CC BY
31
Серия выпускается по решению редакционного совета издательства
«Гэрная книга»
гГр1
.орная 1^1 книга
ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР СЕРИИ:
Артемьев Владимир Борисович - заместитель генерального директора, директор по производственным операциям ОАО «СУЭК», д-р техн. наук
РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ:
Логинов Александр Кимович - генеральный директор ОАО «СУЭК-Кузбасс», д-р техн. наук Федоров Андрей Витальевич - генеральный директор ОАО «СУЭК- Красноярск»
Килин Алексей Богданович - генеральный директор ООО «СУЭК-Хакасия», канд. техн. наук Добровольский Александр Иванович - генеральный директор ОАО «Ургалуголь», управляющий Хабаровским филиалом ОАО «СУЭК»
Заньков Александр Петрович - генеральный директор ОАО «Приморскуголь»
Фомин Анатолий Валентинович - зам. директора центра подготовки управленческих кадров АНХ при Правительстве РФ, канд. соц. наук Галкин Владимир Алексеевич - генеральный директор ОАО «НТЦ-НИИОГР», д-р техн. наук, профессор
Макаров Александр Михайлович - зам. генерального директора ОАО «НТЦ-НИИОГР», д-р техн. наук, профессор
РАЗРАБОТКА И НАЧАПО ОСВОЕНИЯ ПРОГРАММ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
произвоаствл
В ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ УГПЕПОБЫВАЮШЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ
А
МОСКВА
ИЗДАТЕЛЬСТВО «ГОРНАЯ КНИГА»
Выпуск 15 2011
БИБЛИОТЕКА
ГОРНОГО ИНЖЕНЕРА-РУКОВОаИТЕПЯ
УДК 622:658.5 ББК 65.290-2+33.1 Ф 32
Книга соответствует «Гигиеническим требованиям к изданиям книжным для взрослых» СанПиН 1.2.1253-03, утвержденным Главным государственным санитарным врачом России 30 марта 2003 г. (ОСТ 29.124—94). Санитарно-эпидемиологическое заключение Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека № 77.99.60.953.Д.014367.12.10
Федоров А.В., Великосельский А.В., Маврин В.А., Дорошенко А.А., Буйницкий А.И., Евтушенко Е.М., Константинов А.В., Килин Ю.А., Макаров А.М., Полещук М.Н.
Ф 32 Разработка и начало освоения программ совершенствования производства в подразделениях угледобывающего предприятия / А.В. Федоров, А.В. Великосельский и др. — Вып. 15 (Серия «Библиотека горного инженера-руководителя). Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научнотехнического журнала). — 2011. — № 11. — 40 с. — М.: издательство «Горная книга»
ISSN 0236-1493
Представлен материал по разработке программ совершенствования производства в подразделениях филиалов ОАО «СУЭК-Красноярск». Предназначен для руководителей и специалистов, заинтересованных в повышении ценности своей деятельности на предприятиях, в региональных производственных объединениях, управляющих компаниях.
УДК 622:658.5 ББК 65.290-2+33.1
ISSN 0236-1493 © Коллектив второв, 2011
© Издательство «Горная книга», 2011 © Дизайн книги. Издательство «Горная книга», 2011
ВВЕДЕНИЕ
Реализация стратегической цели ОАО «СУЭК» обусловила для разрезов ОАО «СУЭК-Красноярск», отрабатывающих бурые угли, необходимость ускорения темпа повышения эффективности и безопасности производства путем разработки и выполнения программ развития производственных подразделений (цехов, участков). Эта работа осуществляется в три этапа.
Первый этап (июнь 2011 г.). Подготовка проектов программ развития производственных подразделений (на основе аналити-ко-моделирующего семинара). 10—24 июня были проведены семинары «Разработка программ развития производственных участков» в филиалах ОАО «СУЭК-Красноярск» для вовлечения ключевого персонала производственных подразделений разрезов (участков и цехов) из числа бригадиров, мастеров, механиков, начальников участков, специалистов в разработку и последующую реализацию программ развития этих подразделений.
Второй этап (июнь-декабрь 2011 г.). Мониторинг реализации программ развития производственных подразделений. По окончании семинаров в филиалах были подписаны приказы о разработке и реализации программ развития подразделений, организационные планы этой работы. С 15 июня до 14 июля были разработаны программы развития каждого участка, проведены совещания по их рассмотрению, начато формирование личных обязательств работников в соответствии с утвержденными программами. Для обоснования целесообразности реализации разработанных программ проведена оценка мероприятий по критериям новизны, эффективности, реалистичности выполнения и ответственности персонала.
Третий этап (планируемый срок: январь—март 2012 г.). Подведение итогов реализации программ развития производственных участков и оценка результатов, подготовка программ на 2012 г.
Цель работы — вовлечение ключевого персонала производственных подразделений разрезов (участков и цехов) из числа бригадиров, мастеров, механиков, начальников участков, специалистов в разработку и реализацию программ развития этих подразделений для повышения эффективности и безопасности производства.
Решаемые задачи:
• информирование персонала о методическом подходе к разработке программ развития;
• выявление позиций персонала в отношении предпочитаемых им способов повышения эффективности и безопасности производства, его готовности к совершенствованию производства, интересов и уровня их удовлетворенности;
• проработка ключевых проблем производственных подразделений (участков, цехов) и способов их разрешения;
• формирование у персонала позитивных установок, необходимых для непрерывного совершенствования организации производства;
• разработка и мониторинг реализации программ развития производственных подразделений и личных обязательств персонала;
• формирование у персонала навыков работы по совершенствованию организации производства.
1. МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ ПРОГРАММ РАЗВИТИЯ
Для обоснования целесообразности разработки и реализации программ развития производственных участков необходимо оценить рыночную позицию предприятия, которая определяется его инвестиционной привлекательностью и конкурентоспособностью.
Сравнение результатов экспертной оценки инвестиционной привлекательности ОАО «Разрез Тугнуйский» и ООО «СУЭК-Ха-касия», выполненной их руководителями и специалистами, показывает: если предприятие занимается совершенствованием производства, то даже при отработке малоценного месторождения оно является привлекательным для инвестиций (рис. 1, табл. 1).
Таблица 1
Шкала оценки инвестиционной привлекательности
Баллы Ценность месторождения Эффективность производства Инвестиционная привлекательность предприятия
5 Ценнейшая (уникальное) Рекордная «Мечта» (чрезвычайно высокая)
4 Высокая Высокая Очень высокая
3 Нормальная Нормальная Средняя
2 Низкая Низкая Очень низкая
1 Очень низкая Очень низкая Непривлекательное
ОАО «Разрез «Тугнуйский»
Эффективность
производства
(баллы) 5 1 3 3,5 4,5 5
4 1 2,5 3 4 4,5
3 1 2 2,5 3 3,5
2 1 1,5 2 ••••• гл.< •• 3
1 1 1 1 !»• 1 ••• • •• 1
Ценность
месторождения
(баллы)
1 2 3 4 5
» - мнения руководителей и специалистов разреза о ценности месторождения и эффективности производства (2009 г.)
