CC BY
52
Литература
1 Ревина И. В., Бояркин Г. Н. Имитационное моделирование производственного процесса изготовления деталей // ОНВ. 2018. №6 (162). URL: https://cyberlenmka.ru/artide/n/imitatsionnoe-modelirovanie-proizvodstvennogo-protsessa-izgotovleniya- detaley (дата обращения: 30.07.2020).
2 Хватов, Б.Н. Гибкие производственные системы. Расчет и проектирование : учеб, пособие / Б.Н.
Хватов. - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2008. - 112 с.
3 AnyLogic: имитационное моделирование для бизнеса URL: https://www.anylogic.ru/ (дата обращения: 10.10.2020).
4 Григорьев И. AnyLogic за 3 дня: практическое пособие по имитационному моделированию. AnyLogic, 2017. - 273 с.
5 Куприяшкин, А.Г. Основы моделирования систем [Текст]: учеб, пособие / А.Г. Куприяшкин; Норильский индустр. ин-т. -Норильск: НИИ, 2015. - 135 с.
УДК 687.02
АНАЛИЗ СПОСОБОВ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ КОНТАКТНОЙ ЗОНЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ СЕРВИСА В ИНДУСТРИИ МОДЫ
М. А. Труевцева1, Е. В. Коваленко2, А. М. Евгеньева3
1'2Санкт-Петербургский государственный университет промышленных технологий и дизайна (СПбГУПТиД), Россия, 191186, Санкт-Петербург, Большая Морская, 18; 3Санкт-Петербургский государственный экономический университет (СПбГЭУ),
Россия, 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21
Проведен анализ существующих способов организации работы контактной зоны на предприятии сервиса в индустрии моды. Для расчета затрат времени на работу персонала салона составлена диаграмма Ганта и сетевой график. Установлено, что персонал салона, работая с базами данных, более оперативно принимает решения, качественно и быстро заполняет бланки документов, диаграмма Ганта показала, что ряд операций упраздняется совсем. В совокупности эти математические модели позволили дать объективную оценку не только самих расчетов временных затрат клиента и персонала салона, но логично выстроенную структуру всех процессов и операций, происходящих в салоне.
Ключевые слова: предприятие сервиса в индустрии моды, контактная зона, персонал контактной зоны, инновации бизнес процессов, расчет эффективности.
ANALYSIS OF WAYS TO ORGANIZE THE WORK OF THE CONTACT ZONE AT A SERVICE COMPANY IN THE FASHION INDUSTRY AND CALCULATING THE EFFECTIVENESS OF THE PROPOSED BUSINESS PROCESS
INNOVATIONS
M. A. Truevtseva, E. V. Kovalenko, A. M. Evgenieva
Saint-Petersburg state University of industrial technologies and design, 1
91186, St. Petersburg, BolshayaMorskaya, 18;
Saint Petersburg state University of Economics, 21, Sadovaya str.t, Saint Petersburg, 191023;
The analysis of existing ways of organizing the work of the contact zone at the service enterprise in the fashion industry is carried out. To calculate the time spent on the work of the salon staff, a Gantt chart and a network graph were compiled. It was found that the salon staff, working with databases, makes decisions more quickly, fills out forms of documents efficiently and quickly. the Gantt chart showed that a number of operations are completely eliminated. Together, these mathematical models allowed us to give an objective assessment of not only the calculations of time spent by the client and the salon staff, but also a logical structure of all processes and operations taking place in the salon.
Keywords: Service enterprise in the fashion industry, contact zone, contact zone personnel, business process innovation, efficiency calculation.
1 Труевцева Марина Анатольевна - кандидат технических наук, доцент кафедры конструирования и технологии швейных изделий, СПбГУПТиД, тел. +7 (911) 7230012, е-таИ: [email protected];
2 Коваленко Елена Владимировна - доцент кафедры конструирования и технологии швейных изделий, СПбГУПТиД, тел. +7 (911) 2765187, е-таИ: [email protected];
3 Евгеньева Алла Михайловна - старший преподаватель, тел. +7 (950)0188074, е-mail: [email protected].
Для развития и совершенствования бизнес-процессов в современном мире активно используют инновационные технологии, которые играют немаловажную роль в разработке новых методов проектирования процессов, способов их реализации и функционирования. Инновации позволяют полностью пересматривать традиционные подходы и находить новые пути к бизнес-процессам и производству, реализовывать новые виды и формы услуг. Эффективно задействованные инновационные подходы позволяют получать прибыль не только в денежном выражении, но и в увеличении численности потребителей услуг, расширении круга клиентов, лояльно настроенных на традиционную услугу и новую, инновационную. Это направление является актуальным не только для российских предприятий сервиса, но и на международном рынке услуг.
