CC BY
86
ПРОБЛЕМЫ. ПОИСК. РЕШЕНИЯ
17 (206) - 2013
УДК 338.242.2
анализ практики управления
интеллектуальным капиталом в организациях российской федерации
Л. Н. УСТИНОВА,
старший преподаватель кафедры менеджмента Е-mail: buro. ustinova@mail. га Казанский государственный архитектурно-строительный университет
Ежегодно растет число российских промышленных организаций, внедряющих практику управления интеллектуальным капиталом (ИК). Однако этот опыт формируется преимущественно на основании использования зарубежной практики управления. Более того, ни руководители, ни акционеры, а также заинтересованные стороны не знают, как и каким образом применять известные за рубежом инструменты измерения и оценки ИК, как сравниваются полученные результаты и как они используются в управлении.
Ключевые слова: интеллектуальный капитал, нефинансовая отчетность, управление, интеграция знаний.
Анализ и обобщение литературных источников и специальных научных исследований показал, что проблема, связанная с управлением интеллектуальным капиталом в России, исследована недостаточно. Вопросами управления, оценки и измерения интеллектуального капитала занимаются как российские ученые и исследователи, так и зарубежные.
В зарубежной литературе, на взгляд автора, проблематика интеллектуального капитала разработана более основательно. Так, среди работ, представляющих основу современного представления об интеллектуальном капитале, можно выделить труды Т. Стюарта [8], Л. Эдвинссона [10], Э. Брукинга [9], Г. Беккера [2], Р. Рослендера [11] и др. Так, Л. Эдвинс-сон в 1997 г., проводя исследование структурного компонента интеллектуального капитала на основе метода индикаторов, обнаружил, что человеческий
капитал обладает свойствами воспроизводства только при определенных условиях управления им. Это исследование позволило в конце ХХ в. рассматривать человека не как источник затрат, а как объект создания добавочной стоимости предприятия через трансформацию знаний в нематериальный актив.
Из работ российских ученых, в которых отражены те или иные аспекты управления интеллектуальным капиталом и эффективного использования интеллектуальных и творческих характеристик человека, можно выделить работы Б. Б. Леонтьева [4], В. Л. Иноземцева [3], С. А. Ленской, И. Н. Татаркина, Л. С. Бляхмана, М. И. Скаржинского, З. А. Грандберга, А. Э. Котляра, Ю. К. Перского, Р. И. Капелюшникова, Л. И. Лукичевой, В. А. Скворцовой и др.
Вместе с тем отсутствует целостный подход к управлению интеллектуальным капиталом, теоретические и практические аспекты управления интеллектуальным капиталом на разных иерархических уровнях. Недостаточно исследованы вопросы взаимосвязи управления и структуры интеллектуального капитала и финансовых результатов предприятия. В целом же востребована разработка подходов к построению механизмов управления интеллектуальным капиталом в России.
Все вышеизложенное предопределило целесообразность обзора состояния вопроса управления интеллектуальным капиталом на российском промышленном рынке.
В настоящее время в среде российских предпринимателей формируются тенденции, характерные для мирового делового сообщества, которые
постепенно приходят к пониманию того, что такая форма развития интеллектуального капитала (ИК), как социальный отчет, его подготовка и распространение - это важный элемент корпоративной системы управления нефинансовыми активами, повышения эффективности предприятия и укрепления его конкурентоспособности.
В стратегиях развития даже передовых российских промышленных организаций не учитываются комплексные, обобщенные показатели и индикаторы ИК. Поэтому не представляется возможным изучить и обобщить опыт управления, поскольку его фактически нет. В России делаются лишь первые шаги в этом направлении, которые охватывают частные вопросы управления отдельными компонентами ИК, такие как управление человеческими ресурсами, персоналом, управление знаниями, управление клиентским или организационным капиталами.
