СИСТЕМА АНТИКРИЗИСНОГО ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338

Шальнева Власта Витальевна,

кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры финансов и кредита,

Институт экономики и управления (структурное подразделение), ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского», г. Симферополь, Российская Федерация. Блажевич Олег Георгиевич,

кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита,

Институт экономики и управления (структурное подразделение), ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского», г. Симферополь, Российская Федерация.

Shalneva Vlasta Vital'evna,

Ph.D. in Economics, Associate Professor,

Associate Professor of the Department of Finance and Credit,

Institute of Economics and Management (structural subdivision),

VI. Vernadsky Crimean Federal University,

Simferopol, Russian Federation.

Blazhevich Oleg Georgievich,

Ph.D. in Economics,

Associate Professor of the Department of Finance and Credit, Institute of Economics and Management (structural subdivision), VI. Vernadsky Crimean Federal University, Simferopol, Russian Federation.

СИСТЕМА АНТИКРИЗИСНОГО ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЕМ

ANTI-CRISIS FINANCIAL MANAGEMENT SYSTEM

В условиях массовой неплатежеспособности хозяйствующих субъектов решающее значение приобретают мероприятия по предотвращению кризисных ситуаций, а также меры, направленные на возобновление платежеспособности предприятия и стабилизацию его финансового состояния.

Реализация стратегии антикризисного управления предприятиями позволит снизить вероятность возникновения кризисных ситуаций, уменьшить размер возможного убытка, который возникает в кризисной ситуации, повысить стратегический потенциал и активизировать потенциал противодействия кризисным явлениям, усилить адаптационные возможности предприятий и укрепить их конкурентные позиции.

Таким образом, разработка механизмов антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономической среды является актуальной задачей, которая требует тщательного и глубокого исследования.

В статье рассмотрены основные подходы к определению антикризисного финансового управления. Определены главная цель и инструментарий антикризисного финансового менеджмента, дана характеристика основных этапов его внедрения на предприятии.

Ключевые слова: антикризисное финансовое управление, диагностика кризиса, мониторинг финансового состояния.

In conditions of mass insolvency of economic entities, measures to prevent crisis situations, as well as measures aimed at resuming the solvency of the enterprise and stabilizing its financial condition, are of decisive importance.

The implementation of the crisis management strategy for enterprises will reduce the likelihood of crisis situations, reduce the size of the possible loss that occurs in a crisis situation, increase the strategic potential and enhance the potential for combating crisis phenomena, strengthen the adaptive capabilities of enterprises and strengthen their competitive position.

Thus, the development of crisis management mechanisms for an enterprise in an unstable economic environment is an urgent task that requires careful and in-depth research.

The article considers the main approaches to the definition of anti-crisis financial management. The main goal and tools of anti-crisis financial management are determined, the characteristic of the main stages of its implementation at the enterprise is given.

Keywords: anti-crisis financial management, crisis diagnosis, monitoring of financial condition. ВВЕДЕНИЕ

Система антикризисного финансового управления предприятием — это комплекс постоянно действующих, взаимообусловленных и взаимосвязанных составляющих управленческого процесса, направленных на недопущение, предотвращение, предупреждение и преодоление финансовых кризисов или устранение их

37

негативных последствий для предприятия посредством использования всего потенциала управления финансовым подразделением предприятия. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Целью исследования является формирование антикризисного управления на основе диагностики и обоснования путей преодоления финансового кризиса предприятий. Практическая ценность состоит в том, что результаты, полученные в процессе исследования, могут быть вкладом в решение научно-практической задачи предотвращения банкротств в системе антикризисного управления предприятиями в России.

РЕЗУЛЬТАТЫ

В условиях современной глобализации и динамичности рыночной среды кризисы на предприятиях характеризуются все новыми особенностями. Поэтому возникает необходимость в адаптации научных разработок, посвященных исследованию кризисных явлений на предприятии, к современным форсированным экономическим условиям ведения хозяйственной деятельности.

Главные задачи системы антикризисного управления предприятием представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Главные задачи системы антикризисного управления предприятием (Составлено по материалам [3])

Среди основных принципов антикризисного управления можно выделить следующие:

• принцип постоянной готовности к реагированию;

• принцип превентивности действий. Согласно этому принципу лучше предотвратить кризис, чем обеспечивать нейтрализацию ее негативных последствий;

• срочность реагирования на отдельные кризисные явления в деятельности предприятия;

• дифференциация индикаторов кризисных явлений по уровню их опасности для предприятия;

• полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния;

• использование в случае необходимости соответствующих форм санации предприятия для предотвращения его банкротства [2].