Рис. 1. Результаты оценки инвестиционной привлекательности
1 Артемьев В.Б. и др. Планирование и реализация Программы совершенствования производства в условиях финансового кризиса. Опыт ООО «СУЭК-Хакасия»/ В.Б. Артемьев, А.Б. Килин, В.А. Азев и др. — Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня. — 2010. — № 12. — 48 с.
Технико-экономические показатели современных российских и зарубежных угледобывающих предприятий1
Показатель Угледобывающие предприятия
Российские Зарубежные
Средние Лучшие Средние Лучшие
Рентабельность производства, % 15-20 70 30-40 150
Годовая производительность труда оператора, тыс. т 1,2-1,8 4,5-6 10-15 30-80
Время работы забойно-транспортного оборудования с технической производительностью за год, ч 1000-2000 2500-3300 5000-6000 6800-7200
Производительное время труда оператора за год, ч 200-450 500-800 1400-1500 1600-1700
Себестоимость добычи 1 т угля, долл. США 12-18 10-12 8-12 4-7
Оплата труда операторов, долл. США:
месячная 500-700 700-1200 2500-3000 3500-4500
часовая (календарного фонда) 3-7 6-12 16-20 25-30
часовая (производительной работы) 20-40 15-25 21-24 26-32
Затраты труда операторов на работу основного оборудования:
чел. - ч/маш. - ч 5,1-10,5 4,5-5,7 1,5-1,6 1,2-1,3
долл. США ФОТ/маш. - ч 18,1-35,3 27,4-43,2 22,5-25,2 25,2-29,8
учитывются сегодня не учитываются сегодня
2 Галкина Н.В. и др. Дисбаланс интересов и ответственности — главный тормоз развития угледобывающего предприятия / Н.В. Галкина, А.М. Макаров // Уголь. — 2006. — № 9. — С. 7—9.
Сопоставление средних и лучших технико-экономических показателей современных российских и зарубежных угледобывающих предприятий (УДП) позволяет увидеть, что отечественные УДП существенно уступают зарубежным по эффективности использования ресурсов (табл. 2).
Рентабельность производства отечественных УДП в 2 раза ниже зарубежных, то есть в 2 раза меньше размеры источников развития капитала, повышения стоимости бизнеса. При сравнении показателей годовой производительности труда операторов (машинистов, водителей, проходчиков и т.д.) отечественных УДП и зарубежных видно, что труд на отечественных предприятиях неконкурентоспособен, поскольку в 3—5 раз менее производителен. Вместе с тем показатель стоимости часа производительного труда на российских УДП сопоставим с аналогичным показателем на зарубежных предприятиях. Но таких часов работник вырабатывает мало, и, следовательно, его среднемесячная зарплата ниже, чем у зарубежного конкурента.
На рис. 2 отражены основные составляющие конкурентоспособности: операционная эффективность и стратегическое позиционирование.
Каков уровень операционной эффективности?
По данным опроса руководителей и специалистов ОАО «Разрез Тугнуйский» удалось выявить, что доля полезной работы
АВр - вредная
* Экспертная оценка руководителей и специалистов ОАО «НТЦ-НИИОГР» Рис. 2. Составляющие конкурентоспособности
Конкурентоспособность
Операционная
эффективность
+
Стратегическое
позиционирование
Работа:
Ап - полезная;
АБп - бесполезная;
«Лидер» (г| > 0,8*)
«Гонка за лидером» (г| = 0,6-0,7*)
«Временно спокойная жизнь» (Л = 0,4-0,5*)
«Выживание» Сп < 0,35*)
Полезная работа - непосредственно направленная на производство конечного продукта (услуг), а также необходимая вспомогательная ;
Бесполезная работа - не приносящая результата;
Вредная работа - наносящая вред, ущерб, связанная с ликвидацией брака и последствий аварий, повторная работа
Рис. 3. Структура работы (а) и затрачиваемых ресурсов (б) (по оценке руководителей и специалистов)
составляет около 50 % общего рабочего времени и на ее выполнение расходуется менее половины ресурсов. Подобная ситуация и в других компаниях (рис. 3). Сокращение бесполезной и вредной работы и, следовательно, высвобождение затрачиваемых на нее ресурсов — это резервы производства. Их наличие подтверждается и результатами других оценок (рис. 4).
Что нужно сделать, чтобы повысить эффективность и безопасность производства, а значит, и ценность работника на рынке труда?
Каждый работник должен выделить в своей зоне ответственности процессы (операции) по уровню качества и постепенно устранять очень плохие и плохие (рис. 5). Эффект от наведения порядка — увеличение доли операций хорошего и очень хорошего качества, следствие — повышение эффективности и безопасности производства, рыночной ценности работника.
Как увидеть разное качество процессов?
Целесообразно организовать учет условий и результатов работы по системе «Светофор». В табл. 3 представлен пример учета результатов работы экскаваторов по этой системе. Экскаваторы
Динамика производительных машино-часов в месяц за I полугодие 2011 г. в ОАО «Разрез Тугнуйский
3<скаватор Месяц Доля, %
январь (февраль март апрель май ИЮНЬ ИЮЛЬ август сентябрь октябрь но;йрь декабрь
ЭШ-40/85 №4 204 216 327 271 322 308 100
ЭШ-20/90 №8 255 355 403 256 352 522 67 Н 17 17
ЭШ-20/90 №41 318 356 309 304 382 400 83 17
ЭШ-10/70 №508 461 430 458 525 554 537 17 83
ЭШ-10/70 №427 388 366 401 300 238 411 07 33
ЭШ-10/70 №441 322 17 154 424 383 458 07 Щ 17 17
Висугиэ № 1 378 299 375 415 510 409 50 33 17
Висугиэ №2 326 303 31/ 336 385 396 100
ЭКГ-8И № 2070 13 87 211 185 224 341 100
ЭКГ-8И №1972 249 281 335 283 218 318 100
ЭКГ-15 № 13 200 328 168 158 305 359 100
ЭКГ-6,ЗУС №56 278 122 245 290 361 0 100
ЭКГ-5У №43 389 339 499 545 597 394 50 50
ЭКГ-4У №264 372 477 480 264 363 470 I 50 50
РС-1250 №20587 174 274 272 184 247 268 | 100
Р Б М НУ С-РП Д ОРК гд
Р — рабочие; Б — бригадиры; М — мастера; НУ — начальники участков; С-РП — специалисты и руководители предприятий; Д — директор, С-РК — специалисты и руководители компании, ГД — генеральный директор_
^ СУЭК-Хакасия, 270 чел., 2008 г. Ц Южкузбассуголь, 550 чел., 2007г.
Белон, 200 чел., 2005-2006гг.