Уточним смысл понятия интеллектуального капитала. Термин «интеллектуальный капитал» включает в себя два понятия: «интеллект» + «капитал». Складывается логическая интерпретация, где капитал в широком смысле - это актив, способный приносить доход владельцу, а понятие «интеллект» существует лишь в привязке к определенному объекту и неразрывно связано с человеком. На взгляд автора, сущность понятия «интеллектуальный капитал компании» базируется непосредственно на основе человеческого капитала. Обладая интеллектуальным потенциалом, человек генерирует, формирует, воплощает свои идеи, что является результатом интеллектуального труда. Совокупность носителей интеллектуального потенциала в виде отдельно взятых специалистов образует интеллектуальный капитал компании, который способен формировать дополнительный источник дохода для владельца, а результаты интеллектуальной деятельности в виде объектов интеллектуальной собственности также отнесем к составу ИК, поскольку они сгенерированы в результате интеллектуального труда.
Одной из главных задач управления ИК становится интеграция знаний сотрудников, упорядочивание обмена знаниями, повышение квалификации персонала и контроля за уровнем их знаний.
При этом важным условием эффективного управления ИК является сбалансированное развитие информационно-коммуникативного обеспечения по всей территории страны, доступ бизнеса к дешевым и эффективным средствам и видам связи.
Развитие информационных технологий является одним из ключевых факторов прогресса российского общества и экономики в целом, что в свою очередь повышает привлекательность организаций как работодателей и удерживает квалифицированную рабочую силу. Повышается ценность брендов через развитие устойчивых долгосрочных взаимоотношений с потребителями на основе доверия и лояльности к бренду.
Ценными для исследования являются результаты аналитического обзора корпоративных нефинансовых отчетов 2008-2011 гг. Так, например, в аналитический обзор включены материалы 76 организаций из 280, составивших первоначальную выборку, представляющую 10 ведущих секторов российской экономики. Среди них Газпром, ЛУКОЙЛ, Сибнефть, Татнефть, Шелл, РАО «ЕЭС России», Ленэнерго, Рязанская ГРЭС, Пермская ГРЭС, Магнитогорский МК, РУСАЛ, Норильский Никель, Западно-Сибирский МК, ЕвразХолдинг, Альфа-банк, ИКЕА и многие другие предприятия [6].
Если посмотреть на страновую принадлежность компаний, выпускающих нефинансовые отчеты, заметно преобладание компаний из Великобритании, США и Японии (более 3 тыс. отчетов). Среди остальных в основном активны европейские компании. В последние несколько лет наиболее динамично процесс развивается в странах БРИК: вслед за Бразилией, где за последние 5 лет наблюдался взрывной рост количества отчитывающихся компаний, такими же быстрыми темпами развивается Китай, а в последнее время начали появляться нефинансовые отчеты и в Индии. При этом согласно одному из исследований почти треть крупных компаний развивающихся рынков при подготовке нефинансовых отчетов используют систему отчетности «Глобальной инициативы по отчетности» ^М), они считают целесообразным анализировать свою деятельность комплексно: с позиций экономической, экологической и социальной результативности. Процентное соотношение российской практики публикации нефинансовой отчетности на фоне стран - мировых лидеров в данной области представлено на рисунке.
Представленная на рисунке диаграмма отражает место России в структуре стран - лидеров по объему предприятий, публикующих свои нефинансовые отчеты. В данном случае уровень российских предприятий, готовых к обнародованию публичных данных нефинансового характера, находится
Источник: [6].
Публикация нефинансовой отчетности в России и странах-лидерах, %: 1 - Великобритания (31); 2 - США (27); 3 - Япония (24); 4 - Германия (16); 5 - Россия (2)
на уровне США в 1990-х гг. Разрыв в понимании важности данного компонента экономического развития организации достаточно велик.
В экспертной среде обсуждается идея о появлении нового продукта - интегрированных отчетов, выполненных на основе системы отчетности GRI. Идея интегрированной отчетности не означает механического объединения двух отчетов (годового и нефинансового) или расширения социальных и экологических сведений в годовом отчете. Предполагается, что интегрированный отчет должен представлять собой принципиально новый продукт, отражающий степень интеграции в системы внутреннего управления компании идей социальной ответственности или устойчивого развития общества.
Следует отметить, что идея об интегрированной отчетности пока была воспринята в корпоративном мире осторожно. В рамках конференции GRI высказывались различные аргументы, которые с точки зрения выступавших требуют длительной предварительной работы, прежде чем станет возможным обсуждать идею об интегрированной отчетности по существу. В частности, указывалось на то, что для реализации этой идеи потребуется пересмотреть и усовершенствовать методику финансовой отчетности.