По нашему мнению, эти принципы полностью отражают скорость и позитивность реагирования руководства предприятия на проявления в его хозяйственной деятельности кризисного периода.

Финансовый кризис в организации характеризуется тремя параметрами:

• источниками (факторами) возникновения;

• видом кризиса;

• стадией развития.

Различают три вида кризиса:

• «кризис стратегии (на предприятии разрушен производственный потенциал и отсутствуют долгосрочные факторы успеха);

38

• кризис прибыльности (перманентные убытки выхолащивают собственный капитал и это приводит к неудовлетворительной структуре баланса);

• кризис ликвидности (предприятие является неплатежеспособным или существует реальная угроза утраты платежеспособности)» [7].

Основные факторы, обусловливающие каждый из приведенных видов кризисов, отражены на рисунке 2.

• неправильный выбор производственной площадки (места расположения предприятия);

• неэффективная политика сбыта и ассортиментная политика;

• несовершенное планирование и прогнозирование;

• ошибочная политика диверсификации;

• неэффективный аппарат управления, дефициты в организационной структуре;

• отсутствие производственно й программы;

• лишние производственные мощности;

• отсутствие или недостаточность системы контроллинга;

• форс-мажорные обстоятельства.

Кризис стратегии

• неблагоприятное соотношение цен и себестоимости;

• неоправданное завышение цен;

• рискованные крупные проекты;

• рост себестоимости при стабильных ценах;

• сокращение объемов реализации продукции;

• убыточность отдельных структурных подразделений, приобретение убыточных предприятий;

• значительные запасы готовой продукции на складе;

• высокие расходы на персонал;

• не учтены требования золотого правила финансирования (конгруэнтность сроков);

• неудовлетворительная структура капитала;

• отсутствие или незначительный уровень страховых (резервных) фондов;

• неудовлетворительная работа с дебиторами;

• предоставление необеспеченных товарных кредитов;

• большой объем капвложений с длительным сроком окупаемости;

• большие объемы низколиквидных оборотных активов;

• снижение кредитоспособности предприятия;

• высокий уровень кредиторской задолженности;

• форс-мажорные обстоятельства.

• высокие процентные ставки;

• неэффективная маркетинговая политика;

• форс-мажорные обстоятельства.

2. Факторы, обусловливающие различные виды кризисов (Составлено на основании [7]).

Между рассматриваемыми видами кризисов существует тесная причинно-следственная связь: стратегический кризис служит причиной возникновения кризиса прибыльности на предприятии, который, в свою очередь, приводит к утрате им ликвидности. Уменьшение объемов реализации продукции, выполненных работ, предоставленных услуг, обусловленное внешними и внутренними факторами, приводит, с одной стороны, к снижению прибыльности, что в итоге может привести к убыточности, а с другой — к снижению уровня ликвидности и платежеспособности. Закономерным результатом развития симптомов финансового кризиса является непомерная кредиторская задолженность и неплатежеспособность предприятия, что в итоге может привести к его банкротству [9].

Любая форма финансового кризиса предприятия приводит к достаточно ощутимому потрясению всей хозяйственной деятельности и угрожает его экономической безопасности. Но если, в силу неэффективного

39

финансового менеджмента кризис приобретает затяжной характер, он может завершиться банкротством предприятия и его ликвидацией.

Обобщая материалы трудов ведущих современных экономистов финансовый кризис предприятия можно классифицировать по многим признакам. Элементы классификации финансовых кризисов предприятия приведены на рисунке 3.

Рис. 3. Классификация финансовых кризисов предприятия по основным признакам (Составлено на основании [3]).

Для нейтрализации кризисных явлений предприятие переводят на специальный режим антикризисного управления с применением специфических методов и приемов управления финансами. Антикризисное финансовое управление предприятием следует рассматривать в двух аспектах:

• во-первых, это комплекс профилактических мероприятий, направленных на предупреждение финансового кризиса: системный анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценивание вероятности банкротства, управление рисками (выявление, оценивание и нейтрализация), внедрение системы предупреждающих мер;

• во-вторых, это система управления финансами, направленная на выведение предприятия из кризиса, в том числе проведением санации или реструктуризации субъекта хозяйствования[7].