Рис. 4. Сравнение оценок возможностей повышения эффективности производства по уровням управления (нарастающим итогом, средневзвешенное значение по всем категориям анкетированных работников)3
с производительным временем работы менее 400 маш.-ч в месяц
— неудовлетворительный результат — обозначены красным цветом; от 400 до 450 маш.-ч — удовлетворительный результат — желтым цветом; более 450 маш.-ч — хороший результат — зеленым цветом. Такая наглядная картина выявляет поле деятельности для совершенствования процесса экскавации.
Как связаны эффективность (производительность) и безопасность производства?
По мнению бригадиров и мастеров ОАО «ЕВРАЗ ВГОК» (рис. 6), чем выше производительность труда, тем ниже безопасность. Это, вероятно, объясняется тем, что предполагается следующая схема повышения производительности: быстрее выполняются операции —► выше производительность. Между тем требуется
3 Килин, А.Б. и др. Выявление резервов повышения эффективности производства (на примере Черногорского филиала ОАО «СУЭК») / А.Б. Килин Г.Н. Шаповаленко, А.С. Костарев и др. — Препринт НИИОГР. — 2008. — 33 с.
Доля операций (процессов)
Доля операции (процессов)
Хорошее'ичень ко-^ рошее ,
Кач?ство процесСОВ (ОП^ІЛЦІШ) '
.Область действительных значений качества•
Рис. 5. Схема улучшения качества операций4
порядка
совсем другое. Необходимо исключить операции по выполнению ненужной работы, упорядочить процессы. Следствием этого станет рост производительности труда и снижение риска травмирования персонала. О таком подходе свидетельствуют оценки связи производительности и безопасности труда, данные генеральным и техническим директорами ОАО «Ургалуголь»: не может быть достигнута высокая производительность без высокой безопасности труда.
Аварии и травмы являются результатом воздействия на объект или работника неуправляемой энергии (механической, химической, электрической). Эта энергия «пробивает» контуры защиты, если они недостаточно надежны: технические и технологические средства защиты, личные квалификация и ответственность, система взаимодействия, система информирования, культура безопасности (рис. 7). Состояние контуров защиты — это область ответственности и компетенция службы производственного контроля, руководителя подразделения. Однако ре-
4 Галкин В.А. НИИОГР: стратегия развития и этапы ее реализации / В.А. Галкин // Уголь. — 2010. — № 6. — С. 38—43.
зультаты анкетирования руководителей различных уровней управления предприятий показывают, что эта ответственность ими в полной мере не осознана. На первое место среди причин травмирования персонала они ставят личную неосторожность работника.
Эффективность и безопасность взаимосвязаны. Травматизм
— индикатор организованности процессов: чем хуже организован процесс, тем выше травматизм и ниже эффективность производства.
Что нужно для повышения эффективности и безопасности производства? — Устранять ненужную работу из производственных процессов. Ненужная работа — источник убытков и фактор роста травматизма.
ОАО «ЕВРАЗ ВГОК», 49 чел., 2011 г.5
Безопасность труда
Очень
высокая
Высокая
Средняя
Низкая
Очень
низкая
•V •••Л •* •
• • • •• •
• • • :-ч • и • •
• #н
• • • • • •А •
Очень „ _ □ Очень
Низкая Средняя Высокая низкая высокая
Рис. 6. Оценка работниками предприятий влияния производительности труда на его безопасность
5 Снижение рисков травмирования в ОАО «ЕВРАЗ Высокогорский ГОК»: отчет / НТЦ-НИИОГР, ОАО «ЕВРАЗ ВГОК». — Нижний Тагил, 2011. — 60 с.
Безопасность труда
ОН н С в ов
Производительность труда
Рис. 6 (продолжение). Оценка работниками предприятий влияния производительности труда на его безопасность:
Б — бригадиры; ГМ — горные мастера; М — механики; НУ — начальники участков; С, ЗО — специалисты, зав. отделами; САУ — специалисты (аппарат управления); РАУ — руководители (аппарат управления); ЗГДОТ — зам. ген. директора по ОТ и ПБ; ГДиТД — ген. директор и его первый заместитель — технический директор. ОН — очень низкая; Н — низкая; С — средняя; В — высокая; ОВ — очень высокая
2. ПОЗИЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОТНОШЕНИИ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВА
Позицию персонала в отношении развития производства можно определить на основе выявления мнений работников о приоритетных факторах эффективности и безопасности производства, своих интересах, готовности к развитию. С этой целью было проведено анкетирование персонала.
6 Добровольский А.И. и др. Возможности повышения эффективности и безопасности производства в ОАО «Ургалуголь» / А.И. Добровольский, В.Л. Феофанов, В.В. Лисовский, Н.П. Золотарев // Уголь. — 2011. — № 7. — С. 49—52.
Воздействие подвижной щеки работающей дробилки СМД 118-1
Управление контурами защиты (функции ПК)
Наименование
«контура
защиты»
Личная
ответственность
Организация
производства
работ
Безопасное состояние рабочих мест
Технические и технологические средства защиты
Состояние «контура защиты»
Алкогольное опьянение пострадавшего; Неприменение предохранительного пояса и страховочной веревки
Вынужденная работа в течение 21-ой смены без выходных
Не предусмотрено ограждение над зевом дробилки
Отсутствие приспособлений для «разбутовки»
Область
компетенции
Пострадавший
Главный инженер
Нарушенный
регламент
Внутренний
трудовой
распорядок;
должн. инструкция горн, мастера
Начальник шахты, начальник участка
Трудовой
кодекс
Паспорт экс. дробилки; инстр. по ОТ
Мастер горный, начальник участка, зам. нач. уч-ка
Не были
Нарядная предусмотрены меры Мастер горный,
система безопасности при начальник участка
изменении наряда
Средства индивидуальной защиты соответствуют требованиям правил
Инструкция по ОТ
Наряд
Рис. 7. Схематичное представление дефектных контуров защиты работников от воздействия факторов травмирования7
7 Лагутин К.И. и др. Разработка и реализация первоочередных мер по снижению критических рисков травмирования в основ-НБ1Х подразделениях ОАО «Высокогорский ГОК» / К.И. Лагутин, А.В. Кузнецов и др. // Ввш. 10 (серия «Библиотека горного инженера-руководителя). — Отделвная статвя Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). — 2011. — № 1. — 48 с.
В начале и в конце семинара моральный и физический износ оборудования выделен участниками как самый важный фактор, оказывающий существенное влияние на эффективность производства. По нашему мнению, он таковым является из-за отсутствия надлежащей системы обеспечения работоспособности оборудования. Без такой системы и новое оборудование, как показывает практика многих предприятий, не обеспечивает требуемой производительности и эффективности. В результате анализа конкретных примеров недостатки в организации производства и труда также признаны участниками существенно влияющими на эффективность производства. Кроме этого приоритетными факторами, на взгляд анкетируемых, являются низкий уровень зарплаты и слабая связь результатов и оплаты труда. Важным, на наш взгляд, является не столько размер заработной платы, сколько неясный механизм повышения ее уровня (рис. 8).
