CC BY
56
ЭКОНОМИКА ТРУДА
Том 7 • Номер 2 • Февраль 2020
ISSN 2410-1613 Russian Journal of Labor Economics
Первое
экономическое издательство
Апробация методики анализа эффективности системы оценки персонала
В статье представлены результаты апробации методики анализа эффективности системы оценки персонала в организациях. Представлены результаты исследования по данной методике на предприятиях Иркутской области. В качестве респондентов выступили работники кадровых служб государственного сектора, сферы образования, торговли, а также производственных объединений. Авторы изучили замечания, высказанные респондентами при проведении опроса. В статье проанализированы данные замечания о показателях и критериях оценки, определяющих эффективность системы оценки персонала. Кроме того, рассмотрены подходы к внедрению показателей и критериев для проведения комплексного анализа эффективности системы оценки персонала в разрезе отдельных ее элементов: субъект, объект, предмет, критерии оценки, методы, периодичность проведения, процедура оценки, интеграция системы оценки персонала с другими подсистемами управления персоналом. Итогом работы явилась усовершенствованная методика анализа эффективности системы оценки персонала.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: эффективность, система оценки персонала, элементы системы оценки персонала.
Введение
Развитие стратегического подхода в управлении персоналом организаций нацелено на повышение конкурентоспособности трудового потенциала. В этих условиях становятся актуальными вопросы формирования эффективной системы оценки персонала. Несмотря на то, что в практике управления персоналом многих организаций различных форм собственности предпринимаются попытки предложить различные показатели и критерии оценки персонала, подобрать адекватные им методы оценки персонала, все же можно констатировать, что не всегда эта работа носит системный характер. Проблемы оценки персонала все еще остаются недостаточно разработанными как в тео-
Балашова Н.В. 1, Носырева И.Г. 1
1 Байкальский государственный университет, Иркутск, Россия
АННОТАЦИЯ:
Approbation of the methodology for analyzing the effectiveness of the personnel evaluation system
Balashova N.V. 1, Nosyreva I.G. 1
1 Baikal State University, Russia
ретическом, так и в методическом аспектах. Описанные же в научной литературе подходы к формированию системы оценки персонала требуют адаптации и апробации на практике.
В литературных источниках по управлению персоналом встречаются такие термины, как «оценка персонала», «оценка результативности труда» [11] (Mitrofanova, Ivanovskaya, 2015), «оценка эффективности труда персонала» и т.д. Каждый из упомянутых терминов отличается определенным предметом, на который направлена процедура оценки. Предметом оценки может быть процесс труда, личные качества работников, результативность труда [7, с. 195] (Ivanova-Shvets, Korsakova, 2009, р. 195). Технология оценки персонала принимает уникальный вид с учетом специфики деятельности каждой организации. В связи с этим системы оценки персонала отличаются по объекту, предмету, детальности проработки процесса оценки, степени формализации, ресурсному обеспечению и т.д. [8, с. 18] (Kibanov, Zakharov, Fedorova, 2015, р. 18).
Несмотря на большое количество публикаций, содержащих попытки предложить и апробировать разнообразные модели и методики оценки персонала [5, 20, 21] (Bratishchenko; Turenko, Turenko, 2018; Turenko, Turenko, 2016), а также описать подходы к оценке эффективности отдельных аспектов деятельности организаций [17-19] (Tarkhanova, 2018; Tarkhanova, 2011; Tarkhanova, 2012), все же следует отметить, что
ABSTRACT:_
The article describes the testing of the method to analyze the effectiveness of the personnel evaluation system in organizations. The results of this research conducted with these techniques at the enterprises of the Irkutsk region are presented. The respondents were employees of human resources services in the public sector, education, trade and production associations. The authors examined the comments made by respondents during the survey. The article analyzes these comments on indicators and assessment criteria that determine the effectiveness of the personnel evaluation system. In addition, the approaches to the implementation of indicators and criteria for conducting a comprehensive analysis of the effectiveness of the personnel evaluation system in terms of its individual elements are examined. They are as follows: subject, object, item, assessment criteria, methods, frequency, assessment procedure, integration of the personnel evaluation system with other personnel management subsystems. The result of the work was an improved method to analyze the effectiveness of the personnel evaluation system.
KEYWORDS: effectiveness of the system of personnel evaluation, personnel evaluation system, elements of the personnel evaluation system
JEL classification: M51, M52, M54 Received: 10.02.2020 / published: 28.02.2020
© Author(s) / Publication: PRIMEC Publishers
For correspondence: Balashova N.V. (ba1ashovanv0bgu.ru)
CITATION:_
Balashova N.V., Nosyreva I.G. (2020) Aprobatsiya metodiki analiza effektivnosti sistemy otsenki per-sonala [Approbation of the methodology for analyzing the effectiveness of the personnel evaluation system]. Ekonomika truda. 7. (2). - 193-210. doi: 10.18334/et.7.2.100590
в настоящее время не разработана общепринятая методика анализа эффективности действующей системы оценки персонала в организации. Сложность в определении эффективности реализации кадровых мероприятий заключается в выборе наиболее подходящей методики оценки и прогнозировании влияния их реализации на экономические показатели деятельности организации [10, с. 48, 49] (Marchenko, 2016, р. 48, 49). Кроме того, в Трудовом кодексе Российской Федерации не определен порядок установления оценки профессиональной деятельности работающих. Данный документ, несомненно, регулирует действия при возникновении трудовых споров на законодательном уровне. Например, какие последствия возникают после проведения аттестации (в Трудовом кодексе РФ есть ссылки на аттестацию персонала в ряде статей: ст.81, 82, 173, 174, 332, 336.1, 351.3 ТК РФ). Актуальность разработки методики анализа эффективности системы оценки повышается в условиях внедрения профстандартов. Эффективная система оценки персонала должна учитывать содержание утвержденных профстандартов, которые предъявляют более высокие требования к персоналу и зачастую меняют их, по сравнению с ранее действовавшими квалификационными справочниками.