По итогам 2011 г. можно констатировать, что систему отчетности GRI в той или иной степени использовали более 70 % российских компаний от общего числа компаний, выпустивших отчеты, и более 85 % от числа компаний, выпустивших отчеты по триединому итогу [6].
Руководство организаций отмечает также, что отчеты способствуют:
• улучшению использования активов как результат прозрачности и установления благоприятных отношений с ключевыми участниками бизнеса - банками, инвесторами;
• повышению лояльности потребителей товаров и услуг;
• росту производительности труда - в результате лучшего осознания персоналом бизнес-целей и вовлеченности в их достижение;
• снижению рисков и расходов, связанных с экологическим или трудовым законодательством и др.
Число российских организаций, внедряющих практику подготовки нефинансовых отчетов, ежегодно растет. При этом важно отметить, что в среде российских предпринимателей формируются тенденции, характерные для мирового делового сообщества, которое постепенно приходит к пониманию того, что данные отчеты, включая весь процесс их подготовки и распространения, - важный элемент корпоративной системы управления нефинансовыми рисками.
Информация, которая отражается в отчетах, поддается сравнению на качественном уровне. Количественные показатели на сегодняшний день пока мало поддаются сравнению, совпадения здесь не носят устойчивого характера. Во многих отчетах используется большое количество «оригинальных» показателей, которые не предусматриваются универсальными системами отчетности, а выбираются и предоставляются самой отчитывающейся организацией. В итоге выводы о совокупном вкладе организаций в решение общественно значимых проблем сделать достаточно трудно.
Так, ОАО «ГМК «Норильский никель» стало победителем по ряду номинаций XV Ежегодного конкурса годовых отчетов, проводимого ОАО «Московская биржа». Отчет о социальной ответственности и корпоративной устойчивости компании был удостоен 1-го места в номинации Российского союза промышленников и предпринимателей как «Лучший отчет по корпоративной социальной ответственности компании». Причем при подготовке отчета о КСО за 2011 г. использовалась версия G3.1 Руководства по отчетности в области устойчивого развития, разработанного международной организацией «Глобальная инициатива по отчетности» ^1оЬаШ.ерогй^!пШа^е, GRI). Также при подго-
товке отчета о КСО был проведен мониторинг соответствия данных отчета руководству по социальной ответственности - ISO 26000, а также учитывались рекомендации Совета РСПП по нефинансовой отчетности. Все социальные отчеты компании получили независимое заключение международных аудиторских компаний (PricewaterhouseCoopers, Emst&Young (CIS), Делойт и Туш СНГ).
ГМК «Норильский никель» публикует социальные отчеты с 2005 г. в целях информирования широкого круга общественности о принципах, целях, практических результатах и перспективах деятельности компании в областях, связанных с устойчивым развитием. Ежегодная практика подготовки отчетов о КСО позволяет развивать систему корпоративной социальной отчетности в соответствии с международными стандартами, под новым углом взглянуть на политику, проводимую компанией в области КСО, что в конечном итоге позволяет постоянно повышать эффективность корпоративного управления [12].
В свою очередь, руководство Самарского строительного холдинга «Активный капитал» в управлении ИК также большое внимание уделяет защите своей интеллектуальной собственности, регистрируя новые товарные знаки организаций, входящих в холдинг.
Представляет интерес опыт управления ИК всемирно известного производителя кондитерских изделий «Cadbury», занимающийся поставкой шоколада в Россию с 1992 г. В настоящее время компания обладает на территории России развитой инфраструктурой. Кроме того, в связи с недавним приобретением компании Dandy в эту инфраструктуру входит фабрика по производству жевательной резинки в Великом Новгороде, офисы Dandy в Москве и других городах России. В такой распределенной структуре особую важность приобретает проблема эффективного использования интеллектуального капитала. Поэтому руководство «Cadbary» в России поставило задачу стимулирования сотрудников к обмену ценными мыслями, наблюдениями, идеями. Механизм учета и обработки всех предложений получил условное название Idea Grabbing System (IGS). Внедренная технология позволяет автоматически производить набор действий с поступающими идеями, предложениями и вопросами сотрудников: оценка, классификация по областям знаний, ранжирование по применимости у заинтересованных лиц, рейтинги авторов идей,
отчеты по реализации и экономическому эффекту. В настоящее время среди российских клиентов Idea Grabbing System (IGS) есть организации различных секторов промышленности: «Тефаль», нефтепровод «Дружба», Avon' Cosmetics, «Святой источник», Galium Blanca, «Браае-ДСЮ», радиостанция «Европа Плюс», телеканал MTV, агропромышленные предприятия холдинга «АГРИКО», холдинг «Руссо», торговая сеть «Техносила», Miele, ОАО «Тю-меннефтегеофизика» и др.