Личная неосторожность, по мнению большинства участников, является ключевым фактором травмирования. Существенное
в начале семинара | | в конце семинара
Рис. 8. Приоритетные факторы, влияющие на эффективность производства, 137 чел.
влияние на безопасность производства оказывает недостаточное соблюдение должностных инструкций и инструкций по технике безопасности. Вместе с тем работник часто вынужден пренебрегать требованиями безопасности из-за невозможности иначе выполнить плановое задание. То есть существующая система работы инициирует проявление негативных факторов в производственной деятельности работников (рис. 9).
Результаты анализа изменения позиции персонала в отношении факторов эффективности и безопасности производства показали, что персонал разреза «Березовский-1» в большей мере, чем персонал других разрезов готов к совершенствованию организации труда и производства малозатратными способами, преимущественно за счет внутренних резервов. Работники разреза «Назаровский» продемонстрировали высокую динамику в осмыслении новой постановки задачи, а работники разреза «Бородинский» — консервативность и неадаптивность к новым установкам, направляющим их деятельность на совершенствование организации труда и производства в своих зонах ответственности (рис. 10).
Рис. 9. Приоритетные факторы, влияющие на безопасность производства, 137 чел.
!К*
Ш о'
Ш ,
Г|
0 £
56
* о л ^ а а
Р * § ;§ «и (3
И
1 1
53 ^ *£ а л о ^ а V
° I
™ I ■©■ ё к о е; а
Й
Доля факторов, устранение которых НЕ ПОТРЕБУЕТ дополнительных финансовых вложений, %
б) Разрез «Березовский», 15-16.06.11., 43 чел.
100
> -р Ш о* ш *
Г!
° V
36
* <3 О. П
“ 3 § £ а/ 8
И
а*
*
а. 5 ? £ 5 х ге 5
с; с|
80
60
40
33 В
.1
29 20
Л ■ 1
17 : : ! • 1 1 ) 67—► 71 80- 45^ 1 ■ ! -►83
20
40
60
80
100
Доля факторов, устранение которых НЕ ПОТРЕБУЕТ дополнительных финансовых вложений, %
0
Доля факторов, устранение которых НЕ ПОТРЕБУЕТ дополнительных финансовых вложений, %
| Вектор изменения позиций персонала
А - На начало семинара С - На начало семинара
В - По окончании семинара Б - По окончании семинара
Рис. 10. Изменение позиций участников семинаров в отношении факторов, обусловливающих снижение эффективности и безопасности производства
Результаты оценки приоритетности интересов работников показали, что перспектива стабильной работы и заработная плата являются главными интересами участников семинара. Причем на разрезах «Назаровский» и «Березовский-1» на первое место поставлена перспектива стабильной работы, а на разрезе «Бородинский» — заработная плата. Факторы, предопределяющие профессиональную перспективу и уровень дохода работников, не являются для них главными: выполняемая функция по важности у представителей разных разрезов занимает 3-4-е места, собственная репутация — 3,5,7-е места (табл. 4).
Такой интерес, как квалификация, реализация которого позволяет эффективно выполнять функцию и повышать репутацию, занимает у представителей разных разрезов 3-9-е места.
Оценка приоритетности интересов работников
а) Разрез «Назаровский», 10—11.06.11., 37 чел.
Интерес Бригадиры (7 чел.) Мастера (8 чел.) Механики (6 чел.) Нач. уч-ов, служб и их зам-ли (15 чел.) Управляющий директор Всего
1. Перспектива стабильной работы 70 66 56 166 2 360
2. Заработная плата 64 50 6(П 98 10 282
3. Своя репутация 28 54 34 108 12 236
4. Моя производственная функция ш 18 74 200
5. Возможность карьерного роста 32 30 86 176
6. Взаимоотношения 34 58 166
7. Репутация организации 24 1 26 18 76 46 4 148
8. Моя роль на предприятии 32 32 14 130
9. Квалификация 14 36 20 52 122
10. Взаимодействие 16 18 34 98
11. Социальная инфраструктура предприятия 26 4 26 8 94
12. Режим работы 28 14 8 50
13. Доступ к ресурсам 2 8 10
б) Разрез «Березовский», 15—16.06.11., 41 чел.
Интерес Бригадиры (13 чел.) Мастера (2 чел.) Механики (11 чел.) Нач. уч-ов, цехов (11 чел.) Главный механик Технический директор Управляющий филиала Всего
1. Перспектива стабильной работы 76 28 1 10 94 1 4 1(1 322
2. Заработная плата 121) 24 86 56 14 6 312
3. Моя производственная функция 46 шт 40 84 10 17 8 212
4. Квалификация 52 12 50 72 1 12 14 212
5. Своя репутация 68 14 60 ПШ1 В 198
6. Репутация организации 48 64 60 6 12
7. Моя роль на предприятии 56 14 92 8 10 180 1
8. Взаимоотношения шт 8 56 30 4 4 176
9. Возможность карьерного роста 44 Г " № 1 38 12 148
10. Режим работы 74 7'’ 12 112
11. Социальная инфраструктура предприятия 26 Ш зб 20 86
12. Взаимодействие 36 2 22 4 2 2 2 70
13. Доступ к ресурсам 16 8 6 1 О 30
Окончание табл. 4
Интерес Бригадиры (24 чел.) Мастера (16 чел.) Механики (12 чел.) Специалисты (2 чел.) Главный механик Всего
1. Заработная плата 246 136 ')2 2 6 шя 506
2. Перспектива стабильной работы 222 146 78 8 1 2 466
3. Квалификация 120 72 68 8 14 282
4. Моя производственная функция 112 76 76 14 ш 280
5. Взаимоотношения 130 62 58 10 1 270
6. Моя роль на предприятии 80 84 92 4 260
7. Своя репутация 106 90 24 20 ИЛЦ|«
8. Возможность карьерного роста 62 56 88 12 8 226
9. Социальная инфраструктура предприятия 90 52 32 2 176
10. Репутация организации 62 42 28 6 138
11 .Режим работы 52 44 24 6 126
12. Взаимодействие 54 26 12 92
13. Доступ к ресурсам 10 16 26
ш
и
и
самый важный очень важный весьма важный
И
□
И
определенно важный тоже важный наименее важный
I имеющим значение
Наибольший уровень удовлетворенности интересов отметили участники семинаров с разреза "Березовский-1": их интересы на 3/4 удовлетворены нормально. На разрезах "Назаровский" и "Бородинский" уровни удовлетворенности интересов значительно ниже и сопоставимы между собой (рис. 11).
