CC BY
252
ЭКОНОМИКА
АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
С.А. АФОНИНА, ассистент каф. экономики и управления на предприятиях лесного комплекса и природопользования БГИТА,
М.В. БУДАНОВА, доц. каф. экономики и управления на предприятиях лесного комплекса и природопользования БГИТА, канд. экон. наук
В настоящее время российские предприниматели часто недооценивают значение трудового персонала, что отрицательно влияет на производительность труда. При этом важно учитывать соотношение между производительностью труда и заработной платой. По мнению исследователей [3, 17], наша страна отстает от развитых стран по производительности труда в 5,5-6 раз, а по заработной плате - в 10-12 раз и более.
Проблему повышения производительности труда, более тесной взаимосвязи производительности с заработной платой можно решить только благодаря продуманной системе работы с персоналом, в том числе формированию эффективной системы мотивации труда, поскольку только заинтересованный в своей деятельности и довольный ею сотрудник может действительно эффективно трудиться на пользу своей организации и общества. Под мотивацией понимают процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Можно выделить следующие проблемы, обуславливающие особое внимание к мотивации:
1) экономические - спад производительности труда, невысокие производственные показатели и уровень зарплаты, что часто порождает безответственное отношение к труду и низкое качество продукции, высокий травматизм и т.д.;
2) социальные - труд не всегда обеспечивает нормальный уровень жизни, что ведет к неудовлетворенности материальных и духовных потребностей работников и является основной причиной критического состояния демографической и экономической ситуации, наблюдается резкая дифференциация различных слоев общества.
budanovi@mail.ru
Правильно сформированная система мотивации персонала может компенсировать недостатки других функций управления, вместе с тем слабую мотивацию труда трудно чем-либо восполнить. Именно поэтому основной функцией руководителей должно быть умение раскрывать потребности и побудительные мотивы работника и оказывать соответствующее воздействие с целью повышения эффективности функционирования предприятия в целом.
Оценка мотивации труда должна осуществляться в связке с анализом эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, поскольку качественный анализ движения рабочей силы, заработной платы и производительности труда помогают более объективно оценить мотивацию персонала и определить некоторые ее «болевые точки».
Основной задачей подобного анализа является выявление всех тех факторов, которые мешают росту производительности труда, приводят к потерям рабочего времени и отрицательно влияют на конечные результаты работы предприятия.
Начинать работу по построению эффективной системы мотивации необходимо с анализа уже существующей на предприятии системы. Первым этапом данного анализа является проведение анкетирования или интервьюирования персонала, что само по себе ведет к увеличению удовлетворенности работой, росту готовности к сотрудничеству с администрацией. При этом важно поставить работников в известность о результатах опроса, а демотивирующие факторы должны быть по возможности устранены [1].
На первом этапе работы формулируются цели и задачи анализа мотивации и стимулирования труда.
202
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 6/2008
ЭКОНОМИКА
Рис. 1. Модель функционирования системы мотивации и стимулирования труда
Рис. 2. Этапы исследования состояния мотивации и стимулирования труда на предприятии
Целью анализа системы мотивации и стимулирования труда является выявление ее недостатков с целью последующего исправления и целостного формирования: от разработки политики мотивации в целом по предприятию до мотивации отдельных работников. Задачами анализа мотивации и стимулирования персонала являются изучение состояния системы мотивации и стимулирования труда, оценка ее эффективности и оптимальности принимаемых управленческих решений.
Главным принципом анализа системы мотивации является максимальная объективность. Полученные результаты должны давать
полное представление о том, испытывают ли сотрудники на себе влияние существующей на предприятии системы мотивации, соответствует ли их реакция на воздействие системы ожиданиям руководства. При этом важно помнить, что хотя на конкретном предприятии четкая, осознанная, продуманная система мотивации может отсутствовать, ее отдельные, пусть не связанные и плохо взаимодействующие друг с другом, компоненты есть всегда.
В результате анализа появляется возможность конкретно определить характеристики системы мотивации, действующей на предприятии: существующие и отсутствующие элементы системы; качество наличествующих элементов, выполняемые ими функции; наличие взаимосвязей между элементами; полнота реализации существующих связей (рис. 2).
Начать анализ системы мотивации следует с определения следующих факторов:
1. Существующие на предприятии формы мотивации, применяемые способы и конкретные стимулы.
2. Меры, которые следует принять для формирования недостающих элементов системы, порядок их применения.
3. Установление взаимосвязи между существующими элементами системы мотивации.
4. Определение целесообразности существующих связей.
5. Ознакомление в обязательном порядке работников с результатами. Подобные меры сами по себе имеют мотивирующее зна-
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 6/2008
203
ЭКОНОМИКА
чение, поскольку обратная связь способствует улучшению отношений с администрацией, поскольку работники осознают заботу руководства, испытывают чувство собственной значимости, чувствуют себя не просто безликими исполнителями, но полноправными участниками процесса производства, влияющими на конечные результаты деятельности предприятия.
