CC BY
75
Вестник Челябинского государственного университета. 2015. № 1 (356). Управление. Вып. 10. С. 105-110.
Е. М. Евтушенко, О. И. Черских, М. В. Багрий, О. А. Лапаева
АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФУНКЦИОНАЛА ЛИНЕЙНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ РАЗРЕЗА «БОРОДИНСКИЙ ИМ. М. И. ЩАДОВА» (ФИЛИАЛ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «СУЭК-КРАСНОЯРСК»)
Представлены результаты развивающей аттестации мастеров филиала АО «СУЭК-Красноярск» «Разрез Бородинский им. М. И. Щадова». Развивающая аттестация является одним из методов подготовки руководителей разных уровней управления и специалистов к выполнению своего функционала в условиях возрастающих требований к обеспечению эффективности и безопасности производства.
Ключевые слова: инновационная деятельность, горный мастер, функционал руководителя, развивающая аттестация, вовлеченность персонала.
Опыт работы конкурентоспособных зарубежных и российских угледобывающих предприятий свидетельствует, что для обеспечения устойчивого повышения эффективности и безопасности производства необходимо освоение руководителями всех уровней управления системной цикличной деятельности по развитию подразделений и предприятия в целом. В основе работы — освоение ими функций по совершенствованию производства в своей зоне ответственности и включение этой деятельности в состав своего функционала.
Как показала практика организации инновационной деятельности в филиале АО «СУЭК-Красноярск» «Разрез Бородинский им. М. И. Щадова», наиболее сложными являются вовлечение персонала в эту деятельность, снижение сопро-
тивления со стороны групп и отдельных работников, затрудняющего процесс разработки и реализации организационных улучшений.
Принимая решение начать работу с персоналом в этом направлении, руководство филиала понимало, что сопротивление — естественная реакция на изменения (рис. 1), и работникам требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды от перемен в организации труда и производства. Сопротивление изменениям происходит по причине того, что работники должны отказаться от привычных преимущественно нерыночных моделей действий и учиться действовать, принимать решения и оценивать их последствия по-новому — в соответствии с рыночными целями и приоритетами. Позитивное отношение к инновациям — более выгодная позиция, так как
Отношение человека к новому
А
Новое решение
Освоение
Осознание
Время
Область положительных эмоций Область отрицательных эмоций
Рис. 1. Закономерность изменения отношения человека к новому [1]
позволяет существенно сэкономить два главных ресурса работника — время и здоровье.
В связи с этим одним из приоритетных направлений работы по организации инновационной деятельности в филиале было выбрано повышение вовлеченности персонала всех уровней, от главного инженера до бригадира, в процесс разработки и реализации организационных улучшений.
Для реализации этого направления на разрезе используются следующие методы:
- информирование работников о ходе реализации инновационного цикла и результатах;
- индивидуальные и групповые собеседования по разъяснению целей и задач инновационной деятельности на предприятии;
- участие работников в выявлении слабых звеньев в организации производственного процесса, в разработке и реализации программ развития подразделений;
- помощь и поддержка со стороны руководства филиала работников, реализующих мероприятия программ развития подразделений;
- мониторинг изменения отношения работников к инновационной деятельности;
- учет и визуализация промежуточных и окончательных результатов инновационного цикла;
- развивающая аттестация руководителей и специалистов.
Каждый из перечисленных методов направлен на обеспечение реализации основных функций управления инновационной деятельностью (табл. 1).
Из таблицы видно, что практически все методы в той или иной степени направлены на одну из самых важных функций руководителя любого уровня управления — мотивацию персонала. И это неслучайно, поскольку мотивация определяет отношение к выполняемой трудовой функции и, как следствие, результаты деятельности подразделения и разреза в целом. В связи с этим в филиале периодически производится оценка того, как работники видят происходящие на предприятии изменения в области эффективности и безопасности производства (рис. 2).
Уменьшение положительных оценок в области организации работы по освоению управления рисками травмирования объясняется тем, что ключевой персонал недостаточно вовлечен в процесс создания в филиале механизма управления рисками.