В ходе оценки готовности к разработке и реализации мероприятий по совершенствованию организации труда и производства самая высокая готовность была продемонстрирована участниками семинара с разреза "Березовский-1". Количество участников, полагающих, что они готовы самостоятельно повышать эффективность и безопасность производства в своей зоне ответственности, на этом разрезе в 2 раза больше, чем на разрезе "Назаровский", и в 7 раз больше, чем на разрезе "Бородинский" (рис. 12). Вероятно, это обусловлено отношением руководства разрезов к необходимости развития производства: при заинтересованном отношении, которое проявилось в участии руководства разреза в семинаре, персонал также проявляет более высокую готовность к участию в совершенствовании своей деятельности. 22
Рис. 11. Оценка степени удовлетворенности интересов работников
Резюмируя эту часть, можно отметить следующее: персонал видит возможности повышения эффективности и безопасности производства. Его готовность разрабатывать и реализовывать организационные мероприятия по совершенствованию производства определяется позицией руководства предприятия и его представителей, реальными действиями руководителей в этом направлении.
а) Разрез «Назаровский», 10—11.06.11., 36 чел.
Пока не определился
17%
Готов подключиться к реализации хорошего предложения по повышению эффективности II безопасности своего подразделения 64%
рыночной ценностью 5%
Я уже обладаю высокой Готов самостоятель но
подготовить и реализовать мероприятия по повышению эффективности (в среднем на 18%) и безопасности (в среднем на 20%) в своей зоне ответственности 14%
Рис. 12. Готовность работников повышать свою рыночную ценность на предприятии
в) Разрез «Бородинский», 21—22.06.11., 55 чел.
Я уже обладаю высокой рыночной Пока не ценностью
определился^ 2%
Готов подключиться к реализации
хорошего предложения по повышению эффективности и безопасности своего подразделения 84%
Готов самостоятельно подготовить и реализовать
мероприятия по повышению эффективности (в среднем на 5%) и безопасности (в среднем на 5%) в своей зоне ответственности 4%
Рис. 12 (продолжение). Готовность работников повышать свою рыночную ценность на предприятии
На каждом предприятии имеются амбициозные и энергичные руководители и неформальные лидеры. Целесообразно вовлечь их в работу по совершенствованию организации труда и производства, сделав эту категорию работников опорой преобразований.
3. СУЩЕСТВУЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ИХ РАЗРЕШЕНИЮ
Для проработки существующих на каждом разрезе проблем участники семинаров были разделены на группы. Анализ наработок групп позволил выявить структуру ключевых проблем (рис. 13).
Состояние организации труда и производства
'недостаточный уровень организации работ,
некачественное и нечеткое планирование работ; невозможность планирования работы исполнителей на срок более 5 дней; )низкая технологическая дисциплина в бригадах;
нехватка запасных частей для проведения ремонтов; несвоевременное выполнение заявок МТР; некачественные запчасти; ’слабаяремонтно-техническая база, моральный и физический износ оборудования;
Неопределенность перспектив по рабочим местам;
. неэф ф ективная расстановка персонала и постановка задач;
Недостаточно эффективная нарядная система;
.'нерациональное использование техники \ ’
'недостаточная оснащенность рабочих ме
Квалификация персонала
Роль, функция работников
Контроль производственных _________процессов__________
Взаимодействие персонала
Нехватка квалиф ицированных кадров (узкой специализации, службы пути, ИТР); Отсутствие обмена опытом системы наставничества; Недостаточный уровень квалиф икации рабочих, ИТР;
> недостаточная взаимозаменяемость; Снижение квалифтсационных
'слабое знание технологии ведения работ______________
Отсутствие у бригадиров рычагов влияния; 'невозможность влияния на размер оплаты труда; 'наличие непроизводительно] работы; выполнение несвойственных функций, бесполезной работы; 'ослабление роли младшего участкового надзора; 'отсутствие у работников видения перспектив роста; 'не со блюде ние трудовых обязанностей
недостаточный контроль за качеством работ, требованиями ОТ и ПБ, состоянием оборудование инструментом, в т.ч. со стороны бригадиров в ночное время; низкий контроль за работой менее опытных работников;
Недо статочный самоконтроль на рабочих местах;
}недо статочный анализ и
неэффективное взаимодействие со вс по могатель ными уч астками ■несогласованность действий;
Недостаточная информированность о состоянии дел;
Отсутствие регламента проведения совместных работ, ’слабые связи и взаимная ответственность;
’отсутствие надлежащего пр иема -п ер ед ач и р аб оч его места;
’ частое изменение наряда в течение смены
Мотивация работников
.'незаинтересованность в повышении производительности труда, безопасности производства;
}отсутствие стремления к повышению квалиф икации; Недифференцированная оплата трудз )низкий уровень зарплаты на всп. участках;
^слабое понимание мотивации как ф актора эф ф ективности производства;
низкая ответственность работников;
С'творческая инертность работников . неэффективность системы морального и материального поощрения;
недостаточный уровень оплаты труда
отсутствие доплаты за совмещение_______________________
Отношение работников
Снижая ответственность рабочих;
Онекачественное выполнение ремонтных работ; Опренебрежение правилами безопасного ведения р Онизкая культура производства;
Онедооценка уровня опасности и факторов риск а; Оформальное отношение к системе маршрутного контроля;
Онизкая дисциплина нарабочих местах; ^отсутствие персональной ответственности Оку ре ние в неположенных местах
Состояние персонала
у нехватка квалиф ицированного персонала; устарение кадров;
•недостаточный престиж профессии •отсутствие кадрового резерва;
’отсутствие преемственности в коллективе; )текучесть кадров
Рис. 13. Структура ключевых проблем, по мнению персонала филиалов ОАО «СУЭК-Красноярск» (разработано с участием Е.А. Куприной)
Недостаточный уровень организации работ,
Некачественное и нечеткое планирование работ; невозможность планирования работы исполнителей на срок более 5 дней; Низкая тек нологич еская дисциплина в бригад ах;
Нехватка запасных частей для проведения ремонтов; несвоевременное выполнение заявок МТР; некачественные запчасти; )слабая ремонтно-техническая база, моральный и физический износ оборудования;
Не определенность перспектив по рабочим местам; незф ф ективная расстановка персонала и постановка задач; недостаточно эффективная нарядная система;
Нерациональное использование техники и оборудования;
Недостаточная оснащенность рабочих мест
_±.
