CC BY
46
© А.И. Буйницкий, А.С. Мануильников, М.Н. Полещук, 2015 УДК 622.271:331.108.26
А.И. Буйницкий, А.С. Мануильников, М.Н. Полещук
РОЛЬ РАЗВИВАЮЩЕЙ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА И РЕЙТИНГОВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ В РАЗВИТИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Предложен эффективный инструментарий повышения вовлеченности персонала в процесс развития — развивающая аттестация и система рейтингов. Развивающая аттестация позволяет повышать возможность и способность работника выполнять функцию так, как надо, и прорабатывать новые требования к нему, а система рейтингов обеспечивает позиционирование получаемых результатов в системе новых требований. Описаны подготовка и проведение развивающей аттестации мастеров и механиков участков на разрезе «Березовский-1». Приведены результаты подготовки и проведения этой аттестации, связь полученных работниками результатов с рейтингами начальников их подразделений.
Ключевые слова: развитие, система рейтингов, руководители, развивающая аттестация, персонал, мотивация и квалификация.
В условиях высокой конкуренции на рынке бурого угля разрезу для удержания своих рыночных позиций необходимо обеспечить определенную динамику повышения эффективности и безопасности производства. На разрезе «Березовский-1» с середины 2011 г. ведется работа по совершенствованию производственных процессов инновационными циклами. Но персонал все еще оказывает сопротивление этому повышению [5, 6, 7]. Поэтому необходимо усиление вовлеченности всего персонала от рабочего до руководителей и специалистов служб разреза в процесс совершенствования производства. Достаточно эффективными методами работы с персоналом, повышающими уровень его мотивации к улучшениям, являются развивающая аттестация и система рейтингов.
Развивающая аттестация — это процесс повышения мотивации и квалификации работника в отношении постановки и решения задач развития в его зоне ответственности [9, 10]. Мотивация — внутреннее побуждение работника к качественному 282
выполнению функции. Квалификация — способность работника выполнять функцию так, как надо.
Такая аттестация нацелена на интенсификацию процесса вовлечения персонала в процесс совершенствования организации труда и производства, который направлен на рационализацию операций, приемов и средств труда; улучшение оснащенности инструментом и приспособлениями рабочих мест; устранение факторов повышенного риска; разработку и освоение рациональных технологических схем, регламентов, стандартов.
В июле 2013 г. была начата подготовка мастеров и механиков участков к развивающей аттестации, которая состоялась в феврале-марте 2015 г. Подготовка персонала заключалась в проведении семинаров и собеседований с работниками, проработке с ними цели, задач развивающей аттестации и новых требований руководства, предварительной оценке соответствия этим требованиям. Была организована система принятия и реализации личных обязательств. Она заключалась в том, что работники выявляли «узкие места» в зоне своей ответственности, разрабатывали, согласовывали и реализовывали меры по улучшению процессов. Тем, кто сам не взял обязательств, руководители цехов (участков) определили направления или мероприятия, которые способствуют повышению эффективности и безопасности производства в цехе/участке. Кроме того, часть мастеров и механиков участвовала в реализации программ развития своих подразделений, осуществляемых в рамках инновационных циклов.
Первоначально более 80-85% опрошенных работников оценили свой профессионализм [4], то есть мотивацию и квалификацию в отношении требуемых задач развития, на уровнях высокий и очень высокий (рис. 1). Но их реальное участие в процессе развития в период 2011-2013 гг. свидетельствовало о более низком уровне мотивации и квалификации в отношении решаемых задач развития.
В 2015 г. была проведена аттестации 72 работников, в том числе: главный инженер цеха, заместители начальников цехов, начальники участков — 20 чел., механики и электромеханики (в т.ч. старшие) — 29 чел., горные мастера и мастера — 13 чел., специалисты — 10 чел.
