CC BY
153
АНАЛИЗ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОМ КОМПЛЕКСЕ АСТРАХАНСКОЙ ОБЛАСТИ
О. А. орел, н. в. василенкова
Астраханский государственный технический университет
Будущее социально-экономическое развитие России и ее отдельных регионов во многом определяется тем, какое внимание в экономической политике будет уделено вопросам обрабатывающей промышленности в целом и машиностроения в частности. Обрабатывающая промышленность создает основу для модернизации всех отраслей народного хозяйства и увеличения ВВП на долю населения; она служит источником прогрессивных материалов для машиностроения и рынком сбыта продукции производственного назначения. Кроме того, развитие машиностроительного комплекта способствует повышению доли трудовых доходов в ВВП и более равномерному их распределению как между различными слоями населения, так и между регионами нашей страны. Существующая сегодня ставка на ускоренное развитие нефте-газодобычи не решает острых социальных проблем отдельных регионов — обеспечение эффективной занятости и выравнивания доходов на душу населения.
Для сокращения существующего десятикратного уровня по производительности труда в России, по сравнению с развитыми странами, требуется радикальная перестройка экономических механизмов управления на предприятиях отрасли.
Основным направлением совершенствования методов управления производственной деятельности предприятий должно стать современное внутрифирменное планирование, которое позволит задействовать механизмы интеграции однородных и разнопрофильных видов деятельности в целостную структуры. Вопросы стратегического планирования имеют особую актуальность для машиностроительного комплекса Астраханской области, тяжело переживающего экономический кризис 1990-х гг. Если доля машиностроения в общем объеме промышленного производства по РФ в 2005 г. составляет
20,4 %, то в Астраханской области — только 9,1 % (в 2003 г. — 13,3 %, в 2004 г. — 11,2 %).
Машиностроительный комплекс Астраханского региона создавался в условиях планово-распределительной экономики, его структура во многом обусловлена географическим потенциалом области. Расположение областного центра на Волге и выход к Каспийскому морю обусловили развитие судостроительно-судоремонтной отрасли, которая обеспечивает до 60 % объемов производства машиностроительного комплекса. Эта отрасль представлена 12 наиболее крупными судостроительными корпорациями, в том числе ОАО «Судостроитель-но-судоремонтный завод им. III Интернационала», ОАО «Судостроительный завод «Красные баррикады!»», ОАО «Астраханская судостроительная верфь», ОАО «Астраханский корабел», ОАО «ССЗ «Лотос»», ЗАО «ССЗ им. Ленина» и др. В машиностроительный комплекс области входит ряд крупных машиностроительных предприятий: ОАО «Астраханский тепловозоремонтный завод», ОАО «Астраханский станкостроительный завод», ОАО «Машиностроительный завод «Прогресс»», ОАО «АКМА».
Исследование причин снижения темпов роста объемов производства машиностроительного комплекса региона свидетельствует о том, что они вызваны нарушением хозяйственных связей, производственной кооперации предприятий, отсутствием современных инструментов внутрифирменного планирования применительно к машиностроительным корпорациям. Анализ процессов планирования на предприятиях отрасли показывает, что в регионе наблюдается отсутствие четкой, научно обоснованной позиции государства в отношении развития регионального машиностроения, информационной и методологической базы, способствующей эффективному стратегическому рыночному управлению промышленными корпорациями.
В машиностроительном комплексе каждое предприятие имеет свои организационно-правовые особенности, которые влияют на систему внутрифирменного планирования и управления производством. Так, на ОАО «Астраханский станкостроительный завод» принято осуществлять иерархию уровней стратегического планирования, представленную на рис. 1.
Наличие указанных уровней планирования предопределено существующей организационной структурой предприятия, характеризующейся схемой на рис. 2.
Процесс стратегического планирования на станкостроительном заводе происходит следующим образом;
• совет директоров определяет стратегические цели на 2-3 года;
• высший менеджмент (директорат предприятия) разрабатывает и формулирует товарно-рыночную и функциональные стратегии;
• совет директоров и высший менеджмент принимают стратегию поведения предприятия;
• менеджеры среднего звена (руководители служб маркетинга, сбыта и др.) разрабатывают мероприятия, направленные на реализацию намеченной стратегии в маркетинге, производстве, финансах и т. д.