Поэтому первоочередной задачей является анализ существующих способов организации работы контактной зоны на предприятии сервиса в индустрии моды с целью разработки концептуальной модели комплексной автоматизации процессов с подробным перечнем всех видов операций и работ, в том числе операций с непосредственным участием клиента. Эффективность предложенных инноваций бизнес-процессов следует подтвердить расчетами.
В контактной зоне предприятия индустрии моды выделяют следующие основные этапы процессов оказания услуги [1], [2]:
1. Информация заказчика;
2. Консультация заказчика;
3. Прием и оформление заказа;
4. Измерение размерных признаков заказчика и окончательное утверждение эскиза модели;
5. Первая примерка изделия;
6. Вторая примерка изделия (при необходимости и в ателье, и в Домах Мод высшего разряда и категории «люкс»);
7. Сдача готового изделия заказчику;
8. Сопутствующие и дополнительные услуги заказчику в салоне;
9. Послепродажный и гарантийный сервис.
Очевидно, что при таком подходе к организации процесса оказания услуг заказчик неоднократно посещает контактную зону (минимум - три раза), что крайне нежелательно для современного человека, идущего в ногу со временем. При первом посещении салона потребитель услуги может перейти в роль заказчика, если будет удовлетворен полученной информацией.
И далее наступает второй этап, являющийся по сути началом процесса оказания услуги. Заказчик получает консультацию от
художника по выбору модели изделия, материалов, цветовой гаммы, отделки и т. д. Затем происходит прием и оформление заказа с подписанием договора об оказании услуг и внесением предоплаты. На этом этапе заказчика можно уже называть клиентом. Обязательным приложением к договору является паспорт заказа, в котором имеются следующие сведения:
а. эскиз модели с описанием внешнего вида;
р. размерные признаки заказчика на момент оформления заказа;
X. расчеты стоимости выполнения работ по пошиву изделия;
5. отметки о выполненной предоплате заказа (подкрепляются квитанциями).
Одной из задач предприятия сервиса является сокращение временных затрат на процесс оказания услуги. Это возможно реализовать за счет сокращения времени пребывания заказчика в салоне.
Для решения этой задачи рассмотрим подходы к организации работы контактной зоны и процесса оказания услуг в целом на примере традиционного подхода и с использованием инновационных методов.
Традиционные подходы к организации работы контактной зоны на предприятиях сервиса в индустрии моды
Информация заказчика в салоне - этот этап традиционно осуществляется при личном контакте потенциального клиента с работником информационной службы или посетитель самостоятельно изучает информацию об услугах и ценах на стенде.
Консультация заказчика также происходит при непосредственном общении художника-консультанта или модельера в салоне ателье. Традиционный подход также может предусматривать использование художником специальной компьютерной программы (САПР «Художник»), которая позволит наглядно представить будущую модель и даже визуализировать идею в виде движущейся SD-модели.
Прием и оформление заказа - один из самых ответственных моментов в процессе оказания услуги. Для исключения ошибок и сокращения затрат времени рекомендуется использование приемщиком специальной компьютерной программы. Однако зачастую российские ателье ограничиваются разработкой необходимых документов с помощью программ MS Office - MS Excel и MS Word. При оформлении договора на оказание услуг необходима достоверная информация об эскизе и описании модели и об измерениях заказчика. Передача этой информации от
закройщика и художника происходит сравнительно медленно, а скорость и качество передачи этой информации всецело зависит от человеческого фактора.
Измерение размерных признаков традиционным способом выполняет закройщик, который далее раскраивает изделие и несет ответственность за качество изготовления изделия и его соответствие эскизу. Используя сантиметровую ленту, закройщик выполняет измерения и заносит все данные в специальный бланк (паспорт заказа). Этот метод однозначно считается устаревшим и не дает должной степени точности результатов измерений. Кроме того, время на выполнение этой процедуры занимает от 15 до 30 минут, что также увеличивает продолжительность пребывания заказчика в салоне.
Проведение примерок изделия в процессе оказания услуги необходимо для уточнения посадки на индивидуальной фигуре. Для предприятий первого разряда, где сложность фасонов невысокая, требуется одна примерка. А для предприятий категории «люкс» и высшего разряда примерок может быть две и даже более. Проведение примерки требует обязательного присутствия заказчика в контактной зоне. Закройщик в примерочной кабине выполняет все необходимые действия, связанные с примеркой и подгонкой изделия по фигуре. Эта операция может занимать от 15 до 35 минут, продолжительность ее зависит от категории предприятия, от особенностей телосложения заказчика и сложности покроя изделия, от свойств материала.
После выполнения примерки клиент вносит остаток денег за оплату услуг согласно договору и ему назначается дата следующего визита на примерку или для получения готового изделия.