Целью нашей работы является апробация методики комплексного поэлементного анализа эффективности системы оценки персонала в организациях Иркутской области.
методические аспекты анализа эффективности системы оценки персонала
Кибанов А.Я. дает следующее определение: деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям рабочего места, должности [9, с. 132] (Kibanov, 2003, р. 132). Оценка персонала - это управленческая технология, направленная на достижение целей, реализацию стратегии, а также на повышение эффективности деятельности организации по всем важнейшим функциям управления [8, с. 18] (Kibanov, Zakharov, Fedorova, 2015, р. 18). В связи с этим система оценки персонала должна быть тесно увязана со стратегическими целями [4, с. 217; 1, с. 123] (Betilgiriev, Dudaeva, 2008, р. 217; Amaliev, Blyum, Idigova, 2009, р. 123) и корпоративной культурой компании.
ОБ АВТОРАХ:_
Балашова Надежда Валерьевна, доцент кафедры экономики труда и управления персоналом, кандидат экономических наук, доцент (ba1ashovanv0bgu.ru)
Носырева Ирина Григорьевна, доцент кафедры экономики труда и управления персоналом, кандидат экономических наук, доцент (nosyrevaig0bgu.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Балашова Н.В., Носырева И.Г. Апробация методики анализа эффективности системы оценки персонала // Экономика труда. - 2020. - Том 7. - № 2. - С. 193-210. Сом 10.18334М.7.2.100590
Основным нормативно-правовым документом, регламентирующим проведение оценки персонала в организации, является положение об аттестации персонала, так как аттестация персонала - самый распространенный способ проведения оценки, а также способ, рекомендованный и регламентированный законодательством Российской Федерации [23, с. 19] (КкокЫоуа, 2013, р. 19). Следует заметить, что во многих организациях, в которых нет регулирования проведения аттестации, положение об оценке персонала полностью отсутствует. Это не означает, что функция оценки персонала не используется в работе. Во многих коммерческих организациях отказываются от процедуры оценки персонала, считая, что данная функция является малоэффективной и очень затратной. Это возможно только в том случае, если оценка персонала проводится формально или, что случается чаще, когда по итогам проведения оценки персонала не принимается никаких мер. Однако это лишь некоторые из признаков, указывающих на неэффективность системы оценки персонала в организации.
Авторами была предложена более комплексная методика анализа эффективности системы оценки персонала [14, с. 439-452] (Мозутвуа, Ба1а$коуа, 2019, р. 439-452), предполагающая ее поэлементный анализ.
результаты апробации методики анализа эффективности системы оценки персонала в организациях иркутской области
Для апробации предлагаемой методики анализа эффективности системы оценки в организации авторами был проведен опрос в организациях Иркутской области. В опросе принимали участие кадровые работники, а также руководители высшего звена управления. Всего был опрошен 41 человек.
Таблица 1
распределение респондентов по формам собственности, сферам деятельности
отрасль Государственные учреждения образование Торговля производство
Количество 7 17 13 4
Источник: составлено авторами по результатам исследования.
Предложенная авторами методика была апробирована на примере семи государственных организаций различного профиля. В качестве экспертов выступали работники кадровых служб организаций, среди которых: ЗАГС, налоговая служба, исправительная колония, казначейство, служба занятости населения и др. В сфере образования респондентами выступили работники 10 общеобразовательных школ г. Иркутска, г. Шелехова. В сфере торговли - работники коммерческих структур, занимающихся продажей товаров. Респондентами производственных объединений стали работники Иркутского алюминиевого завода, филиала г. Иркутск АО «НПО «Микроген», Иркутского авиационного завода - филиала Корпорации Иркут, Иркутскэнерго.
В качестве основных элементов системы оценки можно выделить: субъект и объект, предмет оценки, критерии и методы оценки, периодичность, интеграцию системы оценки с другими подсистемами управления персоналом [3] (Balashova, 2001).
Рассмотрим результаты апробации методики более подробно, в разрезе указанных элементов системы оценки.
Субъект оценки. В данном пункте методики экспертам было предложено оценить, во-первых, степень достижения целей администрации предприятия или организации при проведении оценки персонала, в процентах. В государственном секторе из семи экспертов четыре человека оценили ее как удовлетворительную (50-79%), трое - как высокую (80-100%). Следовательно, во всех государственных учреждениях, работники которых принимали участие в опросе, накоплен опыт проведения оценки, в ряде организаций имеются некоторые резервы повышения эффективности системы оценки персонала. В торговых организациях также отметили данный показатель на удовлетворительном уровне. А в образовательных организациях оценка по данному показателю вызвала затруднения, так же как и в производственных объединениях. Связано это было с разными причинами. Школы не устанавливают цели, измерение которых возможно количественно. Производственники же отметили, что оценка может проводиться необязательно в конце года, когда в основном подводится итог и определение достижения целей организации.
Во-вторых, эксперты должны были выявить, есть ли в их организации сотрудники, работающие по профилю имеющегося у них образования. В этой части эксперты были единодушны и отметили, что во всех организациях, где проходила апробация методики, такие сотрудники имеются. Причем двое из семи экспертов, работающих в государственных учреждениях, предложили по данному пункту изменить шкалу оценки с «есть-нет» на оценку удельного веса таких сотрудников в процентах.