Квалификация персонала
Роль, функция работников
Контроль производственных _________процессов__________
Взаимодействие персонала
’несоответствие навыков
^нехватка квалиф ицированных кадров (узкой специализации, службы пути ИТР); Отсутствие обмена опытом; системы наставничества; Недостаточный уровень квалификации рабочих,ИТР; ) недостаточная взаимозаменяемость; /снижение квалификационных требований;
Услабое знание технологии
Отсутствие у бригадиров рычагов влияния; 'невозможность влияния на размер оплаты труда; 'наличие непроизводительной работы; выполнение несвойственных функций, бесполезной работы; (Ослабление роли мпадшего участкового надзора; Отсутствие у работников видения перспектив роста; Несоблюдение трудовых обязанностей
/недостаточныйконтроль за качеством работ, требованиями ОТ иПБ, состоянием оборудовании инструментом, в т.ч. со стороны бригадиром в ночное время;
Низкий контроль за работой менее опытных работников; Недостаточный самоконтроль на рабочих местах; Недостаточный анализ и
.'неэффективное взаимодействие вс по могатель ными уч астками Несогласованность действий; ’недостаточная информированность о состоянии дел;
’отсутствие регламента проведения совместных работ, ’слабые связи и взаимная ответственность;
’отсутствие надлежащего пр ие ма -п ер ед ач и р аб оч его места;
Мотивация работников
.-незаинтересованность в повышении производительности труда, безопасности производства;
’отсутствие стремления к повышению квалификации; Недифференцированная оплататрудд Низкий уровень зарплаты на вс п. участках;
^слабое понимание мотивации как ф актора эф ф ективности производства;
’низкая ответственность работников;
Нворч еская инертность работников Неэфф екгивность системы морального и материального поощрения;
Недостаточный уровень оплаты трудд
.'отсутствие доплаты за совмещение_______________________
Отношение работников
.'низкая ответственность рабочих;
/некачественное выполнение ремонтных работ; .'пренебрежение правилами безопасного ведения работ /низкая культура производства;
/недооценка уровня опасности и факторов риска; .'формальное отношение к системе маршрутного контроля;
.'низкая дисциплина нерабочих местах;
/отсутствие персональной ответственности /Курение в неположенных местах
XX
Состояние персонала
О нехватка квалиф ицированного персонала; устарение кадров; недостаточный престиж профессии отсутствие кадрового резерва; отсутствие преемственности в коллективе; текучесть кадров
Рис. 14. Структура решений ключевых проблем, по мнению персонала филиалов ОАО «СУЭК-Красноярск» (разработано с участием Е.А. Куприной)
Выявленная структура ключевых проблем показывает, что основным фактором, влияющим на эффективность организации труда и производства на данном этапе развития предприятия, является персонал с его мотивацией и отношением к делу Этот фактор оказывает существенное влияние на уровень квалификации работников, понимание ими своей роли и функции, эффективность выполнения функции контроля производст-
Уровень заинтересованности в разрешении проблем (задач)
Позиция работника Уровень мотивации Эффективность сотрудничества
Я не могу НЕ СДЕЛАТЬ ВСЕ НЕОБХОДИМОЕ для решения задачи 5 10й, где «=1,2,3
Я сделаю ВСЕ, что потребуют, как смогу 4 о, со" 1 1Л
Я готов участвовать в решении 3 1,01—1,2
Неплохо бы, чтобы было решено 2 0
Наблюдатель (безразлично) 1 0
венных процессов, взаимодействие. Для повышения уровня организации производства необходимо наладить системную работу на предприятии по повышению мотивации работников, формированию ответственного и заинтересованного отношения к делуВ ходе работы на семинарах персонал увидел, что на разных участках существуют одни и те же проблемы и выявил возможные способы их решения, структура которых представлена на рисунке 14. Из выявленной структуры решений следует, что работники видят свои возможности по улучшению организации производства, но эти возможности могут быть ими не реализованы из-за недостаточной мотивации руководителей производственных подразделений. Для безусловной реализации намеченных решений необходима определенная позиция руководителя подразделения. По шкале, предложенной НИИОГРом, это 5-й уровень: не могу не сделать всего, что требуется для решения задачи (табл. 5)8.
4. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
По окончании семинаров в филиалах были подписаны приказы о разработке и реализации программ развития подразделений и планы работы. Программы разрабатывались начальниками участков с привлечением работников участков и обсуждались с ответственным за координацию процесса развития в филиале. Схема работы представлена на рис. 15.
8 Галкин В. А. НИИОГР: стратегия развития и этапы ее реализации / В. А. Галкин // Уголь. — 2010. — №6. — С. 38—43.
Рис. 15. Схема работы над программами развития
В ходе рассмотрений мероприятий программ было выявлено, что основным затруднением является оценка экономического эффекта от их внедрения. Для устранения у работников разрезов этого затруднения была разработана схема расчета, представленная на рис. 16.
Для выявления сильных и слабых мест в разработанных программах развития был проведен SWOT-анализ, который показал, что основной угрозой для успешной реализации программ является снижение важности задач развития для ключевого персонала из-за доминирования текущих задач; основной возможностью при реализации программ — освоение персоналом системы работы по совершенствованию производства.
Каждое мероприятие оценивалось по определенным критериям (табл. 6, 7).
Рис. 16. Схема расчета экономического эффекта от организационных мероприятий
Таблица 6
Критерии ценности мероприятий в программах развития
Критерий Состояние Оценка (К1, К, Кз, К4)
Новизна
Задача Направлена на РАЗВИТИЕ своего участка/цеха 3
В рамках своих ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ (ВОСПРОИЗВОДСТВО) 0
Эффективность
Ожидаемый результат реализации мероприятия Оценивается КОЛИЧЕСТВЕННО и подтверждается показателями работы цеха/участка 3
Оценивается КАЧЕСТВЕННО и подтверждается документально (фотографией) 2
НЕ ОЦЕНИВАЕТСЯ 0
Окончание табл. 6
Критерий Состояние Оценка (Кі, Кг Кз, К4)
Реалистичность
Вероятность реализации мероприятия в планируемый срок ВЫСОКАЯ, практически отсутствуют риски невыполнения 3
СРЕДНЯЯ, риски невыполнения незначительны 2
НИЗКАЯ, существуют высокие риски невыполнения 0
Ответственность
Для реализации мероприятия потребуется участие ТОЛЬКО РАБОТНИКА 3
НАЧАЛЬНИКА УЧАСТКА 2
УПРАВЛЯЮЩЕГО 0
Таблица 7
Ценность мероприятия (программы) = К1+ К2+ К3+ К4
Ценность мероприятия (программы) Рекомендуемые решения
более 10 Включить в программу, организовать контроль выполнения
от 7 до 10 Доработать, повторно рассмотреть
менее 7 Заменить
Результаты оценки показали, что большая часть мероприятий программ приближается к необходимому уровню, но есть мероприятия, которые требуют доработки (табл. 8—10).
