CC BY
281
УДК 630*6
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДИКИ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ РАБОТНИКОВ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Н.М. Бухонова, А.В. Яковлев
В статье рассматривается методика построения системы мотивации работников на промышленных предприятиях. Предложен алгоритм построения системы вознаграждения на предприятии и даны рекомен дации по ее внедрению
Ключевые слова: мотивация, вознаграждение, алгоритм, балльная оценка
Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности всегда были и остаются и по сей день наиболее актуальными независимо от общественно - политического строя. От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально - экономической деятельности.
Одним из основных условий высокой эффективности деятельности организации любой формы собственности является наличие сознательной трудовой, социальной и творческой активности работников. Более того, наряду с материальными аспектами заметно возрастает роль морального стимулирования работников в процессе трудовой деятельности.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социальнопсихологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.
Существует большое количество мотивационных теорий, из которых и складывается
Бухонова Надежда Митрофановна - ВГЛТА, канд. экон. наук, доцент, e-mail: maestro777@list.ru Яковлев Андрей Васильевич - ВГЛТА, канд. техн. наук, доцент, e-mail: yk_an@mail.ru
понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует.
На наш взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация- состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [3].
Мотивация рассматривается как «воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей», Она подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя - определяется содержанием и значимостью работы, внешняя - предстает в качестве стимулирования и может выступать в экономической и административной форме.
Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет ряд функций:
— Экономическая функция. Выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
— Нравственная функция. Определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
— Социальная функция. Обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздей-
ствия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так же предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.
В свою очередь стимулы могут быть материальными и нематериальными.
Материальные стимулы:
— Денежные: заработная плата, премии;
— Неденежные: путевки, лечение, транспорт.
Нематериальные:
— Социальные: престижность труда, возможность роста;
— Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды;
— Творческие: возможность самосовер-
шенствования, самореализации.
Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, диф-ференцированность, гибкость, оперативность. Кроме того, в настоящее время все шире используется принцип минимизации разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на ежедневную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Одно-моментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип "лучше меньше, но сразу". Корме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение.
Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников. Все стимулы, как отмечалось ранее, условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их на различных фирмах значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны
потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения. Вместе с тем в настоящее время сформировались следующие основные формы стимулирования труда работников:
— Материальное вознаграждение: заработная плата; бонусы; участие в прибылях; дополнительные выплаты; оплата транспортных расходов и др.;
— Дополнительные стимулы: субсидии на питание; скидки на покупку товаров фирмы; помощь в оплате расходов на образование; помощь в обучении; членство в клубах; загородные поездки и пикники; страхование жизни; страхование жизни иждивенцев; страхование от несчастных случаев; медицинское и стоматологическое обслуживание и др.
Проанализировав различные точки зрения представленные в научной литературе относительно основных форм стимулирования управленческого труда, обобщив основные положения можно сделать следующие выводы:
1. Должностной оклад. В современной системе стимулирования труда работников обеспечивает учет объективных и субъективных характеристик их труда. С одной стороны, его сложность и результаты, специфику отрасли и масштабы бизнеса, уровень ответственности, возложенной на работника, с другой - потенциал работника, включающий его квалификацию, стаж работы. Использование этой формы связано с реализацией таких мотивов деятельности работника, как достойное материальное положение и авторитет работников.
2. Текущее премирование. Связано с мотивацией деятельности работников, ориентированной на достижение запланированных краткосрочных результатов управления. Важная составляющая их функциональной роли -связь оплаты с результатами деятельности компании, а также личными усилиями и достижениями каждого работника предприятия. Использование формы ориентировано, прежде всего, на такие мотивы, как признание заслуг, реализация собственных возможностей.
3. Дополнительные выплаты из прибыли. Являясь формой текущего вознаграждения работников, призваны обеспечить воспроизводство их устойчивой заинтересованности в приросте массы прибыли, связь оплаты с достижением конечных результатов деятельности компании. В отличие от предыдущей формы, эта ориентирована на стимулирование не столько индивидуальных достижений, сколько усилий персонала предприятия в целом,
обеспечивающих ее рентабельное хозяйствование. Заметна роль названных выплат в балансировании интересов работников и собственников компании, связанных с ростом ее капитализации, максимизацией прибыли.
Использование дополнительных выплат ориентировано на такие мотивы деятельности работников, как достижение групповой принадлежности, признание заслуг, реализация собственных возможностей.
4. Долгосрочное премирование. Эта форма предполагает использование комплекса инструментов, в числе которых: опционы на акции, отложенные выплаты, акции