40

Каждая составляющая модели антикризисного управления различается по содержанию задач и времени их решения (табл. 1).

Таблица 1. Составляющие элементы модели антикризисного управления *

Стратегические задачи (по предотвращению кризиса) Оперативные или тактические задачи (по управлению кризисом)

• Анализ внешней среды • Анализ внутреннего потенциала • Анализ конкурентных преимуществ • Стратегическая реструктуризация бизнеса • Диагностика причин возникновения рисковых ситуаций • Комплексный анализ и оценка финансово-экономического состояния предприятия • Тактическая реструктуризация и реинжиниринг бизнеса • Определение механизмов и методов оздоровления предприятия • Разработка механизмов и процедур вывода предприятия из состояния кризиса

* Составлено по материалам [1, 4]

Система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации является специфическим атрибутом, свойственным только процессу антикризисного управления. Рассмотрим основные особенности антикризисного управления:

• главной целью антикризисного управления является укрепление экономического положения предприятия на рынке и обеспечения стабильно устойчивых его финансов при различных экономических, политических и социальных изменениях в стране;

• в рамках антикризисного управления применяются, как правило, такие управленческие инструменты, которые в специфических российских условиях оказались наиболее эффективными для решения всех текущих задач предприятия;

• в его основе лежит процесс постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях действий предприятия;

• антикризисное управление нацеливает на то, что даже в самой сложной хозяйственной ситуации, в которой оказалось предприятие, можно было бы ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы преодолеть трудности с наименьшими потерями для предприятия.

Анализируя содержание и задачи антикризисного управления, можно выделить две его основные составляющие:

• упреждающее или рисковое управление;

• кризисное управление (кризисный менеджмент) [8].

Упреждающее или рисковое управление отвечает ситуации жизнедеятельности предприятия в условиях риска или неопределенности, когда организация проводит ряд предварительных мероприятий, направленных на укрепление его положения на рынке. В этих условиях данная составляющая антикризисного управления выполняет функции защиты предприятия от динамично растущих внешних условий, анализируя и оценивая причины развития рисковых ситуаций. В среде рискового управления функционируют практически все субъекты хозяйственной деятельности, они вынуждены постоянно искать компромисс между внутренним потенциалом предприятия, запросами рынка и агрессивностью внешнего окружения. Однако, когда рисковый менеджмент не позволяет предотвратить недопустимые расходы и убытки, которые имеют нарастающую тенденцию, возникает необходимость в кризисном менеджменте.

Кризисный менеджмент представляет собой специфический вид управленческой деятельности в условиях существенного ухудшения ситуации на предприятии, что угрожает его дальнейшему существованию. В связи с этим, кризисный менеджмент — это система выживания предприятия в условиях глубокого кризиса при его функционировании и нахождение выхода из этого состояния. Необходимо отметить, что потребность в кризисном менеджменте возникает не только в странах с переходной экономикой, но и в любой экономической системе. Угрозы деятельности предприятия могут исходить от поставщиков или потребителей, из-за возникновения форс-мажорных обстоятельств, ухудшения международной ситуации и т.п. Следовательно, управление в условиях риска нередко перерастает в кризисный менеджмент [3].

Как и любое управление, кризисное управление имеет свои инструменты. Существует много подходов к их определению. Например, можно рассмотреть инструменты кризисного управления по функциям управления, по уровням иерархии управления и т. п. Мы предлагаем классификацию инструментов по основным сферам деятельности субъекта хозяйствования (табл. 2).

На основании изученного материала, мы можем систематизировать классификацию методов антикризисного управления предприятиями и предложить два направления их применения—диагностические методы и методы управления кризисной ситуацией (рис. 4).

К первому направлению относятся: методы мониторинга, системного анализа, аудита, выявление рисков и оценка текущего состояния, необходимые для использования при пассивном антикризисном управлении в условно-стабильной системе развития предприятия.

