CC BY
915
Анализ потенциальных рисков при реализации конкурентных стратегий предприятия
А.П. Шмарин, соискатель, Оренбургский ГИМ
В современной России на фоне развития конкурентных отношений вопросы формирования эффективных конкурентных стратегий
являются предельно актуальными, так как перед предприятиями встаёт острая необходимость использования дифференцированных методов по привлечению потребителей, опережению конкурентов и удерживанию собственных ры-
ночных позиций. В подобных условиях главной целью эффективной конкурентной стратегии является снижение влияния конкурентных сил на предприятие, действующих в орасли, и, как следствие, повышение его прибыльности.
При выборе конкурентной стратегии большое значение имеет не только анализ её осуществимости, адаптивности и предполагаемого эффекта в случае успешного выполнения, но и оценка потенциальных рисков, которые могут возникнуть в ходе реализации. Во многом именно это позволяет руководителю сделать выбор в пользу оптимальной стратегии.
К категории общих рисков, которые могут возникнуть при реализации конкурентной стратегии, можно отнести:
1. Субъективность лиц, формирующих и обосновывающих стратегические цели развития предприятия.
2. Неверная оценка состояния ресурсов предприятия, состояния внешней среды.
3. Значительные изменения во внешней, внутренней среде предприятия.
4. Противодействие персонала предприятия стратегическим изменениям и др.
Подобные общие риски могут возникнуть при реализации любой конкурентной стратегии. Однако для каждого вида конкурентных стратегий характерны и свои особые, частные риски и проблемы, возникающие в ходе реализации. Для их выявления видится необходимым определить основные виды и модели поведения предприятий в конкурентной борьбе.
Различные авторы выделяли в своих работах разнообразные виды конкурентных стратегий [1—3]. Выделенные стратегии в ряде случаев имеют содержательное сходство и описывают аналогичные модели поведения предприятий в условиях конкурентного рынка.
Рис. - Классификация конкурентных стратегий предприятия
1. Содержание и основные риски стратегий формирования конкурентных преимуществ (по М. Портеру)
Стратегия Содержание стратегии Наименование видов риска
Стратегия лидерства по издержкам Поиск и реализация способов снижения затрат на производство и сбыт продукции 1. Рост благосостояния населения 2. Рост инфляции, тарифов ЖКХ, стоимости энергоно сителей 3. Появление инновационных ресурсосберегающих технологий у конкурентов 4. Демпинг цен со стороны более крупных игроков
Дифферен- циация Придание продукции уникальных свойств или максимального разнообразия, делающих её наиболее привлекательной для потребителей и отличающих от продукции конкурентов 1. Риск низкой отдачи от значительных издержек предприятия на исследования (анализ изменений отраслевых технологий, вкусов потребителей), проведение разработок 2. Низкий интерес со стороны потребителей к изменениям
Стратегия фокусирования Ориентация на узкий сегмент рынка (фокус). Удовлетворение потребностей малой части потребителей в лучшем виде, чем это делают конкуренты 1. Риск низкой привлекательности выбранного сегмента 2. Замедленный рост относительно конкурентов 3. Риски имитации 4. Появление конкурентов, способных создать ещё большую специализацию 5. Невысокий потенциал выручки
2. Содержание и основные риски стратегий формирования конкурентных преимуществ (по В.Н. Парахиной)
Стратегия Содержание стратегии Наименование видов риска
Стратегия инноваций Совершенно новый способ удовлетворения потребностей потребителей за счёт создания новой продукции или технологий. Прибыль предприятия обеспечивается за счёт роста интереса со стороны потребителей или формирования нового сегмента рынка 1. Неблагоприятный исход при вложении средств в производство новой продукции, которая может не найти ожидаемого спроса на рынке 2. Рост неопределённости, снижающей управляемость и планируемость инновационного процесса 3. Риск сбоев в сложной цепочке элементов инновационного процесса
Стратегия оперативного реагирования Максимально быстрая адаптация предприятия к изменениям, происходящим во внешней среде 1. Неправильная реакция на разовые краткосрочные изменения во внешней среде 2. Неоправданно высокие издержки на мониторинг внешней среды
Стратегия синергизма Интеграция нескольких связанных направлений (бизнес-единиц, подразделений) в руках одного предприятия. Рост рентабельности интегрированного предприятия, относительно обособленно функционирующих бизнес-единиц 1. Возможный рост издержек из-за отсутствия конкуренции внутри предприятия 2. При резком изменении технологии возникает риск привязки предприятия к устарелой технологии 3. При нестабильном спросе координация из-за размеров предприятия затруднена