Сдача готового изделия клиенту также традиционно выполняется в салоне предприятия индустрии моды. По сути, это третий визит клиента в ателье. Заказчик примеряет изделие, чтобы убедиться в удобстве посадки и качестве пошива и отделки. В случае возникновения конфликтных ситуаций их следует немедленно разрешить в присутствии клиента и определенно в его интересах. Девиз «Клиент всегда прав», Закон «О защите прав потребителя» и соответствующие пункты договора об оказании услуг помогут разрешить ситуацию в правильном русле.
Сопутствующие и дополнительные услуги клиент и посетители салона могут получить во время любого из своих визитов в салон ателье.
Послепродажный сервис и гарантийное обслуживание - одно из главных правил клиент-
ориентированного менеджмента. Гарантийный сервис — одно из важнейших требований к предприятию сервиса. Изделие, сшитое на заказ, должно сохранять внешний вид и формоустой-чивость при его эксплуатации в соответствующих условиях. Следует информировать клиента о правилах ухода за изделием, о режимах стирки и утюжки. Послепродажный сервис включает в себя ряд мероприятий и компонентов: предложение клиенту дисконтной карты, информирование о новых услугах, акциях на ремонт или восстановление внешнего вида одежды после носки др.
Обобщая весь процесс оказания услуг в салоне, можно проанализировать процесс оказания услуги с использованием ленточной диаграммы Ганта [3], [4]. Диаграмма поможет выявить те этапы и операции, которые удлиняют процесс. По ней несложно определить, какие операции могут подлежать упразднению или наложению во времени с другими (параллельно происходящими) операциями.
На рисунке 1 с помощью организационной диаграммы Ганта представлена первая часть процесса оказания услуги, которая связана с информацией заказчика и его окончательным выбором данного ателье на предмет оформления заказа и подписания договора об оказании услуг. Все затраты времени при построении диаграммы соответствуют нормам [2].
По результатам диаграммы становится очевидным, что время, которое потребуется заказчику на прием и оформление заказа в салоне ателье (при первом посещении салона), может составить от одного до трех дней. Причем, если, удовлетворенный полученной информацией в первый день, заказчик остается для получения услуги и оформляет свой заказ, то это время может составить от 76 до 105 минут.
Безусловно, следует сделать вывод о том, что это слишком длительный процесс, и вряд ли современный житель мегаполиса сможет себе позволить потратить на это столько времени.
Далее согласно процессу оказания услуг клиент второй раз посещает салон для проведения примерки. Второе посещение салона заказчиком также представлено на организационной диаграмме Ганта (рис. 2). Пребывание заказчика в салоне для проведения примерки может затянуться, если закройщик, работающий с его изделием, занят в это время с клиентом, пришедшим ранее. Таким образом, общая продолжительность пребывания клиента в салоне для проведения примерки может занять от 27 минут (в ателье первого разряда, без ожидания закройщика)
до 35-62 минут (ателье высшего разряда или «люкс» и с ожиданием закройщика).
Рисунок 1 - Диаграмма процесса оказания услуги в салоне ателье при принятии и оформлении заказа
Рисунок 2 - Диаграмма процесса оказания услуги в салоне ателье на этапе выполнения примерки
Аналогичным образом будет происходить вторая примерка, если заказ одежды сделан в ателье или Доме Мод высшего разряда или категории «люкс». И время, которое понадобится на посещение для второй примерки, в салоне предприятий указанных категорий составит от 30 до 60 минут.
На получение готового изделия клиент придет в салон ателье в третий или четвертый раз. Продолжительность пребывания клиента на этом этапе также может составить не менее часа. А возможность возникновения конфликтных ситуаций в ходе процесса оказания услуги делает пребывание клиента в салоне еще более длительным (рис.3).
Очевидно, что при традиционном подходе к процессу оказания услуги в салоне заказчику приходится слишком длительное время
находиться в салоне, требуются примерки, и визиты в ателье могут повторяться прежде, чем будет сшито готовое изделие.
Таким образом, традиционные методы и способы организации работы контактной зоны имеют массу недостатков и не позволяют услуге быть конкурентоспособной и по-настоящему востребованной современным потребителем. Поэтому с целью нахождения путей совершенствования операций в контактной зоне следует полностью пересмотреть процесс оказания услуги изготовления одежды по индивидуальным заказам: исключить устаревшие подходы и способы, применить инновационные технологии в работе персонала контактной зоны, новые методы и оборудование в салоне. Также целесообразно предположить возможность организации онлайновых проектов, самостоятельных
разработок одежды клиентом, новых конкурен- Использование инновационных методов
тоспособных форм услуг, и в итоге предложить и новых подходов в работе позволит упразднить концепцию виртуального ателье. или усовершенствовать многие процессы.