41

Таблица 2. Инструменты модели антикризисного управления предприятием *

Сфера деятельности предприятия Инструменты кризисного управления

Производственно-хозяйст венн ая деятельность Жесткое управление

Техническая и технологическая политика

Производственные антикризисные стратегии

Организационные рычаги производства

Механизм повышения качества продукции

Кадровое обеспечение Специальные методы регулирования трудовых отношений

Кадровая политика кризисного предприятия

Методы мотивации труда

Жесткое управление и формирование новой команды

Подготовка специалистов по кризисному управлению

Финансово-экономическая деятельность Оценка финансового состояния неплатежеспособного предприятия

Финансовые рычаги повышения стабильности предприятия

Оценка и реинжиниринг бизнеса

Маркетингово-информационная деятельность Маркетинговая политика на стадии санации

Бизнес-планирование

Рационализация сбыта

Ор ганизационно-эконо мическая деятельность Координация работы отделов предприятия

Определение новых функциональных обязанностей отделов

Определение затрат на логистику

* Составлено по материалам [5]

Методы антикризисного управления

Диагностические методы

Мониторинг внешней среды

Системный анализ отклонений состояния и конкурентного статуса предприятия

Аудит финансового состояния

Анализ кредитной политики предприятия

Выявление рисков

Оценка текущего состояния предприятия

Методы управления кризисной ситуацией

Организационный блок

Самостоятельное ручное управление

Антикризисный консалтинг

Привлечение кризисного директора

Антикризисное управление под контролем кредитора

Система внутреннего антикризисного контроля

Функциональный блок

Метод «Ручное управление»

Метод «Оптимальная отчетность»

Метод «Сжатие во времени»

Метод «Сокращение расходов»

Метод «Шоковая терапия»

Метод «Ва-банк»

^ис. 4. Классификация методов антикризисного управления предприятиями (Составлено по материалам [2])

Второе направление методов антикризисного управления разделим на два блока: организационный блок

— упорядоченная система привлечения и подготовки антикризисных специалистов; функциональный блок

— совокупность методов, инструментов и мер антикризисного управления, которые применяются при активном антикризисном управлении в системе с проявлением кризисных явлений.

Одной из важнейших задач является разработка логически связанной последовательности действий, которые должен совершить руководитель при оценке развития кризисных явлений на предприятии и разработке

42

мер, препятствующих такому развитию. Данное задание должно быть решено, основываясь на системном подходе, основными принципами которого являются следующие:

• процесс принятия решений начинается с выявления, четкого определения и формулирования конечных целей;

• вся проблема рассматривается как единое целое, как единая система, в рамках которой проявляются все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;

• определение и анализ возможных альтернативных путей достижения целей;

• цели отдельных подразделений не могут вступать в конфликт с целями всей системы [6].

Важной составляющей системы антикризисного менеджмента является диагностика финансового состояния предприятия, контроль кризисных ситуаций, их своевременное предупреждение и предотвращение. Своевременная, качественная диагностика и профилактическая работа — основная задача общего управления предприятием, и антикризисного, в частности.

Процесс диагностики предусматривает несколько основных этапов:

• оценка финансового состояния, прогноз развития рыночной ситуации;

• своевременное выявление причин и факторов развития кризисных ситуаций;

• своевременное выявление скрытых признаков потенциального кризиса.

Для диагностики потенциальных кризисов на предприятии осуществляют экспресс-анализ характерных показателей с целью определения вида и степени кризисного явления. Такой экспресс-анализ позволяет идентифицировать кризис, выявить «узкие места» и определить направления функционирования субъекта хозяйствования для углубленного анализа.

Сейчас, когда многие предприятия России находятся на грани банкротства, актуальным является формирование и реализация стратегии предотвращения банкротства предприятия, под которой предлагается понимать детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить восстановление платежеспособности предприятия или ликвидировать его до начала производства по делу о банкротстве в случае неэффективности его дальнейшего существования с переводом активов в другую сферу бизнеса [8]. Специфическими отличиями стратегии предотвращения банкротства от стратегии развития является изменение критериев принятия решения: во-первых, предприятие в условиях кризиса не может принимать решения на долгосрочную перспективу, поэтому все принятые решения ориентируются на краткосрочную перспективу — максимум полтора года; во-вторых, основным критерием эффективности конкретного решения становятся максимизация денежных средств на текущем счете предприятия и минимизация затрат.

Стратегия предотвращения банкротства носит индивидуальный характер для каждого предприятия, поэтому предлагается ее детализация на основании агрегирования необходимых элементов путем прохождения семи этапов формирования.