Появились действительно реальные информационные технологии, которые позволяют эффективным образом отвечать на вызовы динамически меняющегося современного рыночного окружения. Организации, успешно реализовавшие новые технологии ведения бизнеса, стали лидерами в своих областях.
Политика развития одной из самых успешных и крупных компаний не только на российском рынке, но и на мировом уровне компании «Газпром» ключевым моментом в вопросе управления ИК включает процесс инвестиций в человеческий капитал свих сотрудников. Процесс инвестирования заключается в многомодульной программе обучения сотрудников, направленной на формирование стратегического видения бизнеса у руководителей среднего звена, развитие компетенций в управлении изменениями. Преподавателями в данном случае выступают эксперты, обладающие опытом в реализации крупных проектов, профессора всемирно известных университетов и бизнес-школ, ведущие специалисты в различных направлениях бизнеса. Речь идет об экспертах нефтегазового сектора, например концерна Shell, партнера компании «Газпром нефть», имеющего большой опыт ведения крупных операционных проектов во многих странах мира и 10-летнюю практику руководства подобной образовательной площадкой по подготовке специалистов. Интересной практикой стало привлечение эффективных менеджеров из других сфер бизнеса. Например, в 2012 г. в программе приняли участие преподаватели института IPA (Independent Project Analysis). Роб Фишер из компании Bain&Company поделился опытом реализации проектов в ExxonMobil. Убедительным доказательством целесообразности инвестиций в человеческий капитал стали результаты крупномасштабной системы обучения сотрудников, которые, по словам советника первого заместителя генерального директора ОАО «Газпром нефть» Д. Волохова, многократно окупаются [13].
Создание корпоративных обучающих программ, системы повышения квалификации, внедрение новых способов получения знаний, дистанционное обучение выступают подчас не как самостоятельная форма обучения, а в качестве технологии дополнительного образования. Необходимость организационного обучения продиктована, во-первых, изменениями конъюнктуры рынка труда. Появление новых профессий и специальностей требует от организации принятия адекватных решений. В последнее время появляются виртуальные рынки труда, виртуальные рабочие места. Во-вторых, изменяется характер коммуникационного процесса внутри организации, все контакты осуществляются в интерактивном режиме, что формирует новые требования к профессиональному уровню, специальной подготовке сотрудников, управленческой деятельности и бизнесу. Трансформации в профессиональной и квалификационной структурах рынка труда, составе рабочей силы происходят в результате коренных изменений в сфере производства (модернизации отдельных сфер, появления новых секторов экономики, возникновения новых видов деятельности). По некоторым данным, ежегодно обновляется около 5-10 % теоретических и 20-25 % профессиональных знаний. В США разработана специальная единица вычисления устаревания знаний специалистов (период полураспада компетентности). Период полураспада компетентности означает продолжительность времени со дня окончания вуза, в течение которого компетентность специалистов вследствие появления новой информации и знаний снижается примерно на 50 %. Этот период постоянно сокращается. Для сохранения постоянного уровня компетентности, по мнению специалистов, необходимо в течение недели знакомиться с 4-5 новыми публикациями по тематике квалификации. Интересно, что за последние 25 лет в США из словаря профессий исчезло около 13,5 тыс. понятий и появилось 11 тыс. новых [7].
Опыт мировых компаний (Toyota, IBM) в процессе управления ИК (по системе японского исследователя М. Имаи) свидетельствует о высокой экономической эффективности указанной системы непрерывного улучшения процессов и продуктов. Некоторые российские предприятия уже взяли на вооружение и активно используют предложенные М. Имаи принципы.
