CC BY
107DOI 10.47576/2712-7559_2022_3_8_766 УДК 336.71
Рябичева Ольга Ивановна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита, Дагестанский государственный университет, г. Махачкала, Россия, е-mail: Gold707@mail.ru
Ибрагимова Диана Багомедовна,
студент, Дагестанский государственный университет, г. Махачкала, Россия е-mail: diana-ibragimova01@yandex.ru
Эминова Амина Муслимовна,
студент, Дагестанский государственный университет, г. Махачкала, Россия, е-mail: a_eminova@inbox.ru
В статье рассматриваются особенности антикризисного управления предприятием. Возможность любого предприятия управлять, исходя из своего экономического потенциала, определяется способностью активно действовать в условиях кризиса, заинтересованностью в его преодолении, периодическим характером развития социально-экономических систем, позволяющих прогнозировать кризисные ситуации.
Ключевые слова: предприятие; экономический потенциал; технологии; конкуренция; стратегическое управление; кризис; производство.
UDC 336.71
Ryabicheva Olga Ivanovna,
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Finance and Credit, Dagestan State University, Makhachkala, Russia, е-mail: Gold707@mail.ru
Ibragimova Diana Bagomedovna,
student, Dagestan State University,
Makhachkala, Russia,
e-mail: diana-ibragimova01@yandex.ru
Eminova Amina Muslimovna,
student, Dagestan State University, Makhachkala, Russia, e-mail: a_eminova@ inbox.ru
The article discusses the features of anti-crisis management of an enterprise. The ability of any enterprise to manage based on its economic potential is determined by the ability to actively operate in a crisis, the interest in overcoming it, the periodic nature of the development of socio-economic systems that allow predicting crisis situations.
Keywords: enterprise; economic potential; technology; competition; strategic management; a crisis; production.
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ANTI-CRISIS MANAGEMENT OF THE ENTERPRISE
Под воздействием кризиса на предприятии появляется дисбаланс, состояние неравновесия, это требует от руководства применения определенных мер по устранению возможных проблем.
Антикризисное управление представляет собой систему взаимосвязанных приемов и методов управления предприятием, которые направляются на предупреждение или устранение кризисных явлений, неблагоприятных для бизнеса. Благодаря реализации специальной стратегической программы, которая может устранить различные финансовые трудности, предприятие может улучшить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы [4, с. 194].
В современных условиях развития российской экономики, характеризующихся нестабильной макроэкономической ситуацией, особую актуальность приобретают вопросы оценки перспективы организаций при усилении кризисных воздействий, что и обусловило актуальность выбранной темы исследования. Целью исследования является выявление особенностей функционирования российских производственных предприятий в условиях экономического кризиса и разработка рекомендаций по его совершенствованию.
Антикризисное управление многообразно, оно включает в себя программы, способы, методы, алгоритмы и т. д. Данная деятельность может быть как пассивной, так и активной. Первая характерна для предприятий и организаций, которые в настоящий момент времени находятся в более-менее стабильном положении, чрезвычайных мер в ней не предусмотрено [6, с. 76].
Главной целью для этой программы является всеобъемлющая диагностика данных, направленная на выявление кризисных ситуаций. Она состоит из нескольких последовательных этапов. Первоначально проводится мониторинг всех показателей, затем рассматриваются их отклонения от нормативных значений (необходимо учитывать даже самые минимальные расхождения), после осуществляется оценка несовпадения необходимым критериям и при этом выявляются наиболее опасные риски для предприятия в текущей деятельности, далее следует применение корректирующих мер воздействия.
Результатом пассивного управления является нахождение в полном объеме кризисных ситуаций и проведение мероприятий по их эффективному устранению. Активное управление может быть характерно как для предприятий, у которых наблюдается небольшое число проявлений кризиса, так и для организаций, находящихся длительное время в кризисном положении. Для незначительного количества кризисных явлений в качестве цели можно назвать оптимизацию замеченных несоответствий и возврат до состояния, которое было до кризиса. Данное управление тоже включает в себя определенные этапы [4, с. 195].