Рисунок 3 - Диаграмма процесса оказания услуги в салоне ателье при сдаче клиенту готового
изделия
Инновационные подходы к организации работы контактной зоны
В данной работе детальному рассмотрению подлежит процесс оказания услуг в салоне при непосредственном участии в нем клиента.
Сокращение времени на технологический процесс приема заказа способно обеспечить единое информационное пространство, позволяющее управлять всеми процессами на предприятии дистанционно. Наличие потока процесса оказания услуги (поток данных клиента) позволит клиенту самостоятельно оформлять и размещать заказ и отслеживать степень его готовности. Это серьезный шаг в реализации концепции виртуального ателье, когда физически клиент может находиться в любой точке мира, и при этом фактически полноценно использовать услугу «Пошив одежды по индивидуальным заказам».
Постоянным клиентам ателье намного проще оформлять новые заказы, т.к. в базе данных уже есть большая часть необходимой информации. Например, личные контактные данные и размерные признаки. Особое внимание уделяется тому, что клиент должен подтвердить неизменность своих размерных признаков, которые имеются в базе предыдущего заказа. В случае, если клиент не уверен в стабильном состоянии своей фигуры, ему будет предложено провести повторный цифровой обмер. Паспорт заказа и договор автоматически регистрируются в базе данных ателье, откуда информация о заказе поступает непосредственно к исполнителям технологических процессов раскроя и пошива (бизнес-процесс «Выполнение заказа»).
Готовность заказа в срок отслеживается администратором и самим клиентом через общую базу данных (таблица «Заказы»). Каждый этап выполнения заказа, его своевременное прохождение и переход на следующую стадию клиент может самостоятельно отслеживать в личном кабинете.
Выполнение примерок в процессе выполнения заказа также может осуществляться дистанционно путем визуализации изделия полуфабриката на виртуальном манекене заказчика. Однако, развитие трехмерного проектирования одежды исключает процесс примерки в принципе. Концепция виртуального ателье предполагает отсутствие необходимости личного присутствия заказчика в салоне на протяжении всего процесса оказания услуги. Этот подход позволит существенно снизить издержки на содержание салона предприятия сервиса вплоть до полного его исчезновения из структуры ателье.
Таким образом, концепция «Виртуальное ателье» практически исключает затраты времени заказчика на присутствие в салоне, кроме затрат на цифровое сканирование (обмер) фигуры с помощью боди-сканера. В то же время концепция «Виртуальное ателье» требует разработки единого информационного пространства, в котором клиент самостоятельно может заказывать одежду, примерять ее виртуально, отслеживать статус заказа и проводить денежные расчеты. Для этого необходима комплексная автоматизация всех бизнес-процессов предприятия сервиса в индустрии моды, включая процессы оказания услуг.
Рассмотрим экономическую эффективность предприятия сервиса в индустрии моды от внедрения инновационных методов. Для процесса оказания услуги в салоне наиболее логичным будет выбор двух показателей оценки эффективности: это «Длительность выполнения типовых операций» и «Количество типовых операций по производству услуг в салоне». Для количественной оценки этих показателей необходимо выбрать методику расчета и обосновать выбор. На рисунке 4 схематично изображены показатели эффективности бизнес-процессов.
В качестве метода расчета эффективности инноваций в данной работе предложена диаграмма Ганта и теория сетевого планирования [5], [4]. Оба метода позволяют наиболее близко охватить суть проблемы, причем каждый метод имеет свои достоинства и недостатки. Диаграмма Ганта позволит схематично и наглядно представить все операции в салоне, и увидеть качественный результат по сокращению числа операций и времени их выполнения. Этот метод прост и нагляден, на диаграмме визуально видно, какие именно операции сократились в процессе. Однако использование диаграммы Ганта не дает возможность объективно рассчитать сокращение затрат времени, поэтому для этих расчетов выбран математический инструмент теории сетевого планирования.
Методика сетевого планирования является гибким инструментом для получения конечных результатов при любом варианте прохождения точек сети [6]. А именно это и актуально, т. к. только часть посетителей салона ателье готовы сделать заказ, остальные приходят за справочной информацией. Еще одна часть посетителей - это клиенты, которые пришли в салон уже не в первый раз, и количество операций, которые им предстоит пройти, включают в себя полный цикл конкретного этапа процесса оказания услуги. То есть сетевой график позволит оценить продолжительность присутствия клиента в салоне по любым этапам процесса оказания услуги и рассчитать сокращение затрат времени при внедрении инноваций на отдельных операциях процесса.
Таким образом, по диаграмме Ганта будет обоснована эффективность инноваций по показателю «Сокращение количества операций процесса». А теория сетевого планирования предоставит математический инструмент, позволяющий определить реальное сокращение затрат времени на присутствие заказчика в салоне для любого этапа процесса оказания услуг.