В-третьих, необходимо было оценить удельный вес сотрудников, контактирующих по работе с сотрудником. Этот пункт вызывал вопросы у экспертов, поэтому требуется дополнить его фразой: «проводящим оценку персонала». Пять экспертов из семи в государственных организациях оценили его в интервале 80-100%; два человека - в интервале 0-49%. Итак, в большинстве государственных организаций, охваченных при проведении опроса, в качестве субъекта оценки персонала выступают люди, которые достаточно тесно контактируют по рабочим вопросам с оцениваемыми сотрудниками и располагают информацией об их деловых качествах. Однако этого нельзя сказать о производственных объединениях и образовательных учреждениях. В комиссию включены работники, которые практически не контактируют с работником в процессе осуществления деятельности (уровень отмечен как неудовлетворительный).
Объект оценки. Здесь экспертам следовало оценить то, насколько достигаются цели сотрудников в области повышения качества трудовой жизни, в процентах. Обычно данный показатель рассчитывается по материалам анкетирования сотрудников, которое проводится по итогам проведения оценки. Но поскольку наши эксперты
являлись тоже сотрудниками данных организаций, то для нас представляло интерес их мнение. Большинство (пять экспертов из семи) в государственном секторе оценили достижение целей сотрудников в области повышения качества трудовой жизни как высокое (80-100%); два человека из семи - как удовлетворительное (50-79%). В образовательных организациях данный показатель респонденты отметили на неудовлетворительном уровне (47%). В производственных предприятиях и в организациях торговли отмечен высокий уровень (80%). Далее предстояло определить долю сотрудников в процентах, квалификация которых превышает требования должности. В четырех обследуемых организациях государственного сектора такие сотрудники имеются в различных количествах (7%, 15%, 50%, 100%), а в трех организациях такие сотрудники с «избыточной» квалификацией отсутствуют. В сфере образования данный показатель на уровне 48%, в организациях торговли - 4%. Кроме того, необходимо было выявить долю сотрудников в процентах, квалификация которых находится в полном соответствии с требованиями должности. Ответы экспертов государственного сектора распределились следующим образом: 0-49% - 1 чел., 50-79% - 3 чел., 80-100% - 3 чел. Это может указывать на то, что в условиях быстрого устаревания профессиональных знаний и с внедрением профессиональных стандартов повышаются требования к сотрудникам государственных учреждений, и требуется реализация мероприятий по приведению в соответствие профессионально-квалификационной структуры кадров требованиям рабочих мест [15, с. 39, 40; 16, с. 62] (Огвтткоуа, 2015, р. 39, 40; Огвтткоуа, 2009, р. 62). Практически нет работников, квалификация которых соответствует требованиям по должности в сфере торговли (это отметили 84% респондентов). В образовательных структурах и производственных объединениях квалификация сотрудников соответствует требованиям по должности. При определении удельного веса сотрудников, квалификация которых ниже требований по должности, эксперты четырех организаций государственного сектора указали, что таких сотрудников нет, а в трех организациях такие сотрудники имеются в следующем количестве: 5%; 16,6%; 40%. В сфере торговли наблюдается большое количество работников, квалификация которых ниже требований по должности. Это объясняется тем, что на сегодняшний день большое количество студентов (то есть тех, кто еще не получил образования) работает в торговой сети. По данному пункту эксперты предложили дифференцировать шкалу оценок, выделив низкие, средние и высокие значения данного показателя. Далее требовалось оценить удельный вес сотрудников, получивших замечания при проведении оценки персонала. Эксперты четырех организаций государственного сектора оценили этот удельный вес в интервале от 0 до 10%; в двух организациях удельный вес составил 11-79%; в одной организации - 80-100%. В производственных предприятиях, образовательных структурах и организациях сферы торговли данный показатель на удовлетворительном уровне. Однако в дальнейшем необходима корректировка критериев по данному показателю, так как опрос показал, что значения не являются показательными для анализа. Для целей нашего исследо-
вания также представлял интерес вопрос об удельном весе сотрудников, прошедших оценку. Результаты исследования показали, что во всех государственных организациях, производственных предприятиях, образовательных структурах и торговых организациях, которые приняли участие в опросе, охват сотрудников составил от 80 до 100%. Что касается доли работников, которых увольняют по итогам проведения оценки из-за несоответствия квалификационным требованиям по должности, шесть из семи экспертов государственных организаций и абсолютно все эксперты других отраслей отметили нулевое значение данного показателя, и лишь один эксперт (государственные органы) указал интервал 11-79%. Таким образом, в подавляющем большинстве случаев в государственных учреждениях, за редким исключением, не происходят увольнения сотрудников по результатам оценки вследствие несоответствия работника требованиям по занимаемой должности. В конце раздела «объект оценки» экспертам предлагалось оценить достаточность образования, а также коэффициент соответствия уровня квалификации работников должностям, которые они занимают. Относительно уровня достаточности образования пять экспертов из семи в государственном секторе оценили его от 0,81 до 1 (высокий уровень показателя), двое экспертов указали на удовлетворительный уровень показателя (0,7-0,8). На неудовлетворительном уровне данный показатель отразился на предприятиях торговли. Та же самая картина наблюдается при оценке коэффициента соответствия квалификации работников занимаемым должностям: пять экспертов из семи в государственном секторе указали на высокий уровень показателя (0,81-1), 28% респондентов в государственном секторе, 100% - в образовательных структурах и 85% в производственных объединениях отметили удовлетворительный уровень показателя (0,7-0,8). Это подводит к выводу о необходимости организации непрерывного обучения сотрудников.