Первоначально следует оценивание возможных угроз и распределение их в зависимости от степени значимости, после проводится идентификация возможных признаков, далее рассматриваются все способы по устранению, после проводится анализ способности минимизации кризиса только благодаря собственным силам, последним этапом является нахождение внешних источников по локализации существующих угроз. Результатом всех этих мероприятий можно назвать своевременное устранение найденных несоответствий и возврат предприятия в стабильное состояние. Что касается организаций, находящихся в кризисе в течение долгого периода времени, то следует заметить, что предпринимаемая программа несет в себе наиболее радикальные меры. Целью для этой системы является обеспечение выживаемости и осуществление возможности управляемости предприятия в условиях долгосрочной стагнации. Такая система управления тоже состоит из нескольких последовательных этапов. В ней первоначально рассматриваются все вероятные способы минимизации потерь денежных средств и ликвидация неплатежеспособности, затем следует анализ тех воздействий, которые способны в значительной мере пошатнуть или вообще разрушить устойчивость рассматриваемой организации, третьим этапом данной программы является составление определенного перечня критериев наиболее опасных проявлений факторов внутренней и внешней среды, четвертый этап включает в себя создание регулирующих мер, направленных на конкретные негативные проявления, пятый этап представляет собой всеобъ-
емлющий поиск финансовых ресурсов [7, с. 61].
Результатом всех этих регулирующих действий, мероприятий является устранение возможной ликвидации организации, обеспечение как можно более низкой сокращаемости численности работников, становление предприятия наиболее устойчивым по сравнению с конкурентами в условиях долгосрочного кризиса, отсутствие значительных изме -нений в организационной структуре. Можно сказать, что каждая из рассмотренных программ в зависимости от степени стабильности предприятия предполагает различные меры регулирования [2, с. 14].
Основной задачей государственного регулирования несостоятельности и банкротства предприятий и других субъектов хозяйствования в России на сегодня является осуществление структурных изменений, проведение активной инвестиционной и инновационной политики, разработка соответствующего законодательства и правовых норм для создания конкурентной среды, внедрение рыночных механизмов. В конечном итоге от этого зависит состояние национальной экономики, эффективное функционирование ее реального сектора и предприятий.
Антикризисное управление организацией включает в себя определенные методы, которые классифицируются особым образом. Данные методы подразделяются на диагностические и конкретного воздействия в кризисной ситуации. Первые включают в себя постоянный всеобъемлющий мониторинг внешней среды, рассмотрение отклонения показателей предприятия от нормативных значений и анализ положения организации по сравнению с конкурентами, выявление возможных ошибок в финансовой деятельности, проведение исследований кредитной политики, оценку возможных рисковых факторов, полное рассмотрение состояния организации на данный момент времени. Перечисленные методы необходимы для успешного функционирования компаний, но при этом они подходят только для организаций, находящихся в стабильном финансовом положении. При долгосрочных кризисах их следует применять совместно с методами конкретного воздействия в кризисной ситуации. А эти методы в свою очередь подразделяются на организационные и
функциональные. Первые включают в себя самостоятельное ручное управление, консалтинг, направленный на предотвращение кризисных явлений, привлечение директора, который ответственен за деятельность организации непосредственно в условиях кризиса, систему контроля внутри компании. Вторые состоят из методов оптимальной финансовой отчетности, снижения расходов, сжатия во времени и шоковой терапии. Необходимо отметить, что диагностические методы и методы конкретного воздействия на кризисную ситуацию находятся в тесной взаимосвязи [8; 9, с. 104].
В условиях надвигающегося или продолжающегося кризиса неправильно выбранный механизм управления может привести к серьезным финансовым потерям и выходу организации с соответствующего рынка. В этом контексте важно знать этапы развития предприятия, которые позволяют предвидеть кризисы и подготовиться к ним. Понимание природы кризиса и его причин позволяет разработать процедуры, подходящие для этого типа кризиса, с помощью которых можно выйти из кризиса в короткие сроки и с минимальными потерями.
На наш взгляд, финансовый менеджмент - один из ключевых составляющих антикризисного управления. Он сочетает в себе стратегические и тактические компоненты финансирования бизнеса, которые позволяют управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Однако основная роль финансового менеджмента в антикризисном управлении связана с тем, что финансовые ресурсы предприятия являются одним из основных ресурсов. Финансовые результаты предприятия стали важными показателями его эффективности для внутренней и внешней среды компании (партнеров, кредитных организаций, инвесторов, конкурентов, государства и бизнес-сообщества) [10, с. 80].
