 2017. 112 с.
4. Ивлев А.Г. Аутсорсинг организационного развития / А.Г. Ивлев. М.: Агентство профессионального сервиса, 2009. 312 с.
5. Об утверждении статистического инструментария для организации Минобрнауки России статистического наблюдения за организациями научно-технического комплекса [Электронный ресурс]: Постановление Росстата от 20.12.2007 № 104 // Консультант Плюс. Режим доступа: http://www. consultant.ru/document/cons_doc_LAW_74748/ (дата обращения: 10.09.2020).
6. Одегов Ю.Г. Аутсорсинг в управлении персоналом: учебник и практикум для вузов / Ю.Г. Одегов, Ю.В. Долженкова, С.В. Малинин. М.: Издательство Юрайт, 2015. 389 с.
7. Сомова Т.Г. Зарубежный опыт использования услуг аутсорсинга гостиницами // Развитие туризма в контексте инновационных процессов современной экономики. Сборник материалов международной научно-практической конференции. 2018. С. 82-86.
8. Sanchís-Pedregosa C., Palacín-Sánchez M., González-Zamora M. Exploring the Financial Impact of Outsourcing Services Strategy on Manufacturing Firms. Operations Management Research, 2014. No. 7 (3-4). Pp. 77-85.
9. Дедусенко Е.А., Блинова Е.А., Романова М.М. Передовые практики ведения бизнеса в индустрии гостеприимства // Проблемы и перспективы индустрии гостеприимства и туризма. Сборник статей. Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова. Уфа, 2017. С. 70-73.
10. Сомова Т.Г. Ключевые преимущества услуг аутсорсинга при применении в гостиничном бизнесе // Российские регионы: взгляд в будущее. 2020. Т. 7. № 1. С. 73-78.
11. Астафьева О.А., Клочкова М.Д. Качественное обслуживание в гостиницах // Проблемы и перспективы индустрии гостеприимства, туризма и спорта. Сборник статей. Москва, 2019. С. 152-156.
12. Сомова Т.Г. Актуальные проблемы и перспективы использования услуг аутсорсинга гостиницами // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики в условиях модернизации. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Саратов, 2018. С. 97-100.
13. Zaitseva N. A. et al. Evaluation of the Socio-Economic Benefits from the Use of Outsourcing in the Service and Hospitality Industries // Eurasian Journal of Analytical Chemistry. 2017. Т. 12. No. 7b. Pp. 1183-1191.
14. Козлов Д.А. Особенности предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации // Актуальные проблемы индустрии гостеприимства и туризма. Сборник статей международной научно-практической конференции. Уфа, 2016. С. 80-85.
15. Валединская Е.Н., Кошелева А.И., Романюк А.В. Современные тенденции развития гостиничного рынка РФ // Российский экономический интернет-журнал. 2017. № 4. С. 13.
16. Ковальчук А.П., Калита Г.В., Кульгачёв И.П. Реализация современных управленческих технологий в индустрии гостеприимства // Проблемы и перспективы индустрии гостеприимства, туризма и спорта. Сборник статей. Российский Экономический университет имени Г.В. Плеханова. Уфа, 2018. С. 91-95.
17. Evald M. Reconsidering Outsourcing Solutions. European Management Journal, 2012. Vol. 30. No. 11. Pp. 99-110.
18. Экономика и управление гостиничным предприятием / М.В. Кобяк [и др.]; под ред. М.Ю. Лайко. М.: КноРус, 2019. 156 с.
19. Сомова Т.Г. Оценка эффективности использования механизмов применения гостиницами услуг аутсорсинга // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2019. Т. 8. № 2 (27). С. 316-318.
References
1. Konik N.A.: Autsorsing: Monografiya [Outsourcing: Monograph]. N.A. Konik. M.: KnoRus. 2008. 175 p.
2. Anikin B.A., Rudaya I.L. Autsorsing i autstaffing: vysokie tekh-nologii menedzhmenta [Outsourcing and outstaffing: high technologies of management]. M.: INFRA-M. 2009. 320 p.
3. Kurbanov A.H., Plotnikov V.A. Autsorsing: istoriya, metodolo-giya, praktika: Mobografiya [Outsourcing: history methodology, practice: Monograph]. M.: INFRA-M. 2013. 112 p.
4. Ivlev A.G. Autsorsing organizatsionnogo razvitiya [Organizational development outsourcing]. A.G. Ivlev. M.: Professional Service Agency. 2009. 320 p.
5. Ob utverzhdenii statisticheskogo instrumentariya dlya organiz-atsii Minobrnauki Rossii statisticheskogo nablyudeniya za organ-izatsiyami nauchno-tehnicheskogo kompleksa [About approval of statistical tools for the organization of the Ministry of education for statistical observation of organizations of scientific-technical complex: The resolution of Rosstat from 20.12.2007 N 104]. [Elektronnyi resurs]. Consultant Plus. Access mode: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_74748/ (accessed date: 10.09.2020).
6. Odegov Yu.G. Autsorsing v upravlenii personalom: uchebnik
i praktikum dlya vuzov [Outsourcing in personnel management: textbook and workshop for universities]. Yu.G. Odegov, Yu.V. Dolzhenkova, S.V. Malinin. M: Yurait publishing house. 2015. 389 p.