Предмет оценки. Показателями эффективности системы оценки с точки зрения ее предмета были: достижение целей, установленных на оцениваемый период; количество дисциплинарных взысканий и степень сложности выполняемой работы, показывающая, соответствует ли сложность выполняемой работы уровню квалификации работников. Оценка экспертами первого показателя выглядит следующим образом: в четырех организациях в государственном секторе и в организациях сферы торговли степень достижения целей, установленных на оцениваемый период, составляет 80-100%; в трех организациях государственного сектора - в интервале 50-79%. Удовлетворительный уровень данного показателя отметили в образовательных организациях, производственных объединениях. При ответе на вопрос по количеству дисциплинарных взысканий вариант ответа «2 и более раз» выбрали 2 эксперта (28%) в государственном секторе и 53% в торговле; одно дисциплинарное взыскание отметил 1 эксперт в организациях государственного сектора и 58% в образовательных структурах; 4 человека (57%) в государственном секторе, на производственных предприятиях (100%) указали, что дисциплинарных взысканий не было. И по третьему показателю ответы экспертов распределились следующим образом: в государственном
секторе уровень сложности выполняемой работы составляет 80-100% у пяти человек; 50-79% - у двух человек. В остальных организациях данный показатель отметили на высоком уровне. Следует отметить, что могут быть выделены и другие параметры, по которым производится оценка и которые могут выступать ее предметом [22, с. 423].
Критерии оценки. Одним из пунктов анализа был уровень соответствия критериев оценки персонала выполняемой работе. Эксперты оценили его следующим образом: вариант ответа «соответствуют» выбрали в государственном секторе - 43% респондентов, в образовательных структурах - 88%, на предприятиях - 75%, в сфере торговли -100%. Остальные эксперты выбрали такие варианты ответа, как «соответствуют в большей степени» или «не соответствуют».
Далее экспертам было предложено детализировать данный показатель и оценить уровень соответствия полноты критериев выполняемой работе в процентах. Ответы распределились следующим образом: в государственном секторе 80-100% отметили 5 чел., 50-79% отметили 2 чел. Следовательно, в большинстве государственных организаций (71%) критерии оценки персонала в целом отражают специфику работы сотрудников. С точки зрения наличия количественных показателей, в 6 из 7 охваченных организаций государственного сектора они имеются, и только в одной организации они отсутствуют. В производственных организациях 75% ответивших считают, что критерии полностью описывают работу, в образовательных организациях и организациях сферы торговли - 100%-ное соответствие критериев. Следующий показатель эффективности системы оценки был сформулирован как «количество конечных показателей» и предложена шкала оценки «есть-нет». Здесь большинство экспертов из государственных организаций выбрали ответ «есть» (86%), но порекомендовали изменить шкалу оценки и выделить численные значения. В образовательных структурах, на предприятиях, в торговле отметили, что они есть.
Методы оценки. В современной научной литературе описано множество методов оценки персонала [12, 24] (Moiseeva, 2017; Chmireva, 2015). Данный элемент системы оценки персонала анализировался нами с позиций степени объективности применяемых методов. Высокую оценку дали 4 из 7 экспертов (57%) в государственном секторе и 100% респондентов производственных объединений и сферы торговли. Остальные 3 человека (43%) в государственном секторе оценивают степень объективности как низкую, такую же оценку дали работники образовательных структур.
Периодичность оценки. Предлагалось оценить возможность получения результатов оценки за несколько периодов. В большинстве государственных организаций (5 из 7, или 71%), в образовательных структурах и на предприятиях такая возможность имеется; лишь 2 эксперта в государственном секторе (29%) и 23% работников сферы торговли указали, что этой возможности нет.
Процедура оценки. В 6 из 7 (86%) обследованных государственных организаций, в образовательных структурах, на предприятиях разработаны Положения об оценке персонала (либо Положение об аттестации персонала), и только в одной из обсле-
дованных государственных организаций оно отсутствует. В сфере торговли разработаны Положения о текущей оценке персонала. Все эксперты, участвовавшие в опросе, указали на наличие в их организации конкретной методики оценки результатов деятельности. Что касается наличия либо отсутствия судебных процессов по результатам проведенной аттестации работников, то в образовательных организациях, производственных объединениях и организациях сферы торговли, а также в 6 из 7 (86%) изученных государственных организаций их не было вообще, и лишь один эксперт из государственного сектора экономики отметил вариант ответа «2 и более».
Федеральный закон от 02.05.2015 № 122-ФЗ определил порядок применения профстандартов (ст. 195.3 ТК РФ). Однако разработаны и внедрены профстандарты на сегодняшний день далеко не во всех сферах. Так, наибольшее количество разработанных профстандартов - в сфере образования, в государственном секторе и на производственных предприятиях. Поэтому, несомненно, требования, содержащиеся в профстандартах, учитываются при проведении оценки персонала в организациях указанного профиля. Для организаций сферы торговли профстандарты находятся в стадии разработки.
Интеграция с другими подсистемами управления персоналом. Введение такого пункта анализа, как интеграция системы оценки с другими направлениями кадровой работы в системе управления персоналом (например, с управлением наймом, отбором и учетом персонала; с управлением мотивацией сотрудников; с управлением развитием персонала; с работой по информационному обеспечению управления персоналом; с управлением трудовой деятельностью и др.), соответствует глубокому убеждению авторов статьи о том, что для эффективной системы оценки персонала характерно то, что она в организации существует не формально, а полностью выполняет свои функции и оказывает реальное влияние на поведение сотрудников в компании. При этом большим интеграционным потенциалом обладает формирование системы оценки на основе компетентностного подхода, метода управления по целям, на основе ключевых показателей эффективности и т.д. [26, с. 344; 11, с. 8-14] (БкирШвоу, КкатНопоуа, 2017, р. 344; ЫЫто/апоуа, ¡уапоувкауа, 2015, р. 8-14).
Такой элемент, как «интеграция с другими подсистемами управления персоналом», в нашей методике включал семь различных показателей эффективности системы оценки.