Таблица 8
Оценка мероприятий программ разреза «Назаровский»
Критерий Оценка Вывод
Новизна 3,0 Решаются задачи развития (100 %)
Эффективность 2,7 Результат 33 % мероприятий оценивается только качественно, а не количественно
Реалистичность 2,2 Сроки в основном реалистичны, но есть срок «постоянно» (около 30 %)
Ответственность 2,0 Большинство задач (94 %) относятся к зоне ответственности начальников цехов (участков)
Итого 9,9 Ряд мероприятий программ требует доработки
Оценка мероприятий программ разреза «Березовский-1»
Критерий Оценка Вывод
Новизна 2,3 25 % решаемых задач находятся в рамках должностных инструкций, а 75 % — новые
Эффективность 2,8 От 88 % мероприятий возможно оценить количественный эффект
Реалистичность 2,3 В целом сроки реалистичны, но есть срок «постоянно» (5 %)
Ответственность 2,0 Иногда ответственность возлагается на вышестоящих руководителей (5 %). Иногда слишком много ответственных за одно мероприятие
Итого 9,4 Ряд мероприятий программ требует доработки
Таблица 10
Оценка мероприятий программ разреза «Бородинский»
Критерий Оценка Вывод
Новизна 2,2 30 % решаемых задач находятся в рамках должностных инструкций, а 70 % — новые
Эффективность 2,8 Результат 93 % мероприятий можно оценить количественно
Реалистичность 2,0 Сроки в основном реалистичны, но 15—20 % мероприятий сформулированы в общем виде
Ответственность 1,7 За некоторые мероприятия начальник участка не отвечает, а только исполняет (15 %)
Итого 8,7 Ряд мероприятий программ требует доработки
Таблица 11
Состав мероприятий в программах развития
Разрез Мероприятия
Всего Технические Технологические Организационные
«Назаровский» 51 11 4 36
« Березовский-1» 100 29 9 62
«Бородинский» 29 15 1 13
Анализ состава программ развития подразделений показал, что основное внимание уделено организационным и техническим мероприятиям. При этом на разрезах «Назаровский» и «Березов-
ский-1» организационных мероприятий в 2-3 раза больше, чем технических, а на разрезе «Бородинский» их количество сопоставимо (табл. 11).
Для эффективной реализации разработанных программ развития подразделений ключевому персоналу разрезов необходимо освоить систему визуального контроля сроков выполнения мероприятий и получаемых результатов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для подготовки ключевого персонала производственных подразделений разрезов «Назаровский», «Березовский-1», «Бородинский» к разработке и реализации программ их развития были проведены обучающие аналитико-моделирующие семинары, направленные на мотивирование персонала к совершенствованию организации труда и производства малозатратными способами, преимущественно за счет внутренних резервов. В результате этой работы сделаны следующие выводы:
1. Руководство разрезов и их подразделений, а также ключевой персонал в разной мере готовы к совершенствованию организации труда и производства: в наибольшей мере готовы работники разреза «Березовский-1», в наименьшей — работники разреза «Бородинский».
2. Персонал разрезов, принявший участие в семинарах, увидел, что несмотря на различие видов выполняемых участками работ, все участки имеют общие проблемы, обусловливающие низкую эффективность и безопасность производства: недостаточная мотивация персонала и его ненадлежащее отношение к своей квалификации, роли и функции, контролю процессов, взаимодействию.
3. На мотивацию персонала и осознание им необходимости участия в совершенствовании организации труда и производства существенное влияние оказывают позиция и реальные действия руководства предприятия в этом направлении.
4. Персонал ощущает, видит и осознает последствия недостаточного уровня организации труда и производства — организационную неразбериху, устранение которой облегчает трудовую деятельность, повышает ее эффективность и безопасность. На каждом
предприятии имеются амбициозные и энергичные руководители и неформальные лидеры. Целесообразно вовлечь их в работу по совершенствованию организации труда и производства,
сделав эту категорию работников опорой преобразований.
Работа по методическому сопровождению разработки и начало реализации программ развития производственных подразделений позволили сделать следующие выводы:
1. Основной угрозой для успешной реализации программ совершенствования производства в подразделениях является доминирование на всех уровнях управления текущих задач над задачами развития, обеспечивающими будущее предприятий.
2. Для безусловной реализации программ руководителям подразделений необходимо освоить позицию — нельзя не реализовать намеченные меры и не наладить надлежащий контроль за ходом выполнения программ развития.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Килин А.Б. и др. Функции технического директора регионального производственного объединения в условиях инновационного развития.
2. А.Б. Килин В.А. Азев и др. — Вып. 1 (серия «Библиотека горного инженера-руководителя). — Отдельная статья Горного информационноаналитического бюллетеня (научно-технического журнала). — 2009. — 36 с. — М.: Издательство «Горная книга».
3. Килин А.Б. и др. Цена и ценность инженерной службы / А.Б. Ки-
лин, В.А. Азев и др. — Вып. 2 (серия «Библиотека горного инженера-руководителя). — Отдельная статья Горного информационно-
аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). — 2009. — 27 с. — М.: Издательство «Горная книга».
4. Федоров А.В. и др. Организация работы мощных экскаваторноавтомобильных комплексов на угольных разрезах Кузбасса / А.В. Федоров, В.С. Шахраюк и др. — Вып. 3 (серия «Библиотека горного инжене-ра-руководителя). — Отдельная статья Горного информационноаналитического бюллетеня (научно-технического журнала). — 2010. — 40 с. — М.: Издательство «Горная книга».
5. Баскаков В. П. Стандартизация производственных процессов — ключевое направление развития предприятия и компании / В.П. Баскаков, Е.В. Борзых и др. — Вып. 4 (серия «Библиотека горного инженера-
руководителя). — Отдельная статья Горного информационно-
аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). — 2010. — 46 с. — М.: Издательство «Горная книга».
5. Артемьев В.Б. Задачи ОАО «СУЭК» по повышению безопасности и эффективности производства в 2010 г. — Вып. 5 (серия «Библиотека горного инженера-руководителя). - Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). — 2010. — № 9. — 40 с. — М.: Издательство «Горная книга».
6. Артемьев В.Б. и др. Планирование и реализация Программы совершенствования производства в условиях финансового кризиса. Опыт ООО «СУЭК-Хакасия» / В.Б. Артемьев, А.Б. Килин и др. — Вып. 6 (серия «Библиотека горного инженера-руководителя). - Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научнотехнического журнала). — 2010. — № 12. — 48 с. — М.: Издательство «Горная книга».
7. Федоров А. В. и др. Система стимулирования труда машинистов экскаваторов / А.В. Федоров, С.В. Самарин и др. — Вып. 7 (серия «Библиотека горного инженера-руководителя). — Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). — 2010. — № 12. — 52 с. — М.: Издательство «Горная книга».
8. Федоров А. В. и др. Организация работы энергомеханических служб на предприятиях Кузбасса / А.В. Федоров, С.В. Самарин и др. — Вып. 8 (серия «Библиотека горного инженера-руководителя). — Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). — 2010. — № 12. — 26 с. — М.: Издательство «Горная книга».
9. Артемьев В.Б. и др. Эффективность и безопасность производства с точки зрения экономики: противоречие или единство? / В.Б. Артемьев, А.И. Добровольский и др. — Вып. 9 (серия «Библиотека горного инженера-руководителя). — Отдельная статья Горного информационноаналитического бюллетеня (научно-технического журнала). — 2010. — № 12. — 32 с. — М.: Издательство «Горная книга».
10. Инновационные подходы к повышению эффективности и безопасности производства / В.Б. Артемьев, А.А. Сальников и др. — Отдельные статьи Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). — 2010. — № 12. — 90 с. — М.: Издательство «Горная книга».
