CC BY
2
подготовлено с учетом последних изменений законодательства, указаний Минфина России и требования налоговых органов / Г.Ю. Касьянова. - М.: АБАК, 2016. - 880 с.
УДК 338.2
Савельева Н.В. студент магистратуры 3 курса факультет «Институт экономики и управления» научный руководитель: Кудлаева А.Р., к.э.н.
доцент
кафедра «Кафедра управления в социальных и экономических системах» Уфимский государственный Авиационный технический университет
Россия, г. Уфа
АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ГРАДООБРАЗУЮЩЕМ ПРЕДПРИЯТИИ, И ЕЁ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
Аннотация: В статье рассматриваются кадровые процессы, реализуемые на машиностроительном предприятии, проблемы кадровой политики, и пути их решения. Поиск новых подходов к управлению мотивацией персонала является необходимым условием успешного функционирования любой организации.
Ключевые слова: управление персоналом, потенциал персонала, развитие персонала, мотивация персонала, профессиональное развитие персонала
Savelieva N.In.
Master's student
3rd year, faculty " Institute of Economics and management»
Ufa state University aircraft technology University Russia, Ufa Supervisor: Kulaeva A.R. candidate of economic Sciences, associate Professor associate Professor of " Department of management in social and
economic systems» Ufa state University aircraft technology University Russia, Ufa
ANALYSIS OF SYSTEM OF MOTIVATION OF PERSONNEL MANAGEMENT CORE ENTERPRISE, AND ITS IMPROVEMENT
Abstract: the article discusses the personnel processes implemented in the machine-building enterprise, the problems of personnel policy, and ways to solve
them. The search for new approaches to personnel motivation management is a necessary condition for the successful functioning of any organization.
Keywords: personnel management, personnel potential, personnel development, personnel motivation, professional development
В настоящее время управление развитием персонала приобретает все большее практическое значение, рассматривается как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития организации. В современном машиностроительном комплексе России отмечается острая кадровая проблема, связанная с нехваткой квалифицированных кадров.
Современные предприятия вынуждены не просто адаптироваться к новым экономическим условиям хозяйствования, но и функционировать в рамках быстро меняющейся внешней среды и острейшей конкуренции. Для повышения конкурентоспособности комплекса и его инновационной перестройки необходим высококвалифицированный персонал, способный выполнить эти задачи.
АО «БелЗАН» - современное машиностроительное предприятие, специализирующееся на выпуске крепежных и нормализованных изделий для автомобильной промышленности. Завод входит в число крупнейших предприятий в России, занятых в сфере производства.
Основные цели существования организации, в соответствии с её уставом, заключается в повышении степени удовлетворённости клиентов, профессионализма персонала, разработке инноваций. Кроме того, компания стремится добиваться максимально полного и эффективного использования ресурсов, за счет уменьшения потерь и снижения издержек.
АО «Белебеевский завод «Автонормаль» является организацией, где достаточно жестко и четко регламентированы функции, выполняемые теми или иными подразделениями. Поэтому наиболее целесообразным видом координации управляющих воздействий является стандартизация, поскольку взаимоотношения как между подразделениями, так и между уровнями управления в конкретном подразделении зафиксированы посредством множества положений, инструкций, разработанных на АО «Белебеевский завод «Автонормаль». А поскольку управленческие работники ежедневно сталкиваются с практически идентичными задачами и их целями является одно и то же, то наиболее эффективным считаю стандартизировать процесс управления линейно, что на АО «Белебеевский завод «Автонормаль» достаточно успешно выполнено.
Численность работающих на предприятии на 1 января 2018 года составляет 2679 человек, высшее профессиональное образование имеют 49% сотрудников предприятия: специалисты высшего звена, руководители подразделений. Это достаточно высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. В организации 33% работников обладают средним профессиональным образованием. Некоторые сотрудники
из этого числа находятся на этапе получения высшего образования. Оставшиеся 18% определяются как низко квалифицированные кадры. Это подсобные рабочие, неспециализированный персонал.
Одним из основных факторов успешного развития и процветания предприятия на рынке является наличие высококвалифицированного персонала, имеющего производственный опыт. А основой стратегической линии в кадровых вопросах АО «Белебеевский завод «Автонормаль» является формирование коллектива квалифицированных, инициативных специалистов, объединенных корпоративным духом предприятия.
АО «Белебеевский завод «Автонормаль» ориентировано на автомобильную промышленность, которая в наибольшей степени пострадала от текущего финансово-экономического кризиса. Объемы производства автомобилей, в первую очередь, легковых, снизились существенно. Это повлияло на производственную программу АО «Белебеевский завод «Автонормаль», которая в рассматриваемом периоде значительно уменьшилась.
Ответом на это явилось снижение численности персонала предприятия (табл.1).