Предлагалось оценить удельный вес работников, зачисленных в кадровый резерв организации. Были даны следующие оценки в государственном секторе: 1-49% - отметили 4 чел. (57%), 50-79% - выбрали 2 чел. (29%), 80-100% - 1 чел. (14%). Отметили, что большинство работников, успешно прошедших оценку, зачисляются в кадровый резерв - в производственных объединениях и образовательных структурах (75% и 82% соответственно). Можно сделать вывод, что в данных организациях в целом прослеживается взаимосвязь системы оценки персонала с выдвижением кандидатов в кадровый резерв. Практически полностью отсутствует эта взаимосвязь в сфере торговли
(включение в кадровый резерв отметил только один респондент, что составляет 7% от всех опрошенных).
Вторым показателем был «удельный вес работников, данные о результатах оценки которых, внесены в информационную базу данных системы управления персоналом для дальнейшего принятия управленческих решений». Высокий уровень указанного показателя (80-100%) наблюдается в трех из семи обследованных государственных организаций (43%); удовлетворительный уровень (50-79%) - в двух организациях (28,5%); не вносят информацию о результатах оценки в базу данных - в двух организациях (28,5%) государственного сектора. Не вносят информацию о результатах оценки в базу данных и в образовательных структурах, производственных объединениях, и в организациях сферы торговли.
Третий показатель - «удельный вес сотрудников, получивших продвижение в профессиональном развитии». Высокий уровень показателя (80-100%) отметили 3 эксперта в государственном секторе (43%); на удовлетворительный уровень (50-79%) указал 1 эксперт (14%); остальные 3 человека указали на интервал от 0 до 49% (43%). На неудовлетворительном уровне отметили данный показатель и респонденты других организаций.
Четвертый показатель - доля работников, которые направлены на обучение по итогам оценки. Ответы распределились следующим образом: в организациях государственного сектора 80% отметил 1 эксперт (14,3%); 67% - 1 чел. (14,3%), 2% - 1 чел. (14,3%); остальные 4 чел. (57,1%) указали, что в их организации никого не направляли на обучение по результатам оценки персонала. В образовательных структурах и организациях сферы торговли также никого не направляли на обучение по результатам оценки персонала. Респонденты производственных предприятий (50%) отметили, что такое возможно при запланированном финансировании. В большей части изученных организаций взаимосвязи между этими подсистемами управления персоналом не прослеживается.
Пятым показателем было «улучшение качества работ в связи усилением контроля». В 6 из 7 государственных организаций (86%) такая взаимосвязь прослеживается. При оценке по данному показателю возникло большое количество вопросов в других организациях.
Шестой показатель - доля работников, для которых были приняты управленческие решения по изменениям в системе мотивации и стимулирования труда (например, были выплачены премии, повышены оклады, осуществлялись доплаты за профессиональное мастерство) от общего числа лиц, принявших участие в оценке персонала. Шесть из семи экспертов (86%) в государственном секторе при ответе на вопрос указали интервал 0-49%; один человек (14%) указал 50-79%. По остальным организациям уровень неудовлетворительный: на производственных предприятиях и в образовательных структурах таких изменений не было, а в организациях торговли 30% респондентов отметили данный показатель.
Последним показателем был следующий: «экономия фонда заработной платы». В четырех изученных организациях (57%) государственного сектора и производствен-
ных объединениях такая экономия по результатам оценки персонала есть, а в трех организациях государственного сектора (43%), образовательных структурах, в торговле - нет. Таким образом, интеграция подсистемы оценки персонала с другими подсистемами управления персоналом в условиях государственных организаций наблюдается лишь в половине случаев. Стратегический подход к управлению персоналом предполагает ее наращивание, что будет способствовать более комплексной реализации функций системы управления персоналом.
замечания респондентов по показателям и критериям оценки
Субъект оценки. Большинство экспертов такой показатель, как «степень достижения целей администрации предприятия или организации при проведении оценки персонала, в процентах», предложили исключить. Они высказали мнение о том, что данный показатель не характеризует объект, который проводит оценку, а только показывает эффективность деятельности организации.
Второй показатель «удельный вес сотрудников, контактирующих по работе с сотрудником, проводящим оценку», вызвал критику в части критериев измерения данного показателя. В методике критерии оценки были выстроены следующим образом: неудовлетворительный - 0-49%; удовлетворительный - 50-79%; высокий - 80-100%. Экспертами предложено ввести шкалу оценки неудовлетворительного уровня 0-20%, а удовлетворительного 21-79%. Эта корректировка вызвана тем, что для более объективной оценки персонала член экспертной комиссии, принимающий в ней участие, должен при решении различных вопросов хотя бы иногда сталкиваться с оцениваемыми работниками, чтобы иметь представление об их деловых качествах. Если в состав комиссии приглашается независимый эксперт, то оценку он проводит, лишь базируясь на суждениях других людей об оцениваемом сотруднике.
Объект оценки. 40% респондентов отметили показатель, характеризующий достижение целей сотрудников в области повышения качества трудовой жизни, как неуместный при оценке объекта оценки. Они считают, что достижение различных целей следует рассматривать в качестве предмета оценки.
В остальных показателях предложено изменение критериев оценки. В частности, для такого показателя, как доля сотрудников, чья квалификация находится в соответствии с требованиями, предъявляемыми занимаемой ими должностью, установить следующую шкалу оценки: неудовлетворительный уровень 0-15%; удовлетворительный 16-60%; высокий 61-100%, тогда как в методике изначально были прописаны интервалы значений 0-49; 50-79 и 80-100% соответственно.
По такому показателю, как «удельный вес сотрудников, получивших замечания при проведении оценки персонала», критерии предложены следующие: неудовлетворительный уровень 11-100%; удовлетворительный 1-10%; высокий 0%. В первоначальном варианте методики данные уровни измерялись интервалами: 80-100; 11-79 и 0-10% соответственно.
Говоря о таком показателе, как «удельный вес сотрудников, прошедших оценку», также критика отнесена к критериям оценки. Предложены следующие: неудовлетворительный уровень 0-20%; удовлетворительный 21-79%; высокий 80-100% (в методике было: 0-49; 50-79 и 80-100% соответственно).
