CC BY
133
Вестник Челябинского государственного университета. 2015. № 1 (356).
Управление. Вып. 10. С. 93-98.
А. Н. Воробьев, М. В. Букета, А. В. Ефременко, О. А. Лапаева
АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ «БОРОДИНСКОЕ ПТУ» (ФИЛИАЛ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «СУЭК-КРАСНОЯРСК»)
Описан методический подход к оценке факторов эффективности деятельности руководителей, представлены основные результаты исследования структуры рабочего времени руководителя производственного подразделения филиала АО «СУЭК-Красноярск» «Бородинское ПТУ».
Ключевые слова: управление развитием, инновационная деятельность, инновационные циклы, профессионализм руководителя, структура рабочего времени, факторы эффективности деятельности руководителя.
Необходимость повышения эффективности управления развитием производственного объединения АО «СУЭК-Красноярск» и его филиалов обусловила организацию инновационной деятельности на основе подготовки и реализации инновационных циклов [1] и освоение персоналом этого метода непрерывного совершенствования производства.
Анализ результатов осуществления первого инновационного цикла в филиале АО «СУЭК-Красноярск» «Бородинское ПТУ» (июнь 2011 г.— март 2012 г.) показал, что требуется повышение уровня вовлеченности персонала в процесс организационных улучшений. Цель реализации второго инновационного цикла — освоение методов организации инновационного развития руководителями всех уровней управления через формирование у персонала понимания необходимости непрерывного совершенствования организации производства и труда; накопление знаний о возможностях и методах повышения эффективности производства; формирование соответствующих умений и навыков разработки и реализации мероприятий по операционным улучшениям.
Индивидуальные собеседования с руководителями и специалистами филиала по оценке выполненных мероприятий программ развития в 2012-2013 гг. показали имеющиеся отличия в понимании руководителями необходимости решения инновационных задач при реализации своего функционала. По характеру их проявления можно выделить три позиции руководителей — напряжение, выжидание и осмысление.
Позиция руководителей служб, демонстрирующих напряжение в части необходимости разработки и реализации программ развития (треть общего количества опрашиваемых), закономерна и объясняется восприятием изменений как источ-
ника дополнительной неопределенности в организации своей деятельности и деятельности подразделения. Еще треть руководителей занимает позицию выжидания: пусть инициативу проявляют другие, а мы посмотрим, что у них получится. Две эти позиции являются проигрышными, поскольку не позволяют руководителям повысить свою ценность для предприятия и в конечном итоге на рынке управленческого труда.
Остальные руководители находятся в позиции осмысления, то есть в процессе осознания пользы от организации инновационной деятельности в своем подразделении, возможностей ее использования для повышения результативности своей деятельности, профессионализма и ценности.
Результаты проведенных опросов руководителей и специалистов на ряде горнодобывающих предприятий в 2008-2013 гг. свидетельствуют, что освоение административно-управленческим персоналом методов организации инновационной деятельности сдерживается нехваткой времени и занятостью решением текущих задач, нерациональной структурой рабочего времени руководителя [2; 3].
Для повышения уровня вовлеченности персонала филиала в инновационную деятельность, увеличения доли руководителей, активно участвующих в реализации инновационных циклов, в октябре 2013 г. в филиале было начато исследование структуры рабочего времени руководителей производственных подразделений [1].
В организационно-экономическом аспекте трудовая деятельность руководителя представляет собой совокупность целей, методов и средств достижения целей, действий и процедур, а также результатов. Исходя из этого был разработан основной замысел исследования (рис. 1) и проведена фотография рабочего дня одного из начальников служб филиала.