283
Рис. 1. Распределение работников по уровням профессионализма (по итогам самооценки, август-ноябрь 2013 г.) (25 чел.) [6]
Результаты аттестации работников показали, что в тех подразделениях, где начальники занимают активную позицию в отношении развития, там и работники постепенно начинают менять свое отношение к задачам совершенствования производства в положительную сторону (табл. 1, рис. 2). Вместе с тем, есть цеха, по которым при относительно высоком рейтинге начальника работники получили низкую оценку на аттестации. Это связано с тем, что оценка работников на аттестации связана
Таблица 1
Распределение цехов по результатам рейтингов за 13 месяцев (февраль 2014 г. — март 2015 г.) и итогам развивающей аттестации ИТР (февраль-март 2015 г.) [7]
Цех Место по рейтингу Место по аттестации ИТР
ТЦ 2 1
ГЦ 1 2
ЦРМГО 1 3
ЦКТ 2 3
АТЦ 1 5
УТПиС 2 4
УДиВ 2 6
ЭЦ 3 6
Примечание. Место по рейтингу: чем больше средний балл у начальника подразделения в системе рейтингов за 13 месяцев, тем выше место. Место по аттестации: чем больше средний балл всех работников подразделения, тем выше место.
284
Балл
Качественная оценка
^ЕаХорошо
А
■0---------Удовлетворительно
О
Неудовлетворительно 1 Подразделение
У" ^ ^ ^ ^ 4?
♦ Фактическая оценка Д Средняя оценка по цеху (участку)
Рис. 2. Распределение средних оценок по цехам, участкам (без учета ГЖДЦ, 65 чел., март 2015 г.) [7]
и с уровнем требования начальника их подразделения — чем жестче его требования, тем ниже оценка.
К аттестации работники подготовили презентации, в которых были представлены полученные ими результаты. Предварительно они заполнили опросные листы, которые включали такие вопросы как: «затруднения при реализации мероприятий», «возможные улучшения в процессе развития». Главным затруднением при реализации мероприятий большинство аттестуемых назвали «текучку» и нехватку времени — 43%; 16% не испытывали трудностей при реализации мероприятий (рис. 3).
Ответы на вопрос о том, что следовало бы улучшить в организации процесса непрерывного развития, показали, что около
Другой ответ -14%
Непонимание порядка
действий и взаимодействия при реализации мероприятий
.Не видел £а) области улучшений
1%
.Отсутствие поддержки со
стороны подчиненн ых/р у ковод ств а
1%
Без ответ 22%
43%
Рис. 3. Основные трудности при принятии и реализации мероприятий
285
половины работников в том или ином виде видят возможности дальнейшего улучшения производства и демонстрируют свою готовность их реализовывать, хотя, по их мнению, и не хватает времени.
Вместе с тем, как показывают результаты хронометражных наблюдений, в организуемых мастерами и механиками процессах присутствуют простои и непроизводительное время работы. Из этого следует, что имеется много неупорядоченных процессов [2]. Упорядочивание процессов само по себе является улучшением и позволяет высвободить время персонала и свое собственное для дальнейшей работы по совершенствованию производства.
Проведение развивающей аттестации руководителей и специалистов цехов и участков позволило [7, 8]:
- руководителю определить и обозначить задачи, которые необходимо решить на конкретных уровнях управления от бригадиров до своих заместителей; работникам — увидеть эти задачи и соотнести с руководством свое представление о затруднениях и способах их решений.
- работникам оценить фактическую и необходимую степень своего участия в мероприятиях по повышению эффективности и безопасности производства. Это может стать основой повышения их вовлеченности в процесс развития и принятие ими мер по повышению уровня организации в своей зоне ответственности;
- осуществить совместную проработку планируемых и реализованных мероприятий по улучшению организации производства, согласовать руководителю и работнику дальнейшие действия и взаимодействие по улучшению производства;
- выявить и повысить согласованность начальников подразделений, главных специалистов, руководства предприятия в отношении решения задачи развития и применения малозатратных способов совершенствования производства.
В целом подготовка и проведение аттестации позволили работникам понять и начать осваивать новый уровень требований к ним со стороны руководства подразделения и разреза в целом.