Особенной критике подвергся такой показатель, как «уровень достаточности образования». Он вызвал непонимание экспертов при оценке. Им было непонятно, что понимать под «достаточностью образования». Если уровень квалификации, то в предлагаемой методике ранее были предложены такие показатели как «доля сотрудников, квалификация которых находится в соответствии с требованиями должности» и «доля сотрудников, квалификация которых превышает требования должности». Если за основу брать профессиональный стандарт или иные нормативные документы, в которых представлены квалификационные требования, то есть должности, для которых уровень образования не столь важен, нежели стаж работы по специальности. Поэтому респонденты предложили не использовать данный показатель, так как информация предоставляется другими показателями.
И последний показатель при оценке объекта - «коэффициент соответствия квалификации работников занимаемым должностям» - фактически является расчетным. То есть после оценки всех предыдущих показателей данный показатель является итоговым.
Предмет оценки. При анализе предмета оценки, в частности по показателю «количество дисциплинарных взысканий» предложено отнести к удовлетворительному уровню наличие даже единственный раз вынесенных дисциплинарных взысканий, а полное отсутствие их - к высокому уровню.
По показателю «уровень сложности выполняемой работы» предложено изменить критерии оценки. Так, неудовлетворительный уровень характеризуется 0-20%; удовлетворительный 21-79%; высокий 80-100% (изначально было 0-49; 50-79 и 80-100% соответственно).
Такие элементы, как «Критерии», «Методы», «Периодичность» и «Процедура оценки», остались без замечаний.
В последнем разделе «Интеграция с другими подсистемами управления персоналом» вопросы вызвал такой показатель, как «доля работников, зачисленных в кадровый резерв организации по итогам оценки». Многие эксперты отметили, что зачисление в кадровый резерв само по себе не может свидетельствовать об эффективности системы оценки. Тем более, что после нахождения в кадровом резерве и зачисления на определенную должность резервисты не проходят оценку. Ряд респондентов отметили отсутствие резерва в организации. Но большинство считают, что необходимо изменить критерии по данному показателю. И предлагаются следующие критерии: неудовлетворительный уровень - 0%, удовлетворительный уровень - от 1% до 20%, высокий уровень - 21-100%.
Вопросы вызвали и такие показатели, как «Улучшение качества работ в связи с усилением контроля» и «Экономия фонда заработной платы». Многие респонденты
отметили отсутствие объективных показателей для измерения этой взаимосвязи, а потому считают малопригодными их для анализа эффективности системы оценки в организации.
скорректированная методика анализа системы оценки персонала
По результатам корректировки, с учетом мнений экспертов из организаций различного профиля, методика анализа эффективности системы оценки персонала выглядит следующим образом (табл. 2).
Таблица 2
показатели для анализа эффективности системы оценки персонала
Элементы показатели, характеризующие эффективность оценка уровня показателя
неудовлетворительный удовлетворительный высокий
Субъект Сотрудники, работающие по профилю нет - есть
Доля работников, контактирующих по работе с сотрудником 0-20 21-79 80-100
Объект Доля работников, квалификация которых превышает требования должности 0-15 16-60 61-100
Доля работников, квалификация которых находится в соответствии с требованиями должности 0-49 50-79 80-100
Доля работников, квалификация которых ниже требований, установленных для занимаемой ими должности 1-100
Доля работников, получивших замечания 11-100 0-10 0
Доля работников, прошедших оценку 0-49 50-79 80-100
Доля работников, увольняемых по итогам проведенной оценки за несоответствие квалификационным требованиям по занимаемой должности 80-100 11-79 0-10
Предмет Достижение целей, установленных на оцениваемый период 0-49 50-79 80-100
Количество дисциплинарных взысканий 2 и более раз 1 0
Уровень сложности выполняемой работы (показывает соответствие сложности выполняемой работы уровню квалификации работников) 0-15 16-79 80-100
Критерии Уровень соответствия критериев выполняемой работе 0-30 31-79 80-100
Уровень соответствия полноты критериев выполняемой работе 0-49 50-79 80-100
Наличие количественных показателей нет - есть
Количество конечных показателей нет - есть
Окончание табл. 2
1 2 3 4 5
Методы Степень объективности низкая - высокая
Периодичность Возможность получения результатов оценки за несколько периодов нет есть
Процедура Наличие положения об оценки нет - есть
Наличие конкретной методики оценки результатов деятельности нет - есть
Отсутствие судебных процессов по результатам проведенной аттестации работников 2 и более 1 0
Учет требований профстандартов при проведении оценки персонала (при наличии утвержденных профстандартов) не учтены учтены
Интеграция с другими подсистемами управления персоналом Доля работников, зачисленных в кадровый резерв организации по итогам оценки 0 1-19 20 и более
Доля работников, данные о результатах оценки которых внесены в информационную базу данных системы управления персоналом для дальнейшего принятия управленческих решений 0-49 50-79 80-100
Доля сотрудников, получивших продвижение в профессиональном развитии 0-49 50-79 80-100
Доля сотрудников, направленных на обучение по итогам оценки 31-100 11-30 0-10
Улучшение качества работ в связи с усилением контроля нет - есть
Доля сотрудников, для которых были приняты управленческие решения по изменению в системе мотивации и стимулирования труда (выплата премий, повышение окладов, осуществление доплат за профессиональное мастерство) от общего числа прошедших оценку 0-49 50-79 80-100
Источник: разработано авторами по результатам исследования.