Основные этапы
Выбор должности для оценки использования рабочего времени
Линейные руководители в зоне ответственности, которых находится оборудование (мастер, заместитель начальника участка, начальник участка)
Формулировка основной цели деятельности руководителя подразделения
Формулирование своего представления об основной цели руководителя производственного подразделения
Фиксация представления об основной цели и опрос среди вышестоящих руководителей и коллег смежных подразделений об основной цели руководителя подразделения
4 -1
Проработка основных функций и решаемыхруково-дителем подразделе-
ниязадач
Ч_✓
Содержание этапов
Определение направленности задач (воспроизводство, развитие) по каждой функции управления: целепо-лагание, планирование, мотивация, организация, контроль
Распределение решаемых задач руководителем по их влиянию на эффективность и безопасность производства: сохраняет, снижает, повышает
71
Выявление источников задач, решаемых руководителями
"П
Опрос руководителя об источниках («организаторах») поступления задач/операций
Проработка мер по устранению «не своих» задач
Соотнесение задач, решаемых руководителем с результатами деятельности
Установление связи структуры решаемых задач и времени на их решение с показателями эффективности труда
Установление связи структуры решаемых задач и времени на их решение с показателямибез-опасности труда
Рис. 1. Схема основных этапов оценки структуры рабочего времени руководителя производственного подразделения
С учетом специфики трудовой деятельности руководителя производственного подразделения филиала разработана классификация решаемых им задач, позволяющая определить соотношение затрат времени на решение задач развития и воспроизводства. Распределение затрат времени наблюдаемого руководителя по трудовым функциям и задачам представлено в табл. 1.
Из таблицы видно, что в структуре времени руководителя, по его оценке, 99,3 % занимает решение задач воспроизводства, в том числе 45,9 % — выполнение функции контроля.
Одним из наиболее важных вопросов совершенствования трудовой деятельности руководителя производственного подразделения является определение приоритетов направлений повышения эффективности управления. Для этой цели руководитель может использовать подход, основанный на определении влияния каждой задачи, решаемой руководителем, на эффективность и безопасность производства.
В качестве инструмента для применения такого подхода целесообразно использовать матрицу, отражающую распределение задач по их влиянию на эффективность и безопасность про-
изводства: «снижает», «сохраняет», «повышает» (рис. 2).
Из рисунка видно, что на решение задач развития, обеспечивающих повышение эффективности и безопасности производства в подразделении, наблюдаемый руководитель тратит 0,7 % рабочего времени за смену. По его оценкам, этого явно недостаточно. В связи с этим был сделан анализ источников поступления задач (табл. 2).
Анализ с руководителем источников поступления задач позволил установить, что появление 44 % задач вызвано деятельностью самого руководителя, 12,4 % — деятельностью подчиненных, 35,6 % — вышестоящим руководством, 8,0 % — смежниками.
С целью определения способов изменения структуры рабочего времени среди руководителей и специалистов филиала был проведен анкетный опрос о факторах, влияющих на эффективность использования их рабочего времени (табл. 3).
По мнению анкетируемых, среди приоритетных факторов, влияющих на эффективность использования рабочего времени, были отмечены следующие (в порядке убывания значимости):
Таблица 1
Распределение фактических затрат времени руководителя по задачам и трудовым функциям
Трудовая функция Задачи, решаемые руководителем и направленные Доля времени, %
на воспроизводство на развитие
Целеполагание для управления воспроизводством и развитием рабочих процессов Постановка целей и задач работникам на будущий период (месяц, квартал, год) Разработка планов развития подразделения и индивидуальных планов работников на 5-10 лет 0,0*
Доля времени, % — —
Планирование воспроизводства и развития рабочих процессов Подготовка текущих планов работ, приказов, распоряжений и т. п.; выдача наряд-задания с конкретным объемом работ, рисками травмирования и мерами по их устранению; анализ результатов своей деятельности, деятельности подразделения; согласование бюджета на год, календарного фонда времени работников Оценка имеющихся резервов производства и способов их использования и формирования; разработка программ развития участка, личных обязательств работников 24,0
Доля времени, % 24,0 —
Организация труда работников производственного подразделения Подготовка фронта работ, обеспечение инструментами, оснасткой, материалами; утверждение технической документации и т. п. Разработка и освоение регламентов и стандартов эффективного и безопасного выполнения операций, видов работ; разработка функционала занимаемой должности более высокой ценности 25,8
Доля времени, % 25,1 0,7
Создание условий для роста мотивации и квалификации работников Организация обучения рабочих смежным профессиям; распределение премии работникам; направление на курсы повышения квалификации, переводы работников на другие должности, подписание больничных листов и т. п. Мотивирование мастеров, бригадиров к разработке личных планов (обязательств); создание кадрового резерва по ключевым должностям; совершенствование системы учета и оплаты труда: увязка оплаты труда с результатами деятельности работников 4,3
Доля времени, % 4,3 —
Контроль воспроизводства и развития рабочих процессов Использование при планировании работ и контроле их выполнения обоснованных норм и нормативов; осмотр состояния оборудования, обход рабочих мест; работа по составлению актов нарушений техники безопасности, дисциплины и т. п. Организация визуализированного учета: - технического состояния основного оборудования; - производительности труда персонала; - опасных производственных ситуаций; - реализации программы развития и личных обязательств 45,9
Доля времени, % 45,9 —
Итого: 99,3 0,7 100,0
* Отсутствие затрат времени на выполнение функции целеполагания можно объяснить коротким периодом наблюдения — две рабочие смены.