11. Лагутин К.И. и др. Разработка и реализация первоочередных мер по снижению критических рисков травмирования в основных подразделениях ОАО «Высокогорский ГОК» / К.И. Лагутин, А.В. Кузнецов и др. — Вып. 10 (серия «Библиотека горного инженера-руководителя). — Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня
(научно-технического журнала). — 2011. — № 1. — 48 с. — М.: Издательство «Горная книга».
12. Лагутин К.И. и др. Роль руководителя в повышении эффективности и безопасности производства (ОАО «Качканарский ГОК «Ванадий»») / К.И. Лагутин, Н.Л. Ионова и др. — Вып. 11 (серия «Библиотека горного инженера-руководителя). — Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала).
— 2011. — № 1. — 45 с. — М.: Издательство «Горная книга».
13. Федоров А.В. и др. Система стимулирования инженернотехнических работников горных участков / А.В. Федоров, С.В. Самарин и др. — Вып. 12 (Серия «Библиотека горного инженера-руководителя). Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). 2011. — № 12. — 28 с. — М.: Издательство «Горная книга».
14. Федоров А.В. и др. Методика подготовки и проведения аттестации, мотивирующей персонал к повышению эффективности производства / А.В. Федоров, С.В. Самарин и др. — Вып. 13 (Серия «Библиотека горного инженера-руководителя). Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). 2011. — № 13. — 28 с. — М.: Издательство «Горная книга».
15. Специальный выпуск «СУЭК» // Уголь. — 2008.
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.........................................5
1. МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ ПРОГРАММ
РАЗВИТИЯ.........................................6
2. ПОЗИЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОТНОШЕНИИ РАЗВИТИЯ
ПРОИЗВОДСТВА................................... 15
3. СУЩЕСТВУЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
ПО ИХ РАЗРЕШЕНИЮ................................25
4. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ...................................27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ..................................... 32
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА........................33
РАЗРАБОТКА Выпуск 15
И НАЧАПО ОСВОЕНИЯ
ПРОГРАММ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ПРОИЗВОДСТВА
В ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ
УГЛЕДОБЫВАЮЩЕГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
Режим выпуска «стандартный» Выпущено в авторской редакции
Компьютерная верстка и подготовка оригинал-макета И.А. Вершинина Дизайн серии Е.Б. Капралова Зав. производством Н.Д. Уробушкина А
Подписано в печать 19.09.2011. Формат 60x90/16. Бумага мелованная. Гарнитура «Times». Печать офсетная. Уел. печ. л. 2,5. Тираж 500 экз. Заказ № 2385 ИЗДАТЕЛЬСТВО «ГОРНАЯ КНИГА» 119049 Москва, ГСП-1, Ленинский проспект, 6, издательство «Гэрная книга»; теп. (499) 230-27-80; факс (495) 956-90-40; тепУфакс (495) 737-32-65
Б И Б П И 0 Т Е К А
ГОРНОГО ИНЖЕНЕРА-РУКОВОПИТЕПЯ
♦ н ♦ и ♦ г ♦ и
ИЗДАТЕЛЬСТВА МОСКОВСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ГОРНОГО УНИВЕРСИТЕТА И ИЗДАТЕЛЬСТВА «ГОРНАЯ КНИГА»
можно приобрести
4 в киоске Издательства МГГУ (м. «Октябрь-ская»-кольцевая, Ленинский просп., 6, главный корпус, 2-й этаж);
заказать
♦ через систему «Книга—почтой»; заказы в произвольной форме направляйте:
по адресу: 119991 Москва, ГСП-1, Ленинский проспект, 6, Издательство МГГУ;
(499) 230-27-80,
по телефонам: (495)737-32-65;
, (495) 956-90-40,
по факсам: (495) 737-32-65;
по e-mail: [email protected]
Распространение книг осуществляет издательство «Горная книга»
Подробная информация размещена на сайте www.gornaya-kniga.ru
ГИАБ является ведущим научно-практическим журналом в области горных наук, геологии, экономики добывающих отраслей, высшего горного образования и смежных наук
ГОРНЫЙ
ИНФОРМАЦИОННО-
АНАЛИТИЧЕСКИЙ
БЮЛЛЕТЕНЬ
(ГИАБ)
Индекс Роспечати 46466 Индекс Прессы России 20983
ГИАБ внесен в список периодических научных изданий, рекомендуемых ВАК Минобразования и науки России для публикации научных работ соискателей ученой степени кандидата и доктора наук
Публикуемые в ГИАБ материалы содержат:
♦ статьи ученых высшей школы, НИИ, зарубежных специалистов, руководителей горных предприятий и инженеров;
♦ полные тексты докладов ученых на симпозиумах, конференциях, совещаниях;
♦ обзоры по защищенным диссертациям в области горного дела и смежных наук;
♦ аннотации и рецензии на новые книги в области горного дела;
♦ публицистические, исторические и литературные материалы. ГИАБ освещает работу семинаров ежегодного симпозиума
«Неделя горняка».
Периодичность издания 12 номеров в год. Объем каждого номера 424 страницы.
С 2004 г. ГИАБ выпускается в книжном формате, в твердом переплете.
Распространение ГИАБ — преимущественно по подписке.
Возможен предварительный заказ отдельных номеров ГИАБ, выпускаемых в текущем году, а также заказ номеров прошлых лет (с 1992 г.).
По заявкам организаций издаются тематические и региональные
выпуски ГИАБ, препринты (брошюры), являющиеся официальным
приложением к бюллетеню.
ПОДПИСКУ И ПРОДАЖУ ОТДЕЛЬНЫХ НОМЕРОВ ОСУЩЕСТВЛЯЕТ ИЗДАТЕЛЬСТВО «ГОРНАЯ КНИГА»
Заявки с обратным адресом направляйте по адресу:
119991 Москва,
ГСП-1, Ленинский пр., д. 6,
«Горная книга»
на отдельные выпуски ГИАБ
Индекс Роспечати 32777
По вопросам подписки, получения экземпляров ГИАБ и издания отдельных выпусков можно также обращаться по телефонам (499) 230-27-80, (495) 737-32-65; по факсу (495) 956-90-40 или по e-mail: [email protected]
СТРУКТУРА АССОЦИАЦИИ «МИР ГОРНОЙ КНИГИ»
^ОРАС/7р0/
В ИЗДАТЕЛЬСТВЕ «ГОРНАЯ КНИГА»
работает ДЕПОЗИТАРИЙ
Депонированные рукописи приравниваются государственными организациями (ВАК, Министерством образования и науки РФ и др.) к открытым публикациям
Справка о депонировании выдается в течение суток
К депонированию принимают рукописи по всем аспектам горного дела и смежным дисциплинам Депозитарий принимает к опубликованию работы, которые по каким-либо причинам не могут быть напечатаны в журналах и сборниках
Депонирование рукописей — удобный и быстрый вид публикаций
По вопросам депонирования обращайтесь в издательство «Горная книга»
119991 Москва, ГСП-1, Ленинский пр-т, 6, издательство «Горная книга» Телефон: (499) 230-27-80 E-mail: [email protected] www.gornaya-kniga.ru