Одним из условий, обеспечивающих вовлеченность персонала в инновационную деятельность, является включение функции совершенствова-
Таблица 1
Методы вовлечения персонала в инновационную деятельность, реализуемые в филиале АО «СУЭК-Красноярск» «Разрез Бородинский имени М. И. Щадова»
Метод Основные функции управления инновационными процессами
Планирование инноваций Организация разработки инноваций Мотивация персонала к разработке и реализации инноваций Контроль хода и результатов инновационного процесса
Информирование о ходе инновационного цикла и его результатах
Индивидуальные и групповые собеседования
Разработка и реализация программ развития подразделений
Развивающая аттестация персонала
Помощь и поддержка со стороны руководства филиала
Мониторинг изменения отношения работников к инновационной деятельности
Учет и визуализация результатов инновационного цикла
— функция управления, на которую направлен метод
100
80
60
40
20
Золя ответов, %
52
48
24
76
.о
I-
о о
X
ш
ё О)
о
.0 1-
о о
X
о га с о п в) ш
2
45 чел.
| | Состояние улучшилось | | Состояние не изме нилось
Инновационный
цикл
Кол-во
респондентов
| Состояние ухудшилось
Рис. 2. Оценка персоналом филиала изменения эффективности и безопасности производства на предприятии за первый и второй инновационные циклы [2]
0
ния производства в функционал линейных руководителей и освоение этой функции ими.
Опыт угледобывающих предприятий ОАО «СУЭК» показал, что хороший эффект в части повышения уровня вовлеченности персонала подразделений в процесс совершенствования производства дает подготовка и проведение развивающей аттестации [2].
В марте 2013 г. в филиале была проведена развивающая аттестация мастеров трех основных участков — добычного, вскрышного и горного путевого (32 человека). В ходе подготовки к аттестации, проведения собеседований с работниками установлено, что при существующей организации труда и производства на разрезе мастер занимается преимущественно оперативным управлением при периоде планирования не более двух суток. Участие только в краткосрочном планировании приводит к тому, что текущие задачи решаются без увязки с задачами развития. В этих условиях целесообразно организовать систематические целевые стажировки мастеров на вышестоящих должностях, а также привлекать эту категорию к средне- и долгосрочному планированию, реализации программ развития участков.
Несмотря на значительный стаж работы в занимаемой должности (68 % аттестуемых работ-
ников имеют стаж более десяти лет) многие мастера, испытывают затруднения в расчетах производственно-экономических показателей, отражающих результаты деятельности (повышение производительности труда/оборудования, снижение простоев и т. д.), рисков травмирования и их оценке. В этой связи целесообразно обучить персонал методам расчета показателей, отражающих рост эффективности и безопасности производства.
Результаты анкетирования мастеров показали, что личную пользу от разработки и реализации индивидуальных планов развития (личных обязательств) увидели 75 % мастеров. Достаточно существенная доля мастеров (25 %) не видят пользы от разработки и реализации личных обязательств, тем самым обозначают низкую мотивацию к участию в инновационном развитии разреза.
Для мастеров всех трех участков характерно понимание и принятие необходимости развития разреза выше, чем личного развития (рис. 3, табл. 2). Возможно, это объясняется тем, что задачи развития разреза им более понятны, чем задачи личного развития, либо они не связывают их с развитием разреза.
Наибольший разброс мнений наблюдается у мастеров добычного и горного путевого участков.
Личное развитие
Принятие, балл
Развитие разреза
Принятие, балл
4 д. д. В 4
3 АН* А. • 3
2 ■ Д. ■ ■ 1 • 2
1 ■ • 1
3 4
Понимание, балл
3 4
Понимание, балл
Д Участок «Вскрышной»
Условные обозначения оценок мастеров участков: ■ Участок «Добычной» ф Участок «Горный путевой»
Рис. 3. Результаты оценки понимания и принятия мастерами участков необходимости личного развития и развития разреза [2; 3]
Таблица 2
Оценочная шкала понимания и принятия необходимости личного развития и развития разреза
Балл Понимание необходимости и возможностей Принятие необходимости и возможностей
0 Не вижу и не понимаю возможности улучшений Сопротивляюсь изменениям
1 Догадываюсь, что возможности есть, но не верю Допускаю, что могу что-то изменить
в их реализацию
2 Увидел реальные возможности улучшений Готов идти за лидером
3 Вижу и понимаю возможности улучшений Готов меняться вместе с лидером
4 Верю, понимаю и знаю общие и конкретные воз- Меняюсь сам и готов помогать другим
можности улучшений
Мастера вскрышного участка оценивают необходимость своего личного развития и развития разреза приблизительно одинаково.
Результаты аттестации показали, что уровень мотивационной готовности мастеров к решению задач развития производства в своей зоне ответственности составляет в среднем 2,5 балла (или 50 % от максимально возможного), уровень квалификационной готовности по критериям знания, умения и результаты деятельности — также 2,5 балла. То есть имеющийся потенциал этой категории ключевого персонала работает на реализацию задач развития разреза в половину своих возможностей, что говорит о существенном резерве повышения эффективности и безопасности производства.
Наиболее проблемными составляющими функционала мастеров, снижающими их ценность на рынке труда, являются знания экономики подразделения; организация рабочего вре-
мени и его учет; выявление резервов производительность труда; умение разрабатывать и использовать организационные и технологические регламенты, карты риска как инструменты повышения организации производственных процессов. Около 50 % аттестуемых работников потенциально готовы к расширению своей зоны ответственности.