Для фиксации уровня требований и организации позиционирования персонала на предприятии с февраля 2014 г. налаживается система рейтингов [1, 3], которая позволяет визуали-
286
зировать результаты деятельности по ключевым направлениям деятельности, такие как: безопасность и эффективность производства; работа с кадровым резервом, включающая подготовку резерва на должности руководителей подразделения; реализация мероприятий. Определено три уровня: высокий — «зеленая зона» — новые требования; средний — «желтая зона» — воспроизводство сегодняшнего хорошего уровня результатов; неприемлемый — «красная зона». Ежемесячно начальники подразделений отчитываются на балансовой комиссии о результатах своей работы. Если начальник находится в «красной зоне», то прорабатываются причины нахождения в ней и намечаются меры по выходу из этой зоны. Пример рейтингов руководителей производственных подразделений представлен в табл. 2.
Динамика рейтингов за межаттестационный период служит одним из важных показателей ценности руководителя подразделения. Динамика среднего рейтинга начальников подразделений представлена на рис. 4.
Систематическая работа с руководителями подразделений позволила в среднем освоить «желтую зону» — воспроизводство сегодняшнего хорошего уровня результатов. Но вместе с тем, освоение следующего уровня требований, обеспечивающего развитие предприятия, пока вызывает затруднения у руководителей структурных подразделений.
Резюме. Усиление мотивации работников к повышению эффективности и безопасности своего труда, возрастание его вовлеченности в процесс совершенствования организации производственных процессов в своей зоне ответственности обеспечивается на основе подготовки и проведения развивающей аттестации, которая позволяет проработать с персоналом
Рейтинг, балл
Рис. 4. Динамика среднего рейтинга начальников цехов и участков
287
^ Таблица 2
°° Рейтинги начальников подразделений за август 2015 г.
новые требования к нему, а также освоения системы рейтингов, которая обеспечивает позиционирование получаемых результатов в системе новых требований. Это позволяет вести целенаправленную работу по освоению новых требований в развитии производства.
- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Буйницкий А.И. и др. Инструментарий для определения классности и рейтинга персонала [Текст] / А.И. Буйницкий, Д.В. Попов, И.Н. Су-харьков, С.И. Захаров // Уголь. — 2015. — № 2. — С. 42-44.
2. Буйницкий А.И. и др. Разработка норм организации рабочего процесса «ремонт и замена конвейерной ленты» [Текст] / А.И. Буйницкий, Р.Ю. Горжий, А.А. Григорьев, Р.А. Журавков, С.А. Мартюшев, Р.А. Полевой, М.Н. Полещук // Уголь. — 2014. — № 11. — С. 52-55.
3. Буйницкий А.И. и др. О функционале исполнительного директора [Текст] / А.И. Буйницкий, Ю.А. Килин, Д.В. Попов, А.М. Макаров // Уголь. — 2014. — № 4. — С. 24-27.
4. Коркина Т.А. Методический подход к оценке профессионализма работника [Текст] / Т.А. Коркина, О.А. Лапаева, О.С. Шивырялкина // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). — 2013. — № 6 (doi:10.12731/2218-7405-2013-6-11).
5. Макарова В.А. Развитие организационного механизма повышения производительности труда рабочих горнодобывающего предприятия: Автореф. ... канд. экон. наук. Специальность 08.00.05 — «Экономика и управление народным хозяйством» (Экономика труда) [Текст] / В.А. Макарова. — Челябинск. — 26 с.
6. Отчеты НИИОГР [Текст] /НИИОГР — СУЭК, 2013.
7. Отчеты НИИОГР [Текст] /НИИОГР — СУЭК, 2015.
8. Полещук М.Н. Развивающая аттестация как инструмент повышения конкордации персонала в отношении развития угледобывающего предприятия [Электронный ресурс] / М.Н. Полещук // Крымский научный вестник. — № 4. — 2015. Т. 1. Экономические науки. — С. 226-236 (Доступ: http://krvestnik.ru/pub/2015/08/PoleshchukMN.pdf).