В качестве инструментов исследования процессов используют метод декомпозиции
работ (в результате получают иерархическую структуру работ, или «дерево работ»), матрицу ответственности, сетевой график, диаграмму Ганта [6].
Показатели эффективности бизнес процессов
Количество продукции заданного качества, оплаченное за оперделенное время
Количество типовых операций по производству продукции (услуг) за определенное время
Численность потребителей продукции (услуг)
Издержки производства
Длительность выполнения типовых операций
Капиталовложения в производство продукции (услуг)
Рисунок 4 - Перечень и выбор показателей для оценки эффективности бизнес-процессов
Составление и анализ диаграммы Ганта для операций в салоне, где инновации внедрены и персонал салона использует разработанные базы данных подтвердило предположение о снижении затрат времени.
На рис. 5 - 7 можно увидеть, что внедрение инноваций привело к улучшению структуры процессов в салоне за счет исключения времени на ожидание персонала салона и за счет сокращения времени на консультацию заказчика и оформление документов.
Детальный анализ и расчеты по диаграммам Ганта были сделаны в табличном процессоре, чтобы далее сравнить их с результатами расчетов по методике сетевого планирования.
Затраты времени заказчика при первом посещении салона для оформления заказа сократятся до 22 минут, т. к. внедрение инноваций позволило существенно сократить затраты на оформление паспорта заказа, на выдачу справочной информации и кассово-денежные операции.
При всех своих несомненных достоинствах наглядности и структуризации процессов во времени диаграмма Ганта не может дать достоверные результаты расчетов затрат времени. Полученные в расчетах затраты времени можно считать ориентировочными, но не окончательными. Поэтому для получения достоверных результатов был применен еще один математический инструмент - сетевое планирование.
первое посещение и предоплата услуги 2-5 информация об услугах и сроках изготовления заказа Г ' к Г Художник
15 Консультация заказчика
0—10 Обмер фигуры Прие 1ЩИК 1
5—15 оформление паспорта заказа кассово-денежные операции
2 приобретение сопутствующих товаров
затрата времени от 2 до 5 мин. 15 мин. О-Юмин. 5-15 мин. 2 мин.
итого минимум 22
итого максимум 47 1
Рисунок 5 - Диаграмма Ганта на этапе первого визита заказчика в салон - Прием и
оформление заказа
второе посещение и полная оплата выполнения услуги 1-2 информация о месте выполнения примерки и занятости закройщика
0-30 Ожидание закройщика Примерка изделия разрешение возможных конфликтных ситуаций
2-5 кассово-денежные операции(доплата за выполнение услуги)
2—15 кофе тайм или приобретение сопутствующих товаров приобретение сопутствующих товаров и услуг
итого, мин. 1-2 0—15 15—30(0) 0—30 2--15
Рисунок 6 - Диаграмма Ганта на этапе второго визита заказчика в салон - Выполнение
примерки
третье посещение -сдача готового изделия 1-2 информация о месте выполнения примерки и занятости закройщика
0-30 Примерка готового изделия
2-5 разрешение возможных конфликтных ситуаций
2—15 кофе тайм приобретение сопутствующих товаров и услуг
1-2 15—30(0) 0—30 2-15
Рисунок 7 - Диаграмма Ганта на этапе третьего визита клиента в салон - сдаче готового
изделия заказчику
Сетевое планирование и сетевой график
Основная задача сетевого планирования - нахождение критического пути и определение возможностей его сокращения (оптимизации).
Сетевой график дает возможность детализировать работы и установить между ними взаимосвязь через события. Выделенные работы представляют в виде сетевого графика, где наглядно изображается, какие работы, в какой последовательности и за какое время предстоит выполнить, чтобы обеспечить окончание всех видов деятельности не позже заданного срока [7]. Таким образом, основными элементами сетевой модели являются работы (операции) и события (итог операции). Работа связана с затратами времени и ресурсов, она должна
иметь начало и конец, поэтому на сетевом графике работа изображается стрелкой.
Событиями называют начальные и конечные точки работы, например, начало или окончание производственной операции. События на графике изображаются кружками.
На основании перечня работ в салоне построим сетевую модель процесса оказания услуги в салоне и сделаем ее последующий анализ. Требуется определить продолжительность всего процесса, который состоит из трех этапов.
1 этап. Первый визит потенциального заказчика в салон. Цель: покупка готового изделия в салоне или заказ на индивидуальный пошив такого изделия по фигуре заказчика. На входе событие «Первый визит», на выходе «Клиент ушел с
заказом» (или с готовым изделием в случае покупки готовой модели в салоне). Следует обратить внимание, что посетитель приобретает статус клиента при первом же получении услуг в салоне. Если посетитель ушел без изделия (такое событие тоже возможно, но крайне нежелательно), то за ним остается статус «Посетитель».