В антикризисном управлении именно антикризисная стратегия является инструментом, помогающим компании выйти из кризиса с оптимальными результатами. Определения антикризисной стратегии, встречающиеся в научной литературе, расплывчаты, она включает этапы стратегического управления (анализ внешней среды, определение миссии и целей предприятия) или рассматри-
вается как стратегическое управление в целом.
В целом стратегическое управление - это искусство высшего руководства, ведущего организацию к стратегическим целям, и симбиоз внутреннего чувства; высокий профессионализм и креативность сотрудников, обеспечение взаимосвязи предприятия с
окружающей средой, обновление организации и ее продукции, а также реализация текущих планов; активное вовлечение всех сотрудников в выполнение задач предприятия, поиск оптимальных способов достижения поставленных целей.
Модель формирования антикризисной стратегии предприятия представлена на рис. 1.
Рисунок 1 - Модель формирования антикризисной стратегии предприятия [10, с. 81]
Проблема выбора стратегии антикризисного управления предприятием (антикризисной стратегии) является одновременно теоретической, методологической и практической проблемой, и ее можно разделить на пять маркетинговых стратегий, направленных на улучшение предприятия: стратегия возврата предприятия на рынок; развитие рынка, то есть стратегия расширения рынка сбыта товаров; стратегия развития продукта; стратегия диверсификации; стратегия выхода - ликвидация юридического лица или подразделения.
Для того чтобы различать особенности разных антикризисных стратегий, необходимы индикаторы, являющиеся качественно новыми [1, с. 26].
При формировании модели оценки кризиса мы исходим из того, что любая крупная организация на современном этапе является сложной производственной структурой, в которой присутствуют все характеристики системы: вход, выход, процесс, цель, обратная связь и т. д. Организация приобретает у поставщиков материалы (топливо, энергию, оборудование, материалы, комплектующие
изделия), действует на основании использования труда персонала, получает готовую продукцию и поставляет ее потребителям.
При условии изменения индикаторов внешней среды и внутренних условий деятельности вероятность возникновения кризиса на предприятии постепенно увеличивается, а сам потенциальный кризис при этом может иметь разные формы.
Рассмотрим кризис, выходящий за рамки циклического. Кризис такого типа имеет три основные особенности развития внешней среды на текущем этапе [11, с. 36]:
1. Начавшись в условиях усиленной глобализации, кризис имеет максимальный по масштабам характер и охватывает как развитые, так и развивающиеся страны и регионы. При этом более сильное влияние испытывают более развитые социально-экономические системы; напротив, те, что в последнее десятилетие стагнировали, подвержены его воздействию в меньшей степени.
2. На современном этапе кризису присущ структурный характер, что основано на реализации серьезного изменения структуры экономики в мире и в особенности ее техно-
логической базы. На данный момент сложно сказать, какие изменения в структуре произойдут в будущем, но уже очевидно, что их результатом будет новое распределение ресурсов в отраслевом и региональном разрезах.
3. Кризису свойствен инновационный характер. Если рассмотреть, как часто в последние годы возникала необходимость во внедрении нововведений, перехода экономики на прогрессивный путь развития, можно определить, что уровень воздействия инноваций в данном случае очень высок.
Кризис на предприятии, протекающий в этих условиях, представляет собой процесс, течение которого растянуто по времени. Временные рамки данного процесса обозначаются периодом от начала кризиса до его ликвидации.
Исследуя данную проблему, Н. А. Андрия-нов определяет, что к факторам сдерживания, образующимся на предприятии, необходимо отнести [1, с. 26]:
- не приносящую результатов систему управления предприятием;
- отсутствие плана работы предприятия и ориентацию на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
- неточное знание рыночных условий функционирования предприятия;
- низкий уровень квалификации управленцев и персонала, низкую мотивацию сотрудников;
- низкую результативность финансового менеджмента и управления издержками производства;
- отсутствие ответственности руководителей организации перед участниками (учредителями) за принимаемые решения, сохранность и максимальное использование потенциала предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности организации;
- отсутствие результативного механизма исполнения судебных решений, особенно по части обращения взыскания на имущество должника.