3. Содержание и основные риски стратегий поведения предприятия
в конкурентной среде
Стратегия Содержание стратегии Наименование видов риска
Стратегия лидера рынка Определение способов защиты и упрочнения своего конкурентного положения на рынке для принуждения соперников к отказу от борьбы за потребителей 1. Высокая вероятность применения к предприятию антимонопольных санкций 2. Риск испортить имидж предприятия и снизить лояльность потребителей из-за излишне агрессивных методов реализации стратегии
Стратегия «бросающего вызов» Захват тех сегментов рынка, на которых уже закреплены другие предприятия. Этого возможно добиться двумя путями: атаковать лидера рынка или атаковать более слабого конкурента 1. Предприятие, которое уделяет повышенное внимание и силы конкурентной борьбе, может оставить без контроля текущие потребности рынка 2. Риск роста затрат на маркетинговую деятельность 3. Риск роста затрат с целью повышения качества продукции
Стратегия последователя Сохранение предприятием своей доли рынка без вступления в активную борьбу за лидерство. Предприятие в достаточной степени удовлетворено своим текущим положением, не предпринимает попыток занять место лидера и спокойно следует за ним, принимая правила его игры 1. Высокая вероятность атаки предприятиями-претендентами 2. Потеря доли рынка сбыта или потеря рынка сбыта целиком
Стратегия специалиста Предприятие, выбирающее подобную стратегию поведения в конкурентной борьбе, рассчитывает на то, что сможет занять сегмент рынка, который не представляет интереса или пока не занят более крупными конкурентами 1. Опасность того, что ниша может быть подвергнута атаке со стороны конкурента или иссякнуть 2. Вероятность сильной зависимости деятельности предприятия от доступа к уникальным ресурсам (иногда экзотическим), которые невозможно заполучить альтернативным способом
В данной работе конкурентные стратегии предприятия классифицируются на основе их разделения на стратегии формирования конкурентных преимуществ и на стратегии поведения в конкурентной среде (рис.). В качестве базиса для данной классификации были использованы стратегии, выделенные М. Портером, В.Н. Па-рахиной и Ф. Котлером.
Стратегии, составляющие первую группу, направлены на создание у предприятия особых свойств, позволяющих ему быть более привлекательным для потребителя относительно конкурентов. Вторая группа стратегий позволяет
исходя из конкурентной ситуации на рынке, общего состояния предприятия выбрать нишу, дающую предприятию возможность быть конкурентоспособным.
Традиционно принято выделять три стратегии формирования конкурентных преимуществ: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование (может строиться как на лидерстве по издержкам, так и на дифференциации) [4].
Приоритет в пользу одной из этих стратегий определяется исходя из того, на какую часть рынка претендует предприятие (весь рынок
или конкретный сегмент) и какое конкурентное преимущество собирается использовать (низкие издержки или уникальность товара).
На основе анализа содержания стратегий, направленных на формирование конкурентных преимуществ предприятия, можно выделить возможные частные риски, характерные для этих стратегий (табл. 1).
В.Н. Парахина предлагает ещё три дополнительные стратегии формирования конкурентных преимуществ: стратегию инноваций, стратегию оперативного реагирования и стратегию синергизма (табл. 2).
Для описания долгосрочной модели поведения предприятий в конкурентной среде Ф. Кот-лером и Р. Тёрнером [1] предложено использовать следующие четыре типа стратегий: стратегию лидера рынка, стратегию «бросающего вызов», стратегию последователя, стратегию специалиста.
Для данных конкурентных стратегий также характерно наличие особых частных рисков,
которые могут возникнуть при реализации. Описание содержания стратегий поведения предприятий в конкурентной среде, а также основные риски представлены в таблице 3.
Таким образом, в процессе реализации конкурентной стратегии предприятия могут возникнуть самые различные виды рисков, которые обусловлены воздействием объективных и субъективных факторов. При этом для каждого вида конкурентных стратегий характерно наличие особых частных рисков, вероятность наступления которых должна постоянно учитываться руководителем предприятия. Анализ рисков должен стать основой для разработки адекватной реакции и приводить к своевременной адаптации действующей конкурентной стратегии. Литература
1. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. СПб.: Питер, 2006. 464 с.
2. Парахина В.Н., Максименко JI.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. М.: КНОРУС, 2009. 496 с.
3. Портер М. Конкуренция. М.: Вильямс, 2005. 608 с.
4. Стратегический менеджмент / под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2008. 496 с.