Этап 1. Проводится всесторонний анализ внутренней и внешней среды предприятия с целью выявления внутреннего и внешнего потенциала предотвращения банкротства предприятия. Под внутренним потенциалом предотвращения банкротства предприятия следует понимать производственные, организационно-технические, технологические, кадровые, финансовые резервы, которые позволяют предприятию преодолеть кризисную ситуацию и продолжить осуществление деятельности. Под внешним потенциалом предотвращения банкротства предприятия следует понимать наличие сбытовых (текущих и перспективных) возможностей, а также возможностей получения внешнего финансирования.

Этап 2. После анализа и оценки внутреннего и внешнего потенциалов предотвращения банкротства предприятия определяется стадия его банкротства и осуществляется постановка цели предотвращения данного состояния (табл. 3). Чем дальше зашла в своем развитии кризисная ситуация, тем сложнее ее преодолеть. На первой стадии временные и материальные затраты на преодоление будут меньше, «стоимость антикризисной реакции» — ниже.

Таблица3. Зависимость целей предприятия от стадии развития кризисной ситуации *

Стадия кризисной ситуации Цели предприятия по преодолению кризисной ситуации

Стадия скрытого банкротства Повышение эффективности производства за счет роста отдачи вложенного капитала

Финансовая неустойчивость Нормализация денежных потоков, платежной дисциплины

Повышение эффективности производства за счет роста отдачи вложенного капитала

Явное банкротство Восстановление платежеспособности

Нормализация денежных потоков, платежной дисциплины

Повышение эффективности производства за счет роста отдачи вложенного капитала

* Составлено по материалам [9]

Этап 3. Оценка внешнего потенциала предприятия дает возможность выбора дальнейшей модели его поведения — защитной или наступательной. В случае возможности освоения новых рынков и получения, при необходимости, внешнего финансирования выбирается наступательная модель, включающая проведение

43

активного маркетинга, внедрения перспективных технологий, обновление основных фондов, смену руководства, совершенствование системы управления. При отсутствии возможности освоения новых рынков и получения внешнего финансирования выбирают защитную модель поведения предприятия, что предполагает максимизацию денежных средств и минимизацию затрат за счет свертывания производства, сокращений персонала, реализации основных производственных фондов или сдачи их в аренду. В ряде случаев это направление является привлекательным и позволяет, хотя и в меньших масштабах, сохранить предприятие.

Этап 4. На основании оценки внешнего и внутреннего потенциала предприятия осуществляется выбор одной из четырех базовых стратегий предотвращения банкротства (табл. 4).

Таблица 4. Матрица выбора базовой стратегии предотвращения банкротства предприятия *

Стратегия выживания Высокий внутренний потенциал Стратегия развития

Защитная модель поведения Наступательная модель поведения

Стратегия ликвидации Низкий внутренний потенциал Стратегия перепрофилирование

* Составлено по материалам [9]

Основой стратегии выживания является сохранение основного вида деятельности при минимизации затрат на производство и поиска альтернативных вариантов дохода (сдача в аренду зданий, земель, регистрация интеллектуальной собственности, плата за право пользования нематериальными активами — патентами, лицензиями, технологиями, торговыми марками).

Стратегия развития предусматривает, прежде всего, активный маркетинг: изучение рынка, поиск потребителей, поиск возможностей для увеличения рынка вширь и вглубь, агрессивной рекламы. Маркетинг, направленный на расширение числа потребителей, соответственно, на увеличение объемов производства и реализации, предполагает наличие хорошо организованного, автоматизированного и механизированного производственного процесса, постоянно обновляемых технологий, обновление парка оборудования. Стратегия развития предусматривает постоянную разработку новых товаров и услуг, удовлетворяющих растущие качественные потребности; частичную смену персонала на более квалифицированный, наем творческих работников, а также изменение части управленческого персонала, неспособного рассмотреть перспективы развития предприятия и экономно вести хозяйство.

Стратегия перепрофилирования предусматривает частичную или полную смену профиля продукции, что приводит к необходимости привлечения научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы на предприятии, но лучшим вариантом является покупка документации на готовое изделие или франчайзинг.