Постоянное совершенствованиие процессов и операций в стиле Kaizen имеет пошаговый харак-
тер и нацелен на движение к полному устранению потерь, не добавляющих реальной ценности для потребителя, где активным участником процесса выступает непосредственный рабочий. Успех многих японских компаний обусловлен непрерывным поиском уникальных идей, технических решений, новых эффективных методов управления на всех уровнях организационной структуры предприятия. С точки зрения японского руководителя, успеха добиваются те предприятия, которые, используя Kaizen-концепцию, вовлекают в инновационный процесс скрытый интеллектуальный потенциал всех своих сотрудников, в наличии которого у каждого из них компания не сомневается [1]. В рационализме данной концепции сомневаться не приходится, поскольку период жизнедеятельности предприятия всецело зависит от мероприятий руководителя, поддерживающих динамическое состояние, а также формирующих основу дальнейшего роста и развития. Как только система возникла, ее функционирование начинает постепенно затухать. Одной из главных задач руководителя является поддержание системы на должном уровне, и в этом процессе, несомненно, ключевую роль играет сформированный, квалифицированный персонал компании, который сам по себе является носителем знаний производства, технологии, особенностей предприятия. Система приводится в равновесие в целях обеспечения управления ею в полном объеме.
Российская практика ведения бизнеса показывает, что российские предприниматели малого и среднего бизнеса (МСБ) в большей степени ориентированы на решение текущих, краткосрочных задач, направленных на поддержание достигнутого уровня производства, сохранение созданных активов, имущества, капитала. Лишь незначительная доля представителей бизнеса ежедневно уделяют внимание вопросам долгосрочного планирования, развития, роста. Сложившаяся тенденция имеет под собой ряд как субъективных, так и объективных причин.
Однако, если рассмотреть результаты исследований японской системы Kaizen, то в Японии в 2009 г. на одного работника в среднем приходилось 68 предложений по совершенствованию того или иного процесса, структуры, технологической модернизации и др. Американцы своевременно оценили перспективу данной концепции и применили в своей практике, хотя инновационная активность персонала не сразу достигла должного уровня - в
США на одного работника приходилось в среднем 1 предложение в год [5]. Если сравнивать показатели экономического эффекта - увеличение прибыли или снижении издержек, то в среднем каждое предложение японцев принесло компании 198 долл., а США -6 114 долл. Существенное различие экономического эффекта от введения данной концепции на предприятиях США и Японии обусловлено уровнем стимулирования интеллектуальной активности персонала: японские компании оплачивали рождение рационализаторского предложения в среднем в размере 6 долл., в то время как американские предприятия - 600 долл. Очевидно, размер вознаграждения мог повлиять на качество предлагаемых идей. Созданная таким образом система инвестирования инновационной активности сотрудников позволяет поддерживать процесс воспроизводства ИК.
В России отдельные принципы Kaizen стараются использовать и внедрять на некоторых производственных предприятиях. Однако факторов, негативно влияющих на формирование процесса становления и закрепления данной эффективной концепции совершенствования производственных процессов, пока еще достаточно много. Причины кроются не только в отношении к дополнительным обязанностям российских менеджеров, специалистов, рабочих, но и в расстановке приоритетов высшего руководства предприятий (которые, как правило, нацелены на сохранение имеющихся активов, на решение тактических задач в ущерб стратегическим). Также сказывается и преобладающий в российских условиях принцип сотрудников «каждый сам за себя», в отличие от японского «а чем я могу быть полезен своей компании?». Однако, с точки зрения экономического соотношения «затра-ты-выгода», многие отечественные специалисты отметили, что концепция непрерывного улучшения процессов достойна самого серьезного внимания из-за незначительного уровня необходимых средств на мотивацию персонала по отношению к возможному экономическому эффекту.