2 этап. Второй визит клиента в салон. Цель: проведение примерки. На входе событие «Второй визит», на выходе «Клиент ушел удовлетворенный результатом примерки». Следует заметить, что для ателье категорий «высший разряд» и «люкс» этот этап повторяется дважды, т. к. в процессе оказания услуги предусмотрены две примерки.
3 этап. Третий визит клиента в салон. Цель: получение готового изделия. На входе
событие «Последний визит», на выходе «Клиент ушел удовлетворенный результатом готового изделия».
В таблицах 1 и 2 сформированы перечни необходимых для этого этапа событий и работ. Схема сетевого графика этапа приема заказа на рисунке 8. По графику видно, что есть несколько критических путей, связанных с необходимостью ожидания персонала салона заказчиком. Кроме того, при наличии в салоне ателье готовой модели, которая соответствует фигуре заказчика и его вкусам, нет необходимости размещать индивидуальный заказ на пошив модели, и время на процесс оказания услуги существенно сократится. Следует заметить, что таких заказчиков, чьи фигуры соответствуют типовым стандартам, немного, всего около 10-15% от общей численности.
Рисунок 8 - Сетевой график первого этапа процесса оказания услуги
(Прием заказа на выполнение услуги и оформление документов)
Таблица 1 - Перечень событий по этапу
«Прием заказа»
е и X « еи
Р н нб СО ^ ° о бс о Наименование событий
1 Первый визит потенциального заказчика в салон ателье
2 Получены ответы на интересующие вопросы
3 Визуально найдена готовая модель одежды
4 Примерка показала качество посадки изделия на фигуре
5 Художник консультант занят
6 Предложена похожая модель для индивидуального заказа
7 Закройщик занят
8 Сделан обмер фигуры заказчика
9 Приемщик занят
10 Составлен паспорт заказа, установлены сроки изготовления
11 Выполнена оплата заказа (готового изделия)
12 Приобретены сопутствующие изделия (услуги)
13 Клиент ушел с заказом
Для определения критического пути и анализа сетевой модели требуется рассчитать следующие параметры [6]:
1. Наиболее раннее возможное время наступления события, Тр - время, раньше
которого событие не может свершиться без нарушения выполнения предшествующих ему работ (1):
ТрО) = шах(ТрО) + (1)
где Тр0 - раннее время рассматриваемого события;
Тр^) - раннее время предшествующего события;
^ - продолжительность работы.
2. Самое позднее допустимое время наступления события, Тп - предельный срок, до которого может быть отложено начало выполнения исходящих из события работ без задержки длительности всего проекта (2):
Тп(0 = щ1п(Тп(])-^), (2)
К] '
где Тп(0 - позднее время рассматриваемого события;
Тп(0 - позднее время следующего события;
^ - продолжительность работы.
3. Резерв времени события R(i) показывает, на какой допустимый срок можно задержать наступление данного события, не вызывая при этом увеличения срока выполнения всего комплекса работ (3):
R(i)=Тп(i)-Тр(i), (3)
где R(i) - резерв времени данного события;
Тп(0 - позднее время рассматриваемого события;
Тр^) - раннее время рассматриваемого события;
Таблица 2 - Перечень работ по этапу «Прием заказа»
Обозначение работы Наименование работы Продолжительность (минуты) Непосредственно предшествующие работы Исполнитель
Минимум (с введением инноваций) Максимум (без инноваций)
1 2 3 4 5 6
А12 Выдача справочной информации 1 5 - администратор
А23 Выбор модели для примерки 2 5 А12 Клиент, администратор
А34 Примерка модели изделия 5 15 А12, А23 клиент
А42 Выбор другой готовой модели 2 5 А12, А23, А34 Клиент, администратор
А45 Ожидание художника 0 10 А12 Клиент, администратор
А46 Консультация художника 15 25 А12 Художник
А56 Консультация художника после ожидания 15 30 А12, А45, А46 Художник
А67 Ожидание закройщика 0 15 А12, А45, А46, А56 Клиент, администратор
А68 Измерение фигуры 15* 30 А12, А46 Закройщик
А78 Измерение фигуры после ожидания 20 35 Закройщик
А89 Ожидание приемщика 0 10 Клиент, администратор
А810 Оформление паспорта заказа и других документов 5 45 А12, А46, А68 Приемщик
А910 Оформление паспорта заказа и других документов после ожидания 5 45 А12, А46, А68, А89 Приемщик
А1011 Денежно-кассовые операции 1 3 А12, А46, А68, А810 Приемщик
А1112 Покупка сопутствующих товаров 0 15 А12 Администр атор
А1113 Прощание с клиентом 1 1 А12 Администр атор
А1213 Вручение бонусной карты, прощание с клиентом 1 3 А12, А46, А68, А810, А1011 Администр атор
Примечание к таблице 2. *Затрата времени на измерение фигуры в салоне при внедрении инноваций принимается равной нулю, если клиент перед визитом в салон выполнил самообмер фигуры с помощью бо-дисканера.