Стратегия ликвидации откачки (капитала) используется в случае отсутствия у предприятия перспектив дальнейшего развития в том случае, когда у собственника есть возможность вложения средств в более выгодный бизнес.

Стратегия предотвращения банкротства может быть представлена в виде одной из базовых стратегий или в виде их комбинации для различных стратегических зон хозяйствования.

Этап 5. Тактические меры по восстановлению платежеспособности в рамках любой из базовых стратегий предотвращения банкротства предприятия, основанные на максимизации денежных средств, то есть максимальном росте выручки, и минимизации затрат — снижение обязательств, и могут реализовываться как в ретроспективном («устранение прошлых ошибок»), так и в перспективном направлениях. Основой разделения тактических мероприятий является принцип одноразовости. Мероприятия перспективного направления приносят регулярную выгоду. Общий перечень тактических мероприятий по восстановлению платежеспособности можно представить в виде матрицы (табл. 5).

Этап 6. Разрабатывается детальный план реализации стратегии предотвращения банкротства, основными разделами которого являются: формирование антикризисной группы; анализ внутренней и внешней среды; диагностика банкротства; постановка целей для формирования стратегии предотвращения банкротства; выбор модели поведения предприятия; выбор базовой стратегии; разработка тактических решений; инвентаризация имущества, расходов, кредиторской и дебиторской задолженности; составление перечня имущества, подлежащего реализации, и сроков его реализации; разработка маркетинг-плана; план реструктуризации дебиторской задолженности; план реструктуризации кредиторской задолженности; разработка производственной программы; план организационных изменений; формирование системы контроля за реализацией стратегии предотвращения банкротства; формирование системы контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации.

Этап 7. Оценка стратегии предотвращения банкротства проводится путем сравнения достигнутых результатов с запланированными и используется для ее корректировки. Для достижения должного эффекта процесс оценки должен быть системным и непрерывным, особенно при предотвращении банкротства.

Эффективное функционирование системы антикризисного управления на предприятии позволит поддерживать платежеспособность предприятия на высоком уровне, контролировать уровень рентабельности и успешно справляться как с самими кризисными ситуациями, так и с угрозами их возникновения.

44

Таблица5. Матрица мер по восстановлению платежеспособности *

Характер мероприятия Содержание мероприятия

Направленные на рост выручки предприятия Направленные на уменьшение обязательств предприятия

Ретроспективные Взыскание дебиторской задолженности со скидкой 10 % Пролонгация кредиторской задолженности

Продажа дебиторской задолженности (факторинг) со скидкой 10-20 % Перевод краткосрочной задолженности в долгосрочную

Учет векселей Возврат долга на условиях более низкого кредитного процента

Продажа краткосрочных финансовых вложений

Передача акций или основных производственных фондов в собственность кредитору

Инвентаризация запасов и продажа невостребованной их части

Продажа основных производственных фондов Взаимозачет

Реструктуризация задолженности на региональном уровне

Перспективные Сдача в аренду неиспользуемых основных производственных фондов Использование лизинга оборудования вместо покупки

Активная маркетинговая политика Минимальная предоплата за сырье

Использование возвратного лизинга основных производственных фондов Минимальный товарный кредит на приобретение сырья

Лицензирование нематериальных активов Использование нуль-базис бюджетирования

* Составлено по материалам [5]

ВЫВОДЫ

Система антикризисного финансового управления предприятием — это комплекс постоянно действующих, взаимообусловленных и взаимосвязанных составляющих управленческого процесса, направленных на предотвращение, предупреждение и преодоление финансовых кризисов или устранение их негативных последствий для предприятия посредством использования всего потенциала управления.

Важной составляющей системы антикризисного менеджмента является диагностика финансового состояния предприятия, контроль кризисных ситуаций, их своевременное предупреждение и предотвращение. Эффективное функционирование системы антикризисного управления на предприятии позволит поддерживать платежеспособность предприятия на высоком уровне, контролировать уровень рентабельности и успешно справляться как с самими кризисными ситуациями, так и с угрозами их возникновения.

Предложенная система предотвращения банкротства является актуальной для предприятий России, и может быть использована ими для формирования модели прогнозирования банкротства, оптимизации и минимизации рисков, создания модели информационной системы предупреждения финансовых кризисов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Блажевич О.Г. Сравнительный анализ и применение методов прогнозирования банкротства / О.Г. Блажевич, А.И. Карачун, А.Л. Сулейманова // Бюллетень науки и практики. - 2017. - №5 (18). - С. 161-175.