Правительство Российской Федерации для снижения влияния этих факторов применяет инструменты, апробированные в развитых странах: направляет средства на перекапитализацию банковской системы, предполагая сопряженное снижение нало-
говой нагрузки на предприятия, приобретает проблемные активы и оказывает избирательную поддержку отдельно взятым отраслям народного хозяйства.
В условиях применения данного комплекса контрциклических мер предприятия осуществляли следующую деятельность по снижению вероятности кризиса и ослаблению его последствий [2, с. 14]:
- раннее диагностирование кризисных случаев в деятельности организации;
- своевременное реагирование на кризисные ситуации;
- адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовой стабильности;
- активизация внутренних возможностей выхода организации из кризиса.
Одно из важных требований к выходу предприятия из кризисной ситуации без потерь - гибкость компании при принятии и планировании управленческих решений и задач и скорость введения соответствующих изменений. Таким образом, в период кризиса персонал в организации становится основным пунктом изменений,и поэтому понижать издержки на персонал, конечно, необходимо, но делать это нужно, разрабатывая другие схемы в оплате труда.
Как показывает практика, своевременное проведение диагностики, на основе изучения финансовых и экономических показателей, проводится высококвалифицированными специалистами - риск-менеджерами, но в данный момент очень мало организаций, которые хотя бы иногда на постоянной основе давали оценку рискам предприятия, не упоминая о подобных специалистах в штате [3, с. 92]:
В качестве рекомендаций российским предприятиям по совершенствованию антикризисного управления в современных условиях необходимо внести следующий комплект документов, в состав которого должны войти:
- план мероприятий по развитию антикризисного управления на предприятиях;
- положение о комиссии по антикризисному управлению;
- положение о финансовом контроллинге;
- положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге;
- добавление функций антикризисного управления исполнительному директору;
- создание комиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы.
Эти улучшения позволят повысить эффективность производственного процесса антикризисного управления на предприятиях и на российском рынке, а именно: установить контроль над затратами, увеличить, насколько возможно, прибыль, усилить финансовую устойчивость предприятия, качественно улучшить процесс антикризисного управления.
Таким образом, основным методом выхода из кризисной ситуации национальной экономики является обеспечение устойчивости функционирования российских предприятий. Для реализации этого необходимо активнее развивать и использовать внутренние инструменты финансового оздоровления организации и приводить в совершенство процесс управления финансовым восстановлением, прежде всего путем более активного использования методов анализа, соединяющих в себе ретроспективный и перспективный анализ динамики, а также использования экономико-математических моделей.
На данный момент большинство российских предприятий испытывают финансовые трудности, связанные как с внешними проблемами государства (отсутствие стабильности политической ситуации, несовершенство законодательной базы, неплатежи, упад производства), так и с внутренними проблемами - неэффективный маркетинг, неэффективное вложение средств, неэффективный менеджмент на производстве, несбалансированность финансов. Совокупность таких негативных факторов обусловливает необходимость совершенствования антикризисных инструментов и механизмов на текущем этапе [5, с. 106].
Рассмотрев сущность антикризисного управления и пути его преодоления, следует сделать вывод, что зачастую каждый ученый по своему рассматривает данную деятельность, единственное, что их объединяет, - это комплексный и системный характер исследуемых процессов. Существует большое количество методов, способов, способствующих успешному преодолению кризисных ситуаций. Программы антикризисного управления включают в себя несколько последовательных этапов, каждый из которых
является необходимым периодом для стабилизации деятельности компании. В конечном итоге все это направлено на минимизацию потерь денежных средств, бесперебойное производство и снижение оттока кадров [9, с. 106].
Таким образом, в антикризисном управлении внесудебные механизмы работы с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации в России, позволяют своевременно обнаруживать такие объекты и применять к ним меры предосторожности. Также предварительная идентификация кризиса предприятия является ключевой концепцией антикризисного управления, а оно, в свою очередь, имеет свободу действий и широкий выбор антикризисных процедур по сравнению с объемом мер, принимаемых в антикризисном регулировании.
Список литературы
1. Андриянов Н. А. Проблематика совершенствования антикризисного управления на российских предприятиях // Горизонты экономики. 2019. № 6 (53). С. 25-27.