Таблица 1
Анализ динамики среднесписочной численности работников, чел.
Показатели 2015 год 2016 год 2017 год Темп роста, % к...
2015 г. 2016 г.
Численность всего: 4044 3190 2688 -33,5 -15,7
из них:
- рабочие 3000 2360 1928 -35,7 -18,3
- РСиС 1044 830 760 -27,2 -8,4
Из данных таблицы 1, можно сделать вывод, что за 2016-2017 годы численность работающих на предприятии сократилась на 33,5 %, в том числе рабочих - на 35,7 %, а ИТР - на 27,2 %. В 2017 году по сравнению с предыдущим годом снижение численности персонала в целом составило 15,7 %. При этом представителей рабочих специальностей сокращение более значительно: 18,3 % против 8,4 % у руководителей, специалистов и служащих (РСиС).
За последние два года достигнуты положительные результаты в производственной деятельности АО «Белебеевский завод «Автонормаль», нашедшие отражение, в росте объемов промышленного производства, в повышении производительности труда и как следствие в росте заработной платы (табл.2).
Таблица 2
Оценка эффективности использования производственного персонала АО «Белебеевский завод «Автонормаль» в 2015-2017 годах_
Един. 2015 год 2016 год 2017 год Темп роста, % к...
Показатели измерени я 2015 г. 2016 г.
Произведенная продукция тыс. руб. 3203796 3335360 3574591 111,6 107,2
Индекс физического объема
к уровню прошлого года % 86,8 100,1
Произведенная продукция в сопоставимых ценах 3203796 2780895 2897988 90,5 104,2
Численность, всего чел. 4044 3190 2688 66,5 84,3
Производительность труда тыс. руб.
- в текущих ценах 792,2 1045,6 1329,8 167,9 127,2
- в сопоставимых ценах 792,2 871,8 1078,1 136,1 123,7
Среднемесячная заработная плата руб. 18361 20548 23413 127,5 113,9
Соотношение
производительности и размера заработной платы - 3,60 4,24 4,73 131,6 111,6
Производительность труда на предприятии в 2015-2017 годах увеличилась на 67,2 % в текущих ценах и на 36,1 % в сопоставимых ценах. Таким образом, можно говорить, что АО «Белебеевский завод «Автонормаль» добился существенного роста эффективности труда, главным образом, за счет интенсификации эксплуатации кадров (в первую очередь, рабочих).
В настоящее время предприятие реализует стратегию опережающего сокращения численности работающих над падением объемов производства. При этом предприятие использует снижение численности и фонда оплаты труда как главный резерв сокращения себестоимости.
Таким образом, достигается главный принцип эффективности использования трудовых ресурсов - темпы роста размера средней заработной платы не должны превышать темпы роста производительности труда. Темп роста средней заработной платы за 2 года составляет всего 27,5 %.
На этом фоне отмечается устойчивая тенденция роста показателя соотношения производительности и размера заработной платы: он растет с 3,6 в 2015 году до 4,73 в 2017 году. При этом стоит отметить, что аналогичный показатель у иностранных конкурентов АО «Белебеевский завод «Автонормаль» составляет более 10. Таким образом, в настоящее время эффективность использования кадров на предприятии существенно уступает европейским уровням.
Главной причиной этому является устаревший парк технологического оборудования, который:
- не обеспечивает соответствующую производительность, что влечет за собой содержание «избыточного» числа рабочих;
- не обеспечивает требуемое качество, что влечет за собой осуществление ряда контрольно-сортировочных операций, реально не создающих ценности, но требующих затрат труда.
Таким образом, перед АО «Белебеевский завод «Автонормаль» стоит актуальная задача обновления парка технологического оборудования с целью повышения производительности труда на предприятии. При этом оценим, как это может быть соотнесенно с целями работников предприятия.
Анализируя движения персонала АО «Белебеевский завод «Автонормаль» за 2017 год показывает, что текучесть кадров (особенно рабочих) на предприятии остается высокой. При этом доля уволившихся по собственному желанию существенна и требует дополнительного анализа. Так же основной причиной увольнения по собственному желанию остается низкий уровень оплаты труда на предприятии, особенно это актуально для рабочих. Оценим насколько реально сопоставить повышение производительности труда с целями персонала предприятия по повышению уровня оплаты труда.
Ввод в эксплуатацию современного высокопроизводительного оборудования позволяет: - существенно повысить производительность труда за счет кратного увеличения производительности оборудования;
- исключить контрольно-сортировочные операции, поскольку новое оборудование за счет своих технических характеристик обеспечивает получение 100% годной продукции;
- повысить оплату труда работников, поскольку их производительность труда в случае работы на новом оборудования возрастает в разы.