2. Водополова Н.В. Кризисы в развитии предприятия: сущность понятия, возможности распознавания и управления / Н.В. Водополова, Н.Н. Масалитина // Вестник Гомельского государственного технического университета имени П.О. Сухого. — 2015. — № 3 (22). — С. 67-76.

3. Зубкова В.И. Методы диагностики кризиса на предприятии / В.И. Зубкова // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. — 2016. — № 4 (37). — С. 34-39.

4. Ивасенко, А.Г. Антикризисное управление: учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, М.В. Каркавин. — 3-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2016. — 504 с.

5. Кейнс, Дж.М. Общая теория занятости, процента и денег / Дж.М. Кейнс. — Гелиос АРВ, 2015. — 352 с.

6. Кохановская И.И. Сущность и способы оценки издержек несостоятельности / И.И. Кохановская, К.В. Зимнухов // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. — 2019. — № 2 (47). — С. 183-192.

7. Прохорова, Ю.В. Антикризисный мониторинг как один из основных методов антикризисного финансового управления предприятием / Ю.В. Прохорова // Галицкий экономический вестник. — 2018. — № 1. — С. 42-48.

8. Чепурко В.В. Методические аспекты антикризисного управления предприятием / В.В. Чепурко, И.Н. Банева // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. — 2015. — № 4 (33). — С. 28-33.

9. Шальнева В.В. Оценка эффективности бизнес-плана на предприятии / В.В. Шальнева, А.И. Кириенкова // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. — 2016. — № 2 (35). — С. 67-71.

SPISOK LITERATURY

1. Blazhevich O.G. Sravnitel'nyy analiz i primeneniye metodov prognozirovaniya bankrotstva / O.G. Blazhevich, A.I. Karachun, A.L. Suleymanova // Byulleten' nauki i praktiki. - 2017. - №5 (18). - S. 161-175.

45

2. Vodopolova N.V. Krizisy v razvitii predpriyatiya: sushchnost' ponyatiya, vozmozhnosti raspoznavaniya i upravleniya / N.V. Vodopolova, N.N. Masalitina // Vestnik Gomel'skogo gosudarstvennogo tekhnicheskogo universiteta im. P.O. Sukhogo. —

2015. — № 3 (22). — S. 67-76.

3. Zubkova V.I. Metody diagnostiki krizisa na predpriyatii / V.I. Zubkova // Nauchnyy vestnik: finansy, banki, investitsii. —

2016. — № 4 (37). — S. 34-39.

4. Ivasenko, A.G. Antikrizisnoye upravleniye: uchebnoye posobiye / A.G. Ivasenko, YA.I. Nikonova, M.V. Karkavin. — 3-ye izd., ster. — M.: KNORUS, 2016. — 504 s.

5. Keyns, Dzh.M. Obshchaya teoriya zanyatosti, protsenta i deneg / Dzh.M. Keyns. — Gelios ARV, 2015. — 352 s.

6. Kokhanovskaya I.I. Sushchnost' i sposoby otsenki izderzhek nesostoyatel'nosti / I.I. Kokhanovskaya, K.V. Zimnukhov // Nauchnyy vestnik: finansy, banki, investitsii. — 2019. — № 2 (47). — S. 183-192.

7. Prokhorova, Yu.V. Antikrizisnyy monitoring kak odin iz osnovnykh metodov antikrizisnogo finansovogo upravleniya predpriyatiyem / Yu.V. Prokhorova // Galitskiy ekonomicheskiy vestnik. — 2018. — № 1. — S. 42-48.

8. Chepurko V.V. Metodicheskiye aspekty antikrizisnogo upravleniya predpriyatiyem / V.V. Chepurko, I.N. Baneva // Nauchnyy vestnik: finansy, banki, investitsii. — 2015. — № 4 (33). — S. 28-33.

9. Shalneva V.V. Otsenka effektivnosti biznes-plana na predpriyatii / V.V. Shalneva, A.I. Kiriyenkova // Nauchnyy vestnik: finansy, banki, investitsii. — 2016. — № 2 (35). — S. 67-71.

Статья поступила в редакцию 19 февраля 2020 года Статья одобрена к печати 23 марта 2020 года

46