4. Полный резерв времени работы R(ij) -показывает, насколько можно увеличить время выполнения данной работы при условии, что срок выполнения комплекса работ не изменится
(4).
= ТпО) -Тр(0 (4)
R(ij) - резерв времени работы; Тп(0 - позднее время следующего собы-
где
тия;
Тр^) - раннее время предшествующего события;
^ - продолжительность работы.
Важным для расчетов является выполнение для исходного и завершающего события следующего условия: Тп = Тр.
При определении параметров сетевого графика чаще пользуются вероятностными оценками продолжительности работ. В этом случае продолжительность работы рассматривается как случайная величина, характеризующаяся своим законом распределения и числовыми характеристиками - средним значением (математическим ожиданием) и дисперсией.
При определении длительности выполнения работы Ц- можно использовать известное статистическое распределение случайных величин - бета-распределение. Существует несколько вариантов расчета среднего времени Ц, один из них, предложенный Д. И. Голенко на основе анализа свойств бета-распределения, использует формулу (5) [33]. По формуле (6)
рассчитывают дисперсию времени выполнения работы о2(^):
^ =
3тп + 2тах
I t — t
^2 =| тах тш
5
(5)
(6)
Таким образом, для сетевого графика основными характеристиками являются время и дисперсия времени выполнения комплекса работ в целом. Кроме этого, важно учесть резервы времени для использования их в целях сокращения времени производства комплекса работ. Однако для определения времени выполнения всего комплекса работ необходимо знать продолжительность полных путей, т. е. любых возможных путей от исходного до завершающего события.
Продолжительностью полного пути Т(Ьк), является сумма среднего времени выполнения работ на данном пути, т.е
Т (Lk) = X ^рЦ, Л)
(г, (7)
Используя приведенный математический аппарат, по трем сетевым графикам были выполнены расчеты затрат времени на выполнение всего комплекса работ процесса оказания услуги в салоне. Для первого этапа процесса оказания услуги предусмотрено несколько вариантов развития событий при первом визите посетителя в салон. Исходя из возможных вариантов прохождения пути сетевого графика, были выбраны следующие:
1) критический путь Lкр1 - самая напряженная цепочка прохождения всех работ и событий для приема заказа на изготовление одежды по индивидуальным заказам (этот путь включает в себя действия клиента по предварительному выбору и примерке модели из числа имеющихся в салоне);
2) L1 - оформление в салоне индивидуального заказа на пошив модели одежды (без предварительного выбора и примерки модели из числа имеющихся готовых моделей в салоне);
3) L2 - только выбор и покупка готовой модели в салоне;
4) L3 - оформление заказа в салоне с внедренными инновациями, исключающими время на ожидание персонала салона, сокращающими затраты на оформление документов (табл. 2, гр. 3) и исключающими время на измерение фигуры заказчика. Клиент самостоятельно выполняет обмер фигуры с помощью боди-сканера, а результаты обмера автоматически попадают в базу данных «Клиент».
Результаты расчетов сведены в таблицу 3. Анализ полученных затрат времени показал, что при внедрении инноваций в процесс оказания услуги пошива одежды по индивидуальному заказу ожидаются существенные сокращения затрат времени на пребывание заказчика в салоне: с 72 минут до 29,3 минуты. И это означает, что затраты времени клиента на присутствие в салоне существенно сократятся, значит, услуга может быть вновь востребована в нашей стране.
5
2
Таблица 3 - Расчет затрат времени на выполнение операций в салоне по первому этапу процесса
оказания услуги
Наименование маршрута в сети / затрат времени на операции Время, мин Дисперсия Примечание к маршруту в цепи
мин макс среднее
1. Критический путь для ин-дзаказа 88 297 171,6 1747,24 самая напряженная цепочка прохождения всех работ и событий
2. оптимальный и максимальный путь Ь1 36 126 72 324 Ь1 - оформление инд.заказа в салоне
3. оптимальный и максимальный путь Ь2 12 49 26,8 54,76 Ь2 - выбор и покупка модели в салоне
4. оптимальный и максимальный путь Ь3 23 39 29,4 10,24 Ь3 - оформление заказа в салоне с внедренными инновациями
5. затраты времени приемщика на оформление заказа одного клиента 6 48 22,8 70,56
6. затраты времени администратора на одного клиента, оформляющего заказ 5 69 30,6 163,84 Разброс по времени на работу администратора обусловлен разнообразием типов заказчика
7. затраты времени администратора на одного клиента по выдаче справки 1 5 2,6 0,64
8. затраты времени закройщика на обмер фигуры 15 30 21 9 Затрата времени зависит от категории ателье
Кроме того, внедрение инноваций привело к сокращению затрат времени на работы персонала салона и закройщика. Затраты
времени рассчитывались по формулам 5 и 6. Расчеты среднеквадратичного отклонения по формуле 6 показали объективность оценки
временного фонда, следовательно, выбранный математический аппарат является рациональным и позволяет получить необходимые результаты с очевидной достоверностью.