В третьем инновационном цикле (июль 2013 г.— июнь 2014 г.) на разрезе осуществлялась подготовка и проведение развивающей аттестации начальников и механиков участков. В ходе подготовки с механиками участков прорабатывались факторы организации производства, существенно влияющие на результаты их деятельности (качество нарядной системы, организация учета состояния узлов и агрегатов оборудования участка, контроль выполнения машинистами и их помощниками технического обслуживания оборудования, качество используемых норм
и регламентов на выполнение ремонтных работ). Такая проработка позволила выйти на конкретные предложения механиков, позволяющие улучшить организацию труда в части внесения изменений в нарядную систему, разработки формы для учета аварийных отказов и последующего анализа, регламентации обязательного выполнения технического обслуживания экипажами, временно работающими на экскаваторах [3; 4].
Собеседования показали, что начальники и механики основных производственных участков (32 человека) имеют потенциал для саморазвития, но реализовать его в полной мере не позволяет занимаемая позиция в отношении поиска возможностей повышения эффективности и безопасности производства малозатратными способами.
Оценивая достаточно высоко свой профессионализм, 20 % механиков не имеют ясных представлений о необходимости своего развития, в связи с этим достаточно напряженно воспри-
нимают свое участие в развивающей аттестации, необходимость разработки и принятия индивидуальных планов развития. Подобная реакция закономерна и объясняется тем, что на включение работника в инновационную деятельность требуется время. В связи с этим целесообразно привлечь к индивидуальной проработке с механиками планов развития руководителей и специалистов энергомеханического управления, а также экономических служб филиала.
Таким образом, происходящие изменения в представлениях персонала о способах совершенствования производства и своего функционала в целом имеют позитивную динамику (рис. 4). Соотношение «малозатратных» и «высокозатратных» способов совершенствования производства отражает ценность менеджеров (управленческого персонала): чем выше умение пользования организационными методами улучшений производства, тем ценнее управленческий персонал. Чем выше, по оценке работни-
Доля высокозатратных факторов, %
Снижение ценности менеджмента
100
д 80
60
40
20
[ "¿гО О (Япг
7з
| | Производительность труда
20 40 60 80
Доля малозатратных факторов, % -►
Повышение ценности менеджмента
О Безопасность производства
100
Рис. 4. Траектория изменения позиций работников в отношении факторов, обусловливающих снижение производителъноститрудаибеиопасности производства на предприятии [2]: А — июнь 2011 г.; В — март — ¿¡нуль 20и2о;С — нaчaнипmoоoeoосceмuодpa(мaиоl — апрель 2013 г.); D — окончание итогового семинара (март — апрель 2013 г.)
0
ка определенного уровня управления, доля организационных факторов, тем больше управленческих решений в зоне его ответственности он видит, тем, соответственно, он ценнее для предприятия и на рынке труда.
В целом на разрезе наблюдается тенденция роста понимания работниками того, что использование малозатратных методов может обеспечить существенное повышение их ценности. Однако при отсутствии системной и цикличной работы по вовлечению персонала в процесс разработки и реализации организационных улучшений наблюдаемая тенденция может быть неустойчивой и иметь обратный характер, что и происходит на отдельных этапах работы — в отношении производительности (В ^ С) и в отношении безопасности (С ^ П).
Результаты развивающей аттестации мастеров участков подтвердили необходимость продолжения работы в филиале по вовлечению линейных руководителей в инновационную деятельность. Это возможно посредством совершенствования их функционала с учетом возрастающих требований руководства компании к профессионализму руководителей и специалистов филиалов и, соответственно, к результатам их деятельности.
Список литературы
1. Артемьев, В. Б. Задачи ОАО «СУЭК» по повышению безопасности и эффективности производства в 2010 г. / В. Б. Артемьев // Горн. информ.-аналит. бюл. 2010. № 9.
2. Евтушенко, Е. М. Развивающая аттестация как способ совершенствования функционала горного мастера (на примере филиала ОАО «СУЭК-Красноярск» «Бородинский разрез им. М.И. Ща-дова») / Е. М. Евтушенко. С. В. Самарин и др. // Горн. информ.-аналит. бюл. 2013. № 12.
3. Повышение эффективности инновационных циклов филиала ОАО «СУЭК-Красноярск» «Бородинский разрез имени М. И. Щадова» // Отчет ООО «НИИОГР» за III квартал 2013 г. Челябинск, 2014. 38 с.
4. Повышение эффективности инновационных циклов филиала ОАО «СУЭК-Красноярск» «Бородинский разрез имени М. И. Щадова» // Отчет ООО «НИИОГР» за IV квартал 2013 г. Челябинск, 2014. 34 с.