Так, закрытое акционерное общество «Сибур Холдинг», крупнейший нефтехимический холдинг России и Восточной Европы в 2007 г., столкнулось с рядом проблем в производственно-технологической области предприятия. Изначально в «Сибуре» многие инициативы по сокращению затрат шли через административные приказы, но несовершенство данного подхода уже имело возможность себя проявить. Реально «подтягивать» технологический про-
цесс и повышать производительность труда можно только в режиме тесной работы с управленцами и инженерами заводов. Руководство компании признало, что успех многих японских компаний основан на идеологии Kaizen, понимающей экономический и технологический прогресс как необыкновенной длины цепочку небольших и мелких улучшений -по возможности, ежедневных.
Результатами управления ИК компании «Си-бур», а также ряда других отечественных предпри-ятиий на основе внедрения системы непрерывного улучшения процессов и продуктов путем использования знаний своих сотрудников явились данные, представленные в таблице [14].
Идеология руководителя компании «Сибур» построена при помощи определенной цепочки, где каждая задача облекается в проект, итогом которого является план конкретных действий со сроками реализации и конкретным результатом. В случае его успеха происходит масштабирование результатов на всю компанию.
Практика управления ИК на основе использования системы Kaizen в OOO «Nissan Manufacturing Rus» также свидетельствует о целесообразности ее применения на предприятии с учетом специфики, критериев, особенностей производственного процесса. На данном предприятии все идеи, предложенные сотрудниками, оцениваются на эффективность, причем лучшие внедряются. «Идеи Kaizen позволяют улучшить не только качество продукции и производительность, но и условия труда и эргономику рабочего пространства», - считает генеральный директор Д. Михайлов [15].
Характерным примером обучающейся организации является ОАО «Акционерная финансовая корпорация «Система». Главными приоритетами в бизнесе АФК «Система» определены инноваци-
Управление интеллектуальным капиталом
по системе Kaizen-концепции
Наименование предприятия Экономический эффект от внедрения Kaizen-концепции, млн руб.
«Сибур-Холдинг» Совершенствование системы управления персоналом и технологической цепочки позволило сэкономить более 135
«РусГидро» Более 100
«Северсталь» Около 50
Агрохолдинг «Кубань» Снижение издержек на 100
Холдинг «Евраз» Снижение издержек до 300
онный и интеллектуальный потенциалы людей, их знания и профессионализм. Развитие персонала для данной организации и инвестиции в него - одно из важных стратегических направлений корпорации. АФК «Система» проводит регулярную аттестацию, которая является инструментом постановки задач и карьерного планирования. Аттестация обеспечивает обратную связь и создает прозрачный механизм оценки результатов деятельности сотрудников. Этапом развития АФК «Системы» явилось создание на базе МГУ им. М. В. Ломоносова факультета инновационного бизнеса. В корпорации существует развернутая программа грантов для молодых ученых. Корпорация ставит перед своими сотрудниками сложные задачи, которые побуждают их постоянно совершенствовать свои знания и умения. Доступ к образовательным программам позволяет максимально раскрыть профессиональный потенциал. Социальный пакет, включающий медицинскую страховку и пенсионные накопления, предусматривает для сотрудников защищенность и уверенность в своем будущем и обеспеченности своих семей [16].
Другим примером служит действующая в Объединенной компании «РУСАЛ» система обучения и развития персонала, которая охватывает все категории производственного и офисного персонала, все уровни управления - от рабочих и специалистов до топ-менеджеров, распространяется на все организации, независимо от их географического расположения, типа производства или выпускаемой продукции [17].
Корпоративный университет ОК РУСАЛ ставит своей целью подготовку высококвалифицированного персонала, соответствующего требованиям бизнеса и корпоративной культуры компании. Успешно реализуется модульная системная программа обучения, направленная на формирование управленческой культуры «Лидерство в изменениях» и рост профессиональной компетентности менеджеров среднего звена - «Стандарт менеджера РУСАЛа».
Таким образом, несмотря на то, что интеллектуальный капитал считается основополагающим фактором успеха на современном этапе развития, и передовые организации сделали его полноценно и плодотворно работающим, по-прежнему остается актуальной проблема эффективного управления интеллектуальным капиталом.
Главной причиной такого положения является отсутствие четко разработанных унифицированных
методик количественных оценок уровня развития ИК организации и получаемой при его реализации прибыли. При этом не могут быть определены цели и поставлены соответствующие задачи по созданию, преумножению и реализации различных составляющих ИК организации.