6. Разработка мероприятия по улучшению мотивации и стимулирования труда.
7. Оценивание влияния различных методов стимулирования труда на его производительность. При проведении подобной оценки можно использовать модель однофакторного дисперсионного анализа для связанных выборок. При этом влиянию каждой из
градаций фактора подвергается одна и та же выборка испытуемых (рабочих) (рис. 3).
Предложенная методика адекватно оценивает влияние различных видов стимулирования на производительность труда работников и могла бы использоваться на предприятиях для оценки влияния различных форм и методов стимулирования на продуктивность труда.
Был проведен анкетный опрос на некоторых деревообрабатывающих предприятиях Брянской области. Объектом исследования выбраны предприятия ОАО «Дятьково-ДОЗ», ОАО «Катюша», ОАО «Жуковская мебельная фабрика», ООО «Мебельная фабрика «Белые Берега», ОАО «Брасовская мебельная фабрика», ОАО «Селецкий ДОК», ООО «Гном».
Рис. 3. Модель однофакторного дисперсионного анализа для связанных выборок
204
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 6/2008
ЭКОНОМИКА
В анкетировании участвовало 210 человек, из них 10 руководителей, 150 рабочих и 50 служащих и специалистов.
В результате проведенного анкетирования было выявлено, что лишь немногие работники положительно мотивированы на процесс труда: 15,5 % - удовлетворены работой; 18,0 - удовлетворены не вполне; 55,0 - не удовлетворены; 11.5 - затруднились ответить.
Как видно из опроса, только 15,5 % опрошенных довольны своей работой, а более 70 % респондентов своей деятельностью не удовлетворены или же удовлетворены в недостаточной степени. Рассмотрим причины неудовлетворенности подробнее.
На первом месте отсутствие социальных гарантий, эту причину назвали главным демотивирующим фактором 41,5 % опрошенных работников. Особенно важным представляется то, что права работников повсеместно нарушаются. На некоторых предприятиях отсутствуют льготы и доплаты, не оплачиваются больничные листы и отпуска, есть и другие нарушения трудового законодательства, действует такая модель организации заработной платы, которая не предоставляет работникам никаких гарантий.
На втором месте - неудовлетворенность величиной заработной платы (38,8 %). Такое количество можно считать относительно невысоким, поскольку только на ОАО «Дятьково-ДОЗ», ОАО «Катюша» заработная плата достигает уровня средней заработной платы в регионе и значительно превышает среднюю заработную плату, сложившуюся на деревообрабатывающих предприятиях Брянской области (4412,3 руб. в месяц).
Другими причинами недовольства являются неудовлетворительные условия труда (15,4 %), частые конфликтные ситуации (9,6 %), несоответствие работы полученной специальности (5,4 %), а также прочие причины (4,3 %). Среди прочих причин назывались следующие:
- монотонность, однообразие в работе;
- неравномерная загруженность в течение месяца;
- удаленность от места жительства;
- отсутствие информации о перспективах развития и положении дел на предприятии;
- отсутствие перспектив карьерного
роста;
- отсутствие возможностей самореализации.
В связи с этим руководителям данных предприятий целесообразно уделить особое внимание таким факторам, как материальное стимулирование труда и наличие социального пакета. У неудовлетворенных своим трудом, неуверенных в завтрашнем дне людей интерес к работе, чувство причастности к организации и ее делу отсутствуют. Опыт показывает, что труд таких работников мало эффективен. Необходимо детально разработать такую систему материального стимулирования, которая позволит увеличить производительность труда, повысить качество продукции, пробудит инициативу и творческую активность работников без необоснованного повышения оплаты труда, так как такое увеличение приводит к трудовой пассивности.
Свою причастность к процессу управления ощущают только 26 % работников, в то время как участвовать в управлении, иметь информацию о перспективах развития и положении дел на предприятии хотели бы 45 % сотрудников. В этом плане важна целенаправленная работа руководства по информированию работников о том, как администрация заботится об их интересах, учитывает мнение сотрудников по различным управленческим вопросам. Необходимо своевременно и полно информировать персонал об изменениях, происходящих на предприятии.
Условия труда и техническую оснащенность удовлетворительными признали 45 % работников, что является негативным фактором, так как именно от условий труда напрямую зависит производительность.
Значительно повышают мотивацию и нематериальные стимулы, такие как устная благодарность, уважительное отношение со стороны руководства, более свободный режим работы, предоставление творческой свободы (что особенно важно для молодых работников), индивидуальный подход к каждому работнику, выбор таких форм деятельности, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям характера и личности сотрудника.
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 6/2008
205