заключение
Необходимость постоянного повышения конкурентоспособности персонала на основе развития его потенциала и последующей периодической оценки продиктована изменениями, происходящими в экономике и связанными с цифровизацией, внедрением высокотехнологичных решений, развитием Индустрии 4.0, а также внедрением профстандартов [2, 13, 25] (Moiseeva, 2017; Muzychuk, 2019). Движение к инновационной экономике способствует трансформации процессов вовлечения человека в про-
изводство и, как следствие, приводят к гуманизации трудовой деятельности, характеризующейся партнерской заинтересованностью работодателей в развитии наемных работников [6, с. 68] (Bylkov, 2014, р. 68).
Апробация методики анализа эффективности системы оценки персонала в организациях различных форм собственности с привлечением экспертов позволила выявить ее недостатки, усовершенствовать показатели эффективности системы оценки и шкалы для их измерения, а также сделать ее более универсальной. Эффективно выстроенная система оценки персонала является одним из показателей уровня (статуса) и качества управления персоналом в организации.
ИСТОЧНИКИ:
1. Амалиев Б.А., Блюм М.А., Идигова Л.М. Комплексное влияние факторов, определя-
ющих оценку персонала компании // Terra Economicus. - 2009. - № 3. - c. 122 - 124.
2. Анохов И.В. Движущие силы индустрии 4.0 и ее последствия для человека и эконо-
мики. Новые основания для сборки общества // Известия БГУ. - 2019. - № 4. - с. 379-387. - doi: 1017150/2500-2759.2019.29(3).379-387.
3. Балашова Н.В. Система оценки персонала в органах государственного управления //
Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - 2001. - с. 183.
4. Бетилгириев М.А., Дудаева Л.М. Анализ совокупности значимых факторов, влияю-
щих на оценку персонала // Экономический вестник Ростовского государственного университета. - 2008. - № 2. - с. 216 - 220.
5. Модель с латентными параметрами для оценки компетенций Братищенко В.В. Модель с латентными параметрами для оценки компетенций // Новые информационные технологии в образовании и науке. Материалы X международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 46-51
6. Былков В.Г. Трансформация системы квалификаций на основе создания професси-
ональных стандартов // Известия ИГЭА. - 2014. - № 1. - c. 67-73.
7. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. Управление персоналом. / учебно-методиче-
ский комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. - 312 с.
8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Федорова И.А. Управление персоналом : теория и пра-
ктика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала. / учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. - Москва : Проспект, 2015. - 80 с.
9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. -
304 с.
10. Марченко Н.В. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом // Вестник Сибирского государственного университета путей сообщения. - 2016. - № 4. - с. 47-54.
11. Митрофанова Е.А., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений
службы управления персоналом. / учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. - Москва : Проспект, 2015. - 72 с.
12. Моисеева Е.Г. Управление персоналом. Современные методы и технологии. / учебное пособие. - Саратов: Вузовское образование, 2017. - 139 с.
13. Музычук Т.Л. IV технологическая революция как вызов вузовскому сообществу // Известия БГУ. - 2019. - № 4. - с. 581-586. - аок 1017150/2500-2759.2019.29(4).581-586.
14. Носырева И.Г., Балашова Н.В. Анализ эффективности системы оценки персонала // Экономика труда. - 2019. - № 1. - с. 439-452. - аок 10.18334^.6.1.40100.
15. Озерникова Т.Г. Оплата труда персонала. / учеб. пособие,Т.Г. Озерникова, И.Г. Носырева. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2015. - 390 с.
16. Озерникова Т.Г. Экономика труда. / учеб. пособие,Т.Г. Озерникова, И.Г. Носырева.
- Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. - 444 с.
17. Тарханова Е.Г. Особенности оценки эффективности деятельности отдельных видов некоммерческих организаций // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. - 2018. - № 2. - с. 181-185. - аок 10.25683/ V0LBI.2018.43.258.
18. Тарханова Е.Г. Методы оценки эффективности деятельности некоммерческих организаций // Известия ИГЭА. - 2011. - № 4. - с. 110-114.
19. Тарханова Е.Г. Эффективность деятельности некоммерческих организаций: особенности и концепции оценки // Известия ИГЭА. - 2012. - № 2. - с. 108-110.
20. Туренко Т.А., Туренко Б.Г. Методические аспекты оценки управленческого потенциала руководителей и специалистов // Экономика и предпринимательство. - 2018.
- № 6. - с. 818-822.
21. Туренко Б.Г., Туренко Т.А. Методические подходы к оценке надежности и конкурентоспособности персонала предприятия // Известия ИГЭА. - 2016. - № 3. - с. 434-440. - аок 10.17150/1993-3541.2016.26(3).434-440.
22. Управление персоналом организации. / учеб. пособие : в 2 ч. / под ред. Т.Г. Озерниковой. - Иркутск : Изд-во БГУ, 2015. - 545 с.
23. Хохлова Н. С. Изменение государственных организаций: препятствия и условия реализации. / Н. С. Хохлова // Публичное управление и территориальное развитие: современные тенденции, проблемы и перспективы: сб. материалов междунар. науч.-практ. конф. - Иркутск, 2013. - 19-25 с.
24. Чмирева Е.В. Методы оценки персонала - выбор метода оценки // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2015. - № 56. - с. 173-177.
25. Цифровизация финансово-кредитной сферы в современной России. / монография / под общ. ред. М. Г. Жигас, А. А. Шелупанова. - Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2019. - 406 с.
26. Шуплецов А.Ф., Харитонова П.В. Формирование эффективной кадровой политики в компании малого бизнеса. / Евроазиатское сотрудничество: материалы международной научно-практической конференции. - Иркутск, 2017. - 343-349 с.
references:
Tsifrovizatsiya finansovo-kreditnoy sfery v sovremennoy Rossii [The digitalization of the financial-credit sphere in modern Russia] (2019). (in Russian).
Upravleniepersonalom organizatsii [The management staff of the organization] (2015). (in Russian).