Другой важной причиной отсутствия эффективного управления ИК является исторически сложившаяся искусственная разобщенность творчества и производства, руководителя и подчиненного, декларируемых миссий и реальных задач. Такая разобщенность может быть оправдана лишь в тех случаях, когда предприятие находится на стадии зарождения, не обладает достаточными компетенциями в области управления, упорядочивания, систематизации потенциала предприятия.
Современные промышленные организации, успешно развивающиеся в конкурентной среде, самостоятельно создают инновационную продукцию, начиная от зарождения в организации инновационной идеи и завершая созданием отработанных и протестированных образцов продукции, которые быстро внедряются в серийное производство. Циклы создания и реализации в производстве новой инновационной продукции являются циклами интеллектуально-инновационной деятельности, в процессе которой создается и преумножается ИК, и как следствие появляются новые инновации. Управление ИК и управление интеллектуально-инновационной деятельностью организации должны осуществляться в единой системе управления.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
• несмотря на достаточно низкие показатели развития в области управления ИК, все же в целом тенденция развития российских предприятий имеет устойчиво позитивный характер, поскольку растет число руководителей, понимающих значимость нефинансовой составляющей деятельности предприятия наряду с финансовыми показателями;
• в настоящее время вопросами управления и воспроизводства ИК занимаются преимущественно крупные промышленные предприятия с численностью сотрудников более 1 000 чел., поскольку обладают для этого всеми необходимыми ресурсами и возможностями интеллектуально-инновационного характера. Роль человека в производственном, управленческом, технологическом процессе возрастает;
• управление ИК на рассмотренных предприятиях представляет собой процесс его создания, преобразования, наращивания и реализации интеллектуальных активов предприятия для повышения конкурентных преимуществ на рынке. Цель достигается путем создания и непрерывного наращивания ИК, поиска путей постоянных его преобразований с дальнейшей реализацией во всех видах продукции организации.
Список литературы
1. Бабанский А. В. Системы непрывного улучшения продуктов и процессов. Минск: Экоперспек-тива, 1999.
2. Беккер Г. Экономический анализ и человеческое поведение / THESIS. Т. 1. Вып. 1. 1994.
3. Иноземцев В. Л. К теории постэкономической общественной формации. М.: Academia, 1995. С. 340.
4. Леонтьев Б. Б. Цена интеллекта. Интеллектуальный капитал в российском бизнесе. М.: Акционер, 2002. С. 101.
5. Николаева Н. С. Образы Японии. Очерки и заметки. СПб: Восточная литература, 2009.
6. Повышение информационной открытости бизнеса через развитие корпоративной нефинансовой отчетности / Аналитический обзор корпора-
тивных нефинансовых отчетов 2008-2011; под общ. ред. А. И. Шохина. М., 2012.
7. УшаковаМ. Н. На пути к обучающему обществу // Aima mater (Вестник высшей школы). 2000. № 4. С. 10.
8. Стюарт Т. А. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций / пер. с англ. М.: Поколение, 2007. С. 12.
9. Brooking A. The components of intellectual capital? (1997). URL: http://www. tbroker. co. uk/ intellectual capital/components. html.
10. Edvinsson L. and Malone M.S. Intellectual Capital: Realizing your Company's True Value by Finding Its Hidden Brainpower, Harper Business, New York, NY. 1997.
11. Roslender R., Fincham R. Thinking critically about intellectual capital accounting // Accounting, Auditing & Accountability Journal. 2001. Vol. 14, № 4. P. 383-399.
12. URL: http://www. nornik. ru.
13. URL: http://www. gazprom-neft. ru.
14. URL: http://www. up-pro. ru/library/production_ management/kaizen/pristojnoe-predlojenie. html.
15. URL: http://www. up-pro. ru/specprojects/all/ dmitrij_mihajlov_nissan. html.
16. URL: www. sistema. ru.
17. URL: www. rusal. ru.
ИЗДАТЕЛЬСКИЕ УСЛУГИ
Издательский дом «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» выпускает специализированные финансово-экономические и бухгалтерские журналы, а также оказывает услуги по изданию монографий, деловой и учебной литературы.
Тел./факс (495) 721-8575 e-mail: post@fin-izdat.ru