- квалификация исполнителей;
- качество распределения и закрепления функций между работниками;
- качество планирования и подготовки производства (работ);
- мотивация исполнителей (внутреннее побуждение к труду);
- персональная ответственность анкетируемого, расстановка приоритетов при решении задач по важности работ и по срочности.
Следует обратить внимание на то, что все перечисленные факторы входят в зону компетенции руководителей производственных подразделений. Одним из приоритетных факторов
Эффективность производства
Повышает
Сохраняет
Снижает
© 0,7%
®э@© 99,3%
Снижает Сохраняет Повышает
©Безопасность производства
— номер задачи
0,7 % и 99,3 % — доля времени на решение задач
Рис. 2. Матрица распределения задач руководителя производственного подразделения по их влиянию на эффективность и безопасность производства
Таблица 2
Источники поступления задач, решаемых руководителем в течение рабочего дня*
Действие (задача), Источники поступления задач, доля времени, %
Сам Вышестоящее
выполняемое в течение рабочего дня Подчиненные Смежники
руководитель руководство
Подача заявки на служебный транспорт — 0,6 — —
Прием смены, подготовка отчетов для се- — — 5,5 —
лекторного совещания, визуальный наряд
Выдача наряд-заданий 3,8 — — —
Прослушивание / зачитывание отчета на се- — — 0,9 —
лекторном совещании
Прием входящих звонков — 2,0 2,0 2,0
Исходящие звонки 2,4 2,4 2,4
Ведение документации (прочтение, анализ, 4,3 4,3 4,3 —
разбор, подписание)
Прочтение и анализ сообщений электрон- — — 5,0 —
ной почты / справок
Работа с подчиненными, специалистами 15,2 — — —
службы
Контакты с руководством 2,3 — 2,3
Работа с представителями разреза 0,4 — — 0,4
Передвижения 3,2 3,2 3,2 3,2
Обход рабочих мест / сопровождение комис- 9,0 — 9,0 —
сии по охране труда и технике безопасности
Проведение / участие в совещании 3,2 — 3,2 —
Потери времени (ожидание перед совеща- 0,2 — 0,2 —
нием)
Всего: 44,0 12,4 35,6 8,0
* Распределение времени по источникам поступления задач выполнено по данным наблюдений за две рабочие смены.
Таблица 3
Оценка важности факторов, влияющих на эффективность использования рабочего времени руководителей и специалистов филиала акционерного общества «СУЭК-Красноярск» «Бородинское ПТУ»
Фактор Руководители и специалисты (количество человек)
Начальники участка, станции, техотдела, службы (4) Специалисты (2) Заместители начальников служб (4) Начальники служб (2) Всего (12)
Квалификация исполнителей 4 (ИЗФ*) 7 (ОВФ) 8 (СВФ) 3 (ВВФ) 22 (СВФ)
Качество распределения и закрепления 8 (ОВФ) 8 (СВФ) 3 (ВВФ) 19 (ОВФ)
функций между работниками
Качество планирования и подготовки 9 (СВФ) 4 (ТВФ) 4 (ОВФ) 17 (ВВФ)
производства (работ)
Мотивация исполнителей (внутреннее 1 5 (ВВФ) 7 (ОВФ) 13 (ТВФ)
побуждение к труду)
Ваша ответственность 8 (СВФ) 4 (ТВФ) 12 (ИЗФ)
Расстановка приоритетов при решении 4 (ИЗФ) 3 5 (ВВФ) 12 (ИЗФ)
задач по важности работ и по срочности
Система контроля и координации дея- 5 (ТВФ) 4 (ТВФ) 2 11
тельности исполнителей
Систематический анализ организации 1 10 (СВФ) 11
своего труда: выявление непроизво-
дительных затрат рабочего времени
и принятие мер к их устранению
Ответственность исполнителей 6 (ВВФ) 4 (ТВФ) 10
Качество взаимодействия при выпол- 6 (ВВФ) 3 (ИЗФ) 9
нении функций руководства подраз-
деления
Информированность о приоритетных 2 2 (ИЗФ) 4 (ОВФ) 8
направлениях развития предприятия,
о мероприятиях, реализуемых на пред-
приятии
Ваша квалификация 3 5 (ВВФ) 8
Технология выполнения операций 3 3 (ИЗФ) 1 (ТВФ) 7
Организация снабжения материалами 2 4 (ТВФ) 6
и оборудованием
Регламентация и стандартизация про- 4 (ИЗФ) 1 5
цессов и операций