Уровень собственников
Уровень высшего менеджмента / \ бизнес-стратегии,
1 \ стратегические задачи
Уровень среднего менеджмента / \ маркетинг, сбыт,
\ финансы, производство
Рис. 1. Иерархия уровней стратегического планирования на ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
Рис. 2. Организационная структура ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
Как установлено анализом процесса планирования, практически всегда возникают следующие проблемы:
• на каждом уровне управления формируется свое восприятие и интерпретация информации о рынке, бизнесе предприятия и т. д., в результате чего неточность, допущенная на одном каком-либо уровне, превращается в поток бесконечных ошибок на других уровнях управления;
• информационный поток превращается в хаотичное движение сложных для восприятия данных;
• стратегия предприятия сложна для понимания и с трудом воспринимается (или вообще не воспринимается) на разных уровнях управления. Учитывая вышеизложенное, стратегия становится сложной для реализации. Графически процесс стратегического планирования на ОАО «Астраханский станкостроительный завод» представлен на рис. 3.
Конфликт между плановыми показателями разных служб завода происходит из того, что одна служба не пользуются информацией другой, считая такую информацию недостоверной. Служба маркетинга подготавливает маркетинговый план (основу которого составляют план продаж и план закупок), исходя из анализа рынка и внутреннего состояния предприятия, а финансовая служба и служба планирования производства — исходя из опыта и текущего состояния дел.
В общем виде маркетинговый план на ОАО «Астраханский станкостроительный завод» представляет несколько базовых форматов: анализ и прогноз рынка продаж и поставок; анализ сегментов потребления и поставок; выбор целевых сегментов сырья и поставщиков сырья, выявление устойчивых конкурентных преимуществ, позиционирование; программа маркетинга, решения по ассортименту, ценообразованию, сервису, каналам сбыта, продвижению, бизнес-процессам; план продаж / закупок; план маркетинговых мероприятий.
Легко заметить, что пункты маркетингового плана предприятия пересекаются с финансовым и производственным планами. Служба маркетинга изучаемого
миссия, видение, цели
Служба маркетинга Анализ и прогноз рынка \ /-к , _ * * . \| Маркетинговый Анализ сильных и слабых > г сторон фирмы / план ^
Финансовая служба
Финансовый план
Служба планирования производства
План производства
Совет Директоров
Рис. 3. Процесс стратегического планирования на ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
станкозавода свои доводы относительно предоставленных данных, исходя из таких параметров как емкость рынка, темпы роста отрасли, основные тенденции потребительского спроса, кривая опыта продаж предприятия, анализ сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз и т. д. Финансовая служба исходит из показателей финансового баланса и бюджетов прошлых лет, служба планирования производства — из опыта производства и из состояния производственных мощностей на данный момент. Ключевой вопрос, который необходимо решить ОАО «Астраханский станкостроительный завод», состоял в том, каким образом эффективно сочетать инструменты планирования, применяемые разными подразделениями предприятия? В этом аспекте можно придти к выводу, что необходимо формализовать результаты планирования в единый стандарт, приемлемый для восприятия каждым подразделением хозяйствующего субъекта.
В машиностроительном комплексе процесс стратегического планирования подразумевает совокупность ряда функциональных баз, составляющих единое пространство планирования.
Во-первых, это информационная база, представляющая собой систему сбора, хранения, учета, обработки и предоставления информации. Информация подразделяется на внешнюю и внутреннюю. К внешней информации относятся справочные и статистические данные о рынке, новости Интернета, маркетинговые исследования. Внутренняя информация содержит показатели управленческого учета (бюджет доходов и расходов, баланс активов и пассивов и т.д.), экономические и финансовые показатели. Практика наших исследований показала, что часто на предприятиях отсутствует функция управленческого учета и сбора внешней информации. В результате работа с информацией начиналась в момент начала самого процесса стратегического планирования, что удлиняло и осложняло этот процесс.
Во-вторых, это культура информационного обмена, являющаяся составляющей частью общей корпоративной культуры и общей системы рационального управления информационными потоками на предприятии. На исследуемых предприятиях региона в 90 % случаев информация, предназначенная для процесса стратегического планирования, либо вообще не использовалась, либо терялась в массе других данных.
В-третьих, это управленческая база, означающая наличие управленческих навыков внедрения и поддержки процесса стратегического планирования. На многих машиностроительных предприятиях региона процесс стратегического планирования носит периодический, прерывистый характер.