Amaliev B.A., Blyum M.A., Idigova L.M. (2009). Kompleksnoe vliyanie faktorov, opredel-yayuskckikk otsenku personala kompanii [Complex impact of the factors determining the evaluation of company personnel].Terra Economicus. (3). 122 - 124. (in Russian).
Anokhov I.V. (2019). Dvizkuskckie sily industrii 4.0 i ee posledstviya dlya ckeloveka i ekonomiki. Novye osnovaniya dlya sborki obskckestva [Drivers of industry 4.0 and its implications for the individual and the economy. New grounds for Assembly companies]. Izvestiya BGU. (4). 379-387. (in Russian). doi: 1017150/2500-2759.2019.29(3).379-387.
Balashova N.V. (2001). Sistema otsenki personala v organakk gosudarstvennogo uprav-leniya [System of personnel assessment in the public administration]. Dissertatsiya na soiskanie uckenoy stepeni kandidata ekonomickeskikk nauk. 183. (in Russian).
Betilgiriev M.A., Dudaeva L.M. (2008). Analiz sovokupnosti znackimyk faktorov, vli-yayuskckikk na otsenku personala [Analysis of all significant factors influencing the evaluation of personnel]. Terra Economicus. (2). 216 - 220. (in Russian).
Bylkov V.G. (2014). Transformatsiya sistemy kvalifikatsiy na osnove sozdaniyaprofessio-nalnyk standartov [The transformation of the system of qualifications through the establishment of professional standards].Izvestiya IGEA. (1). 67-73. (in Russian).
Chmireva E.V. (2015). Metody otsenki personala - vybor metoda otsenki [Personnel evaluation methods - choosing an evaluation method]. Economics and modern management: tkeory and practice. (56). 173-177. (in Russian).
Ivanova-Shvets L.N., Korsakova A.A. (2009). Upravlenie personalom [Personnel management] (in Russian).
Khokhlova N. S. (2013). Izmeneniegosudarstvennyk organizatsiy: prepyatstviya i uslovi-ya realizatsii [The change in government organizations: obstacles and implications] (in Russian).
Kibanov A.Ya. (2003). Osnovy upravleniya personalom [Basics of personnel management] (in Russian).
Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., Fedorova I.A. (2015). Upravlenie personalom : teoriya i praktika. Otsenka i otbor personala pri nayme i attestatsii, vysvobozkdenie per-sonala [Personnel management: theory and practice. Assessment and selection of personnel recruitment and certification, release of staff] (in Russian).
Marchenko N.V. (2016). Otsenka effektivnosti meropriyatiy po soverskenstvovaniyu sistemy upravleniya personalom [Evaluation of the effectiveness of measures for improving the personnel management system]. Vestnik Sibirskogo gosudarstvennogo universiteta putey soobsckeniya. (4). 47-54. (in Russian).
Mitrofanova E.A., Ivanovskaya L.V. (2015). Upravlenie personalom: teoriya i praktika. Otsenka rezultatov truda personala i rezultatov deyatelnosti podrazdeleniy sluzhby upravleniya personalom [Personnel management: theory and practice. Evaluation of the results of work of the staff and results of operations of the service departments of personnel management] (in Russian).
Moiseeva E.G. (2017). Upravlenie personalom. Sovremennye metody i tekh-nologii [Personnel management. Modern methods and technologies] (in Russian).
Muzychuk T.L. (2019). IV tekhnologicheskaya revolyutsiya kak vyzov vuzovs-komu soobshchestvu [IV technological revolution as a challenge to University community]. Izvestiya BGU. (4). 581-586. (in Russian). doi: 1017150/2500-2759.2019.29(4).581-586.
Nosyreva I.G., Balashova N.V. (2019). Analiz effektivnosti sistemy otsenki person-ala [Analysis of the effectiveness of the personnel assessment system]. Russian Journal of Labor Economics. (1). 439-452. (in Russian). doi: 10.18334/et.6.1.40100.
Ozernikova T.G. (2009). Ekonomika truda [Labour Economics] (in Russian).
Ozernikova T.G. (2015). Oplata truda personala [The salaries of the staff] (in Russian).
Shupletsov A.F., Kharitonova P.V. (2017). Formirovanie effektivnoy kadrovoy politiki v kompanii malogo biznesa [The formation of effective personnel policy in small businesses] (in Russian).
Tarkhanova E.G. (2011). Metody otsenki effektivnosti deyatelnosti nekommercheski-kh organizatsiy [Methods of evaluating the performance of non-profit organizations]. Izvestiya IGEA. (4). 110-114. (in Russian).
Tarkhanova E.G. (2012). Effektivnost deyatelnosti nekommercheskikh organizatsiy: oso-bennosti i kontseptsii otsenki [The effectiveness of non-profit organizations: features and evaluation concept]. Izvestiya IGEA. (2). 108-110. (in Russian).
Tarkhanova E.G. (2018). Osobennosti otsenki effektivnosti deyatelnosti otdelnyh vi-dov nekommercheskikh organizatsiy [Special features of certain types of non-profit organizations' effectiveness assessment].Business. Education. Law. Bulletin of the Volgograd Business Institute. (2). 181-185. (in Russian). doi: 10.25683/ V0LBI.2018.43.258.
Turenko B.G., Turenko T.A. (2016). Metodicheskie podkhody k otsenke nadezhnosti i konkurentosposobnosti personala predpriyatiya [Methodological approaches to assessing the reliability and competitiveness of enterprise personnel]. Izvestiya IGEA. (3). 434-440. (in Russian). doi: 10.17150/1993-3541.2016.26(3).434-440.
Turenko T.A., Turenko B.G. (2018). Metodicheskie aspekty otsenki upravlenchesk-ogo potentsiala rukovoditeley i spetsialistov [Methodical Aspects of Estimation of Management Potential of Leaders and Specialists]. Journal of Economy and Entrepreneurship. (6). 818-822. (in Russian).