Следует особо отметить, что средняя суммарная затрата времени закройщика сокращается до 21 минуты и может быть равной нулю при отсутствии необходимости проведения примерок изделия на фигуре заказчика. Таким образом, сократится фонд рабочего времени персонала салона, и далее можно рассчитать экономию фонда заработной платы и условное высвобождение численности персонала салона.
Для подтверждения гипотезы сокращения фонда рабочего времени была проведена апробация баз данных «Приемщик» и «Клиент» в условиях существующего предприятия сервиса индустрии моды в г. Санкт-Петербурге -ателье «Стрекоза». В течение трех недель персонал салона использовал в работе предложенные базы данных. Приемщик оформлял заказы и вел расчеты стоимости изделия с помощью базы данных «Приемщик», администратор проводил работу с клиентом и все процедуры маркетинга услуг, используя базу данных «Клиент». Сокращение норм времени для приемщика на 62 % и для администратора салона на 20 % обеспечило соответствующую экономию фонда заработной платы персонала салона. Высвобожденное время на операции, выполняемые персоналом салона, позволило ежедневно обслуживать до 16 дополнительных клиентов.
Выводы.
Анализ существующих способов организации работы контактной зоны на предприятии сервиса в индустрии моды показал, что при традиционном подходе к процессу оказания услуги заказчику приходится не менее трех раз посещать салон ателье и проводить там длительное время прежде, чем будет сшито готовое изделие.
Применение инновационных технологий в работе персонала контактной зоны, новых методов и оборудования в салоне, в частности баз данных «Приемщик» и «Клиент», которые позволяют автоматизировать работу и существенно сократить затраты времени клиента и персонала на выполнение операций процесса оказания услуги, четко распределить обязанности персонала, использовать онлайновые проекты с самостоятельной разработкой одежды клиентом, практически исключает затраты времени заказчика на присутствие в салоне, кроме затрат на цифровое сканирование (обмер) фигуры с помощью боди-сканера. Базы данных «Приемщик» и «Клиент» на предприятии сервиса являются важнейшей составной частью единого информационного пространства, на
котором базируется концепция виртуального ателье. Совокупность данных инноваций представляет собой концепцию виртуального ателье.
В работе применена математическая модель для обоснования и расчета эффективности инноваций в салоне предприятия сервиса в индустрии моды. Для расчета затрат времени на работу персонала салона были составлены диаграмма Ганта и сетевой график. В совокупности обе математические модели позволили дать объективную оценку не только самих расчетов временных затрат клиента и персонала салона, но логично выстроенную структуру всех процессов и операций, происходящих в салоне. Персонал салона, работая с базами данных, более оперативно принимает решения, качественно и быстро заполняет бланки документов, диаграмма Ганта показала, что ряд операций упраздняется совсем.
Методика, основанная на диаграмме Ганта, показала, что предложенные инновации и внедрение единого информационного пространства для работы персонала салона ведут к существенному сокращению времени пребывания клиента в салоне ателье. Выявлен ряд операций, которые в результате внедрения инноваций могут быть исключены из процесса оказания услуги (ожидание заказчика, обмер фигуры, проведение примерки).
Методика сетевого планирования и теория графов позволили дать количественную оценку внедряемым инновациям. Так, затраты времени на весь процесс оказания услуги в салоне сократятся по средним показателям на 55 %. Наибольшее сокращение происходит во время первого визита посетителя в салон: до 70 %.
Проведенные инновации на предприятии индустрии моды позволят увеличить спрос на услугу, заинтересовать постоянных клиентов и привлечь новых.
Литература
1. Назарова А. И., Куликова И. А. Проектирование швейных предприятий службы быта - М.: Легпром-бытиздат, 1991 г., 288 с.
2. Технологический процесс производства одежды в Доме моды разряда "люкс" - М.: ЦБМТИ, 1988 г.
3. Сологубова Г. С. Менеджмент. Система опыта. СПб: СПбГИЭУ, 2012, 168 с.
4. У. Кларк. Графики Ганта. Учёт и планирование работы. 5-е издание. — Москва: «Техника управления», 1931 г., 189 с.
5. Сыроежин И. М. Азбука сетевых планов. -Москва: Экономика, 1966. - 151 с.
6. Заграновская А. В., Эйсснер Ю. Н. Теория хозяйственных систем: учебник. - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. - 192 с.
7. Мотышина М. С. Системный анализ: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. - 188 с.