Руководство АО «Белебеевский завод «Автонормаль» на сегодня отчетливо понимает, что в условиях кризиса и падения продаж, в условиях ужесточения конкуренции на рынке крепежной продукции единственным источников повышения прибыли (как главного мерила эффективности) является работа по снижению издержек.
Таким образом, задача исключения или сведения до минимума всевозможных потерь является главным инструментом. На это же направлена система бережливого производства.
В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено.
В рамках этого, предлагается обучение основной массы персонала основным инструментам системы бережливого производства, что позволит:
- Внедрение метода 5S (исключения потерь и оптимизации процессов);
- Повышение уровня дисциплины;
- Внедрение системы управления из мест создания ценности;
- Внедрение системы подачи и реализации небольших постоянных улучшений (кайдзен) и вовлечение в процесс подачи всех сотрудников.
Для реализации данного направления необходимо предусмотреть проектный офис, задачей которого становится построение бережливой производственной системы. План его деятельности будет включать:
1. Поддержку реализуемых программ и проектов организационного развития.
2. Оптимизацию нормативной и методической документации, регламентирующей функционирование бережливой производственной системы.
3. Разработку программы обучения работников методическим основам бережливой производственной системы предприятия.
Такого рода обучение позволит решить следующие противоречия и исключить недостатки традиционного обучения. Традиционное обучение ориентировано преимущественно на передачу знаний, нежели на вовлечение слушателей.
С позиций бережливого производства обучение в традиционной системе выглядит как массовое производство: наличие партий (группы слушателей) и очередей (график обучения). Такое положение вещей обусловлено тем, что обучение партиями позволяет гарантированно обеспечить максимальную загрузку аудиторий и преподавательского состава, снижая затраты, в том числе на создание учебных программ. У массового производства много недостатков; вероятно, для нас самые главные — игнорирование реального спроса, частое несоответствие учебного процесса индивидуальным потребностям слушателей; большие потери вследствие ожидания своей очереди. То есть традиционная система обучения, с точки зрения БП, это устаревшая формация, действующая на основе выталкивания произведенных ею продуктов.
Классическое обучение руководителей не ориентировано на получение бизнес-результата. Эффективность его измеряется количеством обученных сотрудников и изученных программ. Это противоречит целям бизнеса, основное свойство бережливого производства- «немедленная обратная связь» в виде радикального уменьшения трудозатрат, уменьшение до минимума незавершенного производства. Если подобного результата нет — значит, как подчеркивают западные коллеги, вы наняли не того сенсея либо причина в вашей неуверенности.
Но в настоящее время предприятие под развитием персонала понимает обязательные программы обучения согласно каких-либо требованиям. Приходится констатировать, что именно развитием персонала АО «Белебеевский завод «Автонормаль» не занимается и необходимо предложить направления реализации такого рода стратегии.
АО «Белебеевский завод «Автонормаль» производит широкий спектр гаек, которые в ходе изготовления подвергаются операции «нарезка резьбы», которая осуществляется на соответствующих гайконарезных станках. Парк такого рода оборудования на предприятии значителен и требует обновления.
Необходимое количество резьбонарезчиц для работы на новом оборудовании -5 чел./смена
При трехсменном режиме работы - 15 чел.
Средняя заработная плата гайконарезчицы 3 разряда - 14000 руб. Средняя заработная плата оператора нового оборудования будет составлять 22000 руб., что обеспечит рост заработной платы практически на 60 %.
Годовая экономия заработной платы: (37 х12 — 15 х 22)х12 = 1368тыс руб
С учетом отчислений на социальные нужды: 1368 х 1,3 = 1778,4 тыс. руб.
Новое оборудование позволяет обеспечить более эффективное использование металла за счет сокращения длины резьбовой части гайки.
В среднем сокращение затрат в 1,6 раза за счет повышения значения показателя «стойкость / цена» при использовании импортного инструемнта (метчиков).
Общий годовой эффект от замены оборудования составляет: 1778,4 +1074,9 +17092,3 = 19945,6 тыс руб
Таким образом, в рамках реализации данного направления АО «Белебеевский завод «Автонормаль» получает существенный рост производительности труда, а работники - значительное увеличение заработной платы, что позволяет их закрепить на предприятии и обеспечить стабильность кадрового состава.
Использованные источники:
1. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: учебное пособие / А.О. Блинов, О.В. Васильевская; под ред. А.О. Блинов. - Москва: Гелан, 2015. -411 с.
2. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2013. - 303 с.
3. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика: учебное пособие / А.Я. Кибанов, Л. В. Ивановская; под ред. А.Я. Кибанова. - Москва: Проспект, 2012. - 64 с.
4. Рожкова, Н.К. Основы аудита: учебник / Н.К. Рожкова, Н.К. Муравицкая; под ред. Н.К. Рожкова. - Москва: Форум, 2013. - 272 с.