В-четвертых, это инструментальная база, требующая наличия ключевого звена, ответственного за стратегическое планирование на предприятии.
Комплексное изучение внутрифирменного планирования на машиностроительных предприятиях Астраханской области позволяет отметить, что частично используются методы планирования, ранее применяемые в условиях административно-командной системы управления. С целью выявления особенностей подходов к организации процесса планирования в рыночных условиях для исследования были выбраны 10 предприятий машиностроительного комплекса. Основным критерием отбора предприятий было то, что они являются типичными представителями судостроительной и станкостроительной отраслей, при этом все они были созданы до экономической реформы. На эти предприятия были в 2006 — 2007 гг. разосланы анкеты и таблицы с перечнем вопросов по планированию хозяйственной деятельности, о его влиянии на эффективность производства.
Результаты анализа анкет показывают, что почти все предприятия называют применяемую систему планирования достаточно эффективной и только два (20 %) из них указывают на ее несоответствие потребностям управления. Кроме того, семь (70 %) из опрашиваемых менеджеров отметили необходимость расширить и совершенствовать применяемую методику планирования.
В целом на основании исследования планирования в машиностроительном комплексе региона можно сделать следующие выводы. Первый вывод: существенным препятствием для руководителей на пути активного использования инструментов внутрифирменного планирования в управлении
предприятиями комплекса является высокая степень неопределенности макроэкономической среды в нашей стране и регионе. Эта неопределенность обусловлена не только реалиями рыночной экономики, но и низкой активностью государственного аппарата управления, особенно в судостроении. В связи с этим в реальной практике управления не ведется работа по прогнозированию спроса, и за основу планирования принимается сформированный портфель заказов. Именно поэтому значительно сокращен возможный горизонт планирования, так как при недлительном производственном цикле невозможно сформировать портфель заказов, подкрепленный подписанными договорами, более чем на год. Нельзя отрицать, что подобный подход значительно снижает предпринимательский риск, но при этом существенно ограничивает возможности сбыта продукции предприятия, так как ориентирует производство только на удовлетворение предъявленного спроса, при этом остаются неохваченными возможности стимулирования спроса, доли рынка, которые потенциально можно отвоевать в конкурентной борьбе и т. д. Более того, подобный подход ориентирует производителя на оптимизацию исключительно сбытовой деятельности. Все современные модели оптимизации производственной деятельности строятся на критерии максимума прибыли от сбытовой деятельности, не увязывая их с эффективностью производственного процесса.
Второй вывод: несмотря на то, что в экономической литературе последнего десятилетия подробно рассмотрена методика стратегического планирования и обоснована необходимость его применения, практика машиностроительной отрасли показывает, что не все предприятия внедряют данные методики и не уделяют должного внимания возможностям современного метода планирования. Те же руководители, которые попытались внедрить новый механизм выработки стратегии (в нашем опросе на всех предприятиях разрабатывают стратегии на период от 1 квартала до 5 лет),
реально не построили действенного механизма их генерирования и системы осуществления.
Третий вывод: основная проблема внутрифирменного планирования кроется в отсутствии на машиностроительных предприятиях эффективных организационных систем, осуществляющих данную управляющую функцию в полном объеме на научной основе, которые могли бы интегрировать все методы административного и финансового воздействия. Существует определенная сложность в принятии руководством решений о совершенствовании и расширении функции планирования, так как сложно проследить результат вложений средств в систему, отсутствует методика оценки эффективности системы внутрифирменного планирования.
Четвертый вывод: руководство большинства фирм и корпораций подходит к формированию системы внутрифирменного планирования формально на базе стандартных подходов и типовых методик, не осознавая того факта, что выбор индивидуальной эффективной системы внутрифирменного планирования может стать существенным фактором создания конкурентного преимущества и значительно повлиять на общую эффективность хозяйственной деятельности фирмы.
ЛИТЕРАТУРА
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питерком, 1999. — 416 с.
2. Винслав Ю. Б. Становление отечественного корпоративного управления: теория, практика, подходы к решению ключевых проблем // Российский экономический журнал. 2001, №2. С. 15-28.
3. Клинов В. Современные тенденции развития машиностроения // Вопросы экономики. 2006. №9. С. 31.
4. Христенко В. Об основных направлениях государственной промышленной политики и ее реализации в судостроительной политике // Судостроение. 2007, №2. С.59.