Техническое состояние оборудования 1 4 (ОВФ) 5
Ваша мотивация 2 1 1 (ТВФ) 4
Мотивация вышестоящего руководства 1 1
Квалификация вышестоящего руко- 0
водства
Культура производства подразделения 0
Не знание своих полномочий и назна- 0
чения своей работы
Ответственность руководителя 0
Теснота связи результатов и оплаты 0
труда
* СВФ — самый важный фактор; ОВФ — очень важный фактор; ВВФ — весьма важный фактор; ТВФ — тоже важный фактор; ИЗФ — имеющий значение фактор.
руководители и специалисты отметили квалификацию исполнителей. При этом систематический анализ организацией своего труда с целью выявления непроизводительных затрат рабочего времени и принятия мер по их устранению был оценен значительно ниже. Из общего количества анкетируемых только два человека отметили его как самый важный фактор.
Результаты исследования подтвердили необходимость изменения структуры рабочего времени руководителей производственных подразделений, увеличения времени на решение задач развития. Последнее, по мнению наблюдаемого руководителя, возможно осуществить следующими способами:
- в отношении задач, которые руководитель ставит себе сам,— развитие своего функционала, повышение профессионализма;
- в отношении задач, которые ставит вышестоящее руководство и «смежники»,— регламентация взаимодействия;
- в отношении задач, которые ставят подчиненные,— повышение квалификации работников, формирование и развитие функционалов работников.
При оценке возможности увеличения доли времени на решение задач развития руководитель отметил, что некоторые из них можно начать решать немедленно, в частности организовать в службе визуализированный учет производительности труда рабочих по каждой ремонтной бригаде, что и было им сделано.
Таким образом, исследование структуры рабочего времени руководителя производственного подразделения и оценка факторов эффективности его деятельности позволили сделать следующие выводы:
1) в структуре рабочего времени руководителя производственного подразделения в настоящее время преобладают задачи воспроизводства, источниками которых являются преимуществен-
но сам руководитель и его подчиненные (56,4 % времени, расходуемого руководителем ежедневно, находится в его зоне ответственности);
2) по оценкам руководителей и специалистов филиала, приоритетными факторами, влияющими на эффективность использования их рабочего времени, являются: квалификация исполнителей, качество распределения и закрепления функций между работниками, качество планирования и подготовки производства (работ), мотивация исполнителей (внутреннее побуждение к труду), персональная ответственность анкетируемого, расстановка приоритетов при решении задач по важности работ и по срочности.
Следующим этапом исследования планируется определение взаимосвязи структуры рабочего времени руководителя и результатов деятельности возглавляемого им производственного подразделения.
Список литературы
1. Повышение эффективности инновационных циклов филиала ОАО «СУЭК-Красноярск» «Бородинское ПТУ» // Отчет ООО «НИИОГР» за IV квартал 2013 г. Челябинск. 37 с.
2. Рабочая сессия с ключевым персоналом ОАО «СУЭК» по проекту «Разработка и внедрение стандартов производственных процессов» // Итоговый отчет ОАО «НТЦ-НИИОГР». Челябинск, 2008. 74 с.
3. Результаты мониторинга реализации программ устранения непроизводительной работы и личных обязательств работников: I цикл мониторинга : ил. материал / ООО «НИИОГР». Ковдор,
2013. 23 с.
4. Повышение эффективности инновационных циклов филиала ОАО «СУЭК-Красноярск» «Бородинский разрез имени М. И. Щадова» // Отчет ООО «НИИОГР» за IV квартал 2013 г. Челябинск,
2014. 34 с.