7. Somova T.G. Zarubezhnyi opyt ispolzovaniya uslug autsorsinga gostinitsami [Foreign experience of using outsourcing services by hotels]. Tourism development in the context of innovative processes of the modern economy. 2018. Pp. 82-86.
8. Sanchís-Pedregosa C., Palacín-Sánchez M., González-Zamora M. Exploring the Financial Impact of Outsourcing Services Strategy on Manufacturing Firms. Operations Management Research. 2014. No. 7. Vol. 3-4. Pp. 77-85.
9. Dedusenko E.A., Blinova E.A., Romanova M.M. Peredovye prak-tiki vedeniya biznesa v industrii gostepriimstva [Best Practices of Doing Business in the Hospitality Industry]. Problems and prospects of the hospitality and tourism industry. Ufa. 2017. Pp. 70-73.
10. Somova T.G. Klyuchevye preimushchestva uslug autsorsinga
Информация об авторе
Ильина Е.Л., кандидат эконом. наук, доцент кафедры индустрии гостеприимства, туризма и спорта, Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова (Москва, Российская Федерация). Почта для связи с автором: Hina.EL@rea.ru
Латкин А.Н., кандидат эконом. наук, доцент кафедры индустрии гостеприимства, туризма и спорта, Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова (Москва, Российская Федерация). Почта для связи с автором: Latkin.AN@rea.ru
Чаткина Е., студентка IV курса факультета гостинично-ресторан-ной, туристической и спортивной индустрии, Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова (Москва, Российская Федерация). Почта для связи с автором: echatkina@gmail.com
Информация о статье
Дата получения статьи: 19.09.2020
Дата принятия к публикации: 21.10.2020
© Ильина Е.Л., Латкин А.Н., Чаткина Е., 2020.
pri primenenii v gostinichnom biznese [Key advantages of outsourcing services when used in the hotel business]. Russian regions: a look into the future. 2020. Vol. 1. No. 1. Pp. 73-78.
11. Astafeva O.A., Klochkova M.D. Kachestvennoe obsluzhivanie v gostinitsakh [Quality service in hotels]. Problems and prospects of the hospitality, tourism and sports industry. M. 2019. Pp. 152-156.
12. Somova T.G. Aktualnye problemy i perspektivy ispolzovaniya uslug autsorsinga gostinitsami [Actual problems and prospects of using outsourcing services by hotels]. Actual problems and prospects of economic development in the context of modernization. Saratov. 2018. Pp. 97-100.
13. Zaitseva N.A. et al. Evaluation of the Socio-Economic Benefits from the Use of Outsourcing in the Service and Hospitality Industries. Eurasian Journal of Analytical Chemistry. 2017. T. 12. No. 7b. Pp. 1183-1191.
14. Kozlov D.A. Osobennosti predostavleniya gostinichnykh uslug v Rossijskoi Federatsii [Peculiarities of the provision of hotel services in the Russian Federation]. Actual problems of the hospitality and tourism industry. Ufa. 2016. Pp. 80-85.
15. Valedinskaya E.N., Kosheleva A.I., Romanyuk A.V. Sovremennye tendentsii razvitiya gostinichnogo rynka v RF [Modern tendencies of the hotel market development in the RF]. Russian economic internet magazine. 2017. No. 4. P. 13.
16. Kovaltchuk A.P., Kalita G.V., Kulgachev I.P. Realizatsiya sovre-mennyh upravlencheskih tekhnologiy v industrii gostepriimstva [Realization of modern management technologies in the hospitality industry]. Problems and prospects of the hospitality, tourism and sports industry. Ufa. 2018. Pp. 91-95.
17. Evald M. Reconsidering Outsourcing Solutions. European Management Journal. 2012. Vol. 30. No. 11. Pp. 99-110.
18. Ekonomika I upravlenie gostinichnym predpriyatiem [Economics and management of hotel property]. M.V. Kobyak et al; edited by M.Yu. Laiko. M.: KnoRus. 2019. 156 p.
19. Somova T.G. Otsenka effektivnosti ispolzovaniya mekhanizmov primeneniya gostinitsami uslug autsorsinga [Evaluating the effectiveness of using mechanisms for applying outsourcing services by hotels]. Research Azimuth: Economics and Management. 2019. Vol. 8. No. 2 (27). Pp. 316-318.
Author Info
Ilina E.L., PhD in Economic Sciences, Associate Professor in the Department of Hospitality, Tourism and Sports Industry of the Plekhanov Russian University of Economics (Moscow, Russian Federation). Corresponding author e-mail: Ilina.EL@rea.ru
Latkin A.N., PhD in Economic Sciences, Associate Professor in the Department of Hospitality, Tourism and Sports Industry of the Plekhanov Russian University of Economics (Moscow, Russian Federation). Corresponding author e-mail: Latkin.AN@rea.ru
Chatkina E., 4th year student of the Faculty of Hotel, Restaurant, Tourism and Sports Industry of the Plekhanov Russian University of Economics (Moscow, Russian Federation). Corresponding author e-mail: echatkina@gmail.com
Article Info
Received for publication: 19.09.2020 Accepted for publication: 21.10.2020
© Ilina E.L., Latkin A.N., Chatkina E., 2020.