2. Артемова А. Ю. Идентификация рисков и угроз в антикризисном управлении предприятием // Наука и практика регионов. 2019. № 3 (16). С. 11-17.
3. Бриль А. Р., Калинина О. В., Паршуков А. Е. Антикризисное управление предприятием: оценка финансового состояния и разработка проектов по управлению персоналом // СПб., 2020. С. 90-96.
4. Грачева К. С., Юдина Н. А. Антикризисное управление предприятием // Академическая публицистика. 2021. № 5. С. 194-196.
5. Долганова Н. А., Таганова Н. М. Анализ актуальных механизмов антикризисного управления предприятием // Инновационная наука. 2019. № 4. С. 105-109.
6. Коробова О.В., Блюм М. А., Ананьева А. Р. К вопросу об антикризисном управлении предприятием // Вопросы современной науки и практики. Университет им. В.И. Вернадского. 2019. № 1 (71). С. 75-85.
7. Осипова С. В., Бурмистрова А. А. Антикризисное управление как элемент системы управления рисками на предприятии // Проблемы развития национальной экономики на современном этапе. Материалы Международной научно-практической конференции / отв. редакторы А.А. Бурмистрова [и др.]. 2020. С. 59-65.
8. Токарь Е. В., Иголкина Т. Н., Фирсова А. А. Антикризисное управление как фактор обеспечения экономической безопасности предприятия // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2018. № 2 (69). С. 20-30.
9. Хирачигаджиева М. М. Антикризисное управление и эффективное управление рисками предприятия в экономике России // Научный альманах. 2019. № 12-1 (62). С. 103-106.
10. Эргашев А. Х., Каримова Г И., Хомидов К. К. У. Возможности выбора антикризисной стратегии управления на основе собственной экономического потен-
циала предприятия // Cognitio rerum. 2022. № 1. С. 7982.
11. Akhunova Sh.N. Economic mechanism of the application of anti-crisis management at the enterprise // Theoretical & Applied Science. 2019. № 5 (73). С. 34-39.
References
1. Andriyanov N.A. Problematics of improving anticrisis management at Russian enterprises. Horizons of Economics. 2019. № 6 (53). С. 25-27.
2. Artemova A.Y. Identification of risks and threats in anti-crisis management of the enterprise. Science and practice of regions. 2019. № 3 (16). С. 11-17.
3. Bril A.R., Kalinina O.V., Parshukov A.E. Anticrisis management of the enterprise: assessment of financial condition and development of human resource management projects. Saint Petersburg, 2020. С.90-96.
4.Gracheva K.S., Yudina N.A. Anti-crisis management of the enterprise. Academic Publicity. № 5. С. 194-196.
5.Dolganova N.A., Taganova N.M. Analysis of actual mechanisms of anti-crisis management of the enterprise. Innovation Science. 2019. № 4. С. 105-109.
6.Korobova O.V., Blum M.A., Anan'eva A.R. To the
question of anti-crisis management of the enterprise. Problems of Modern Science and Practice. Vernadsky University. V.I. Vernadsky. 2019. № 1 (71). C. 75-85.
7. Osipova S.V., Burmistrova A.A. Anti-crisis management as an element of the risk management system at the enterprise Problems of national economic development at the present stage. Materials of the International Scientific-Practical Conference. Ed. by A.A. Burmistrova [et al.] 2020. C. 59-65.
8.Tokar E.V., Igolkina T.N., Firsova A.A. Anti-crisis management as a factor in the economic security of the enterprise. Bulletin of Belgorod University of Cooperation, Economics and Law. 2018. № 2 (69). C. 20-30.
9.Hirachigadzhieva M.M. Anti-crisis management and effective risk management of the enterprise in the Russian economy. Scientific Almanac. 2019. № 12-1 (62). C. 103106.
10. Ergashev A.Kh., Karimova G.I.K., Khomidov K.K.U. Possibilities of choosing anti-crisis management strategy based on the enterprise's own economic potential. Cognitio rerum. 2022. № 1. C. 79-82.
11. Akhunova Sh. Economic mechanism of the application of anti-crisis management at the enterprise. Theoretical & Applied Science. 2019. № 5 (73). C. 34-39.