9. Федоров А.В. и др. Методика подготовки и проведения аттестации, мотивирующей персонал к повышению эффективности производства [Текст]: Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня / А.В. Федоров, С.В. Самарин и др. — М.: Горная книга, 2011. — № 13. — 28 с. (Сер. «Б-ка горного инженера-руководителя. Вып. 13).
10. Федоров А.В. и др. Развивающая аттестация как способ совершенствования функционала горного мастера (на примере филиала ОАО «СУЭК-Красноярск» «Разрез Бородинский им. М.И. Щадова») [Текст]: Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня / А.В. Федоров, С.В. Самарин и др. — М.: Горная книга, 2013. — 44 с. (Сер. «Б-ка горного инженера-руководителя». Вып. 26).
289
КОРОТКО ОБ АВТОРАХ
Буйницкий Александр Иванович — первый заместитель исполнительного директора АО «Разрез Березовский», Красноярский край, Шарыпово, п. Дубинино
Мануильников Александр Сергеевич — главный инженер АО «Разрез Березовский», Красноярский край, Шарыпово, п. Дубинино
Полещук Марина Николаевна — канд. экон. наук, научный сотрудник ООО «НИИОГР», Челябинск, e-mail: m_poleshuk@mail.ru
UDC 622.271:331.108.26
ROLE OF DEVELOPMENT CERTIFICATION OF PERSONNEL AND RATING OF MANAGEMENT OF PRODUCTION UNITS IN ADVANCE OF A COMPANY
Buinitsky Aleksandr I., Vice Chief Executive Officer, Berezovsky Open Pit Mine, Sharypovo town, Dubinino
Manuil'nikov Aleksandr S., Principal Engineer, Berezovsky Open Pit Mine, Sharypovo town, Dubinino
Poleshchuk Marina N., Candidate of Economic Sciences, Researcher, NIIOGR, Chelyabinsk, e-mail: m_poleshuk@mail.ru
The article proposes an efficient tool to enhance involvement of personnel in advancement process — development certification and rating system. Development certification allows an employee to improve capabilities and competence for proper performance and enables elaboration of new requirements to personnel, while rating system ensures positioning of obtained results in the frame of the new requirements. Preparation and development certification process are described in terms of job foremen and mechanics in Berezovksy-1 open pit mine. The development certification outcome and the connection of the results achieved by personnel and the rating of their managers are described.
Key words: advancement, rating system, managers, development certification, personnel, motivation and qualification.
References
1. Buinitsky A.I., Popov D.V., Sukhar'kov I.N., Zakharov S.I. Coal, 2015, no. 2, pp. 42-44.
2. Buinitsky A.I., Gorzhii R.Yu., Grigor'ev A.A., Zhuravkov R.A., Marty-shev S.A., Polevoi R.A., Poleshchuk M.N. Coal, 2014, no. 11, pp. 52-55.
290
3. Buinitsky A.I., Kilin Yu.A., Popov D.V., Makarov A.M. Coal, 2014, no. 4, pp. 24-27.
4. Korkina T.A., Lapaeva O.A., Shivyryalkina O.S. Modern Social Research (E-Journal), 2013, no. 6, doi: 10.12731/2218-7405-2013-6-11.
5. Makarova V.A. Development of organizational mechanism of labor productivity improvement in coal mine, Synopsys of Candidate of Economic Sciences Thesis, Chelyabinsk, 26 p.
6. NIIOGR Reports, NIIOGR-SUEK, 2013.
7. NIIOGR Reports, NIIOGR-SUEK, 2015.
8. Poleshchuk M.N. Crimea Scientific Bulletin, 2015, no. 4, vol. 1, pp. 226236, available at: http://krvestnik.ru/pub/2015/08/PoleshchukMN.pdf
9. Fedorov A.V., Samarin S.V. et al. Mining Informational and Analytical Bulletin, 2011, no. 13, issue 13, 28 p.
10. Fedorov A.V., Samarin S.V. et al. Mining Informational and Analytical Bulletin, Series Mining Engineer—Manager's Library, 2013, issue 26, 44 p.
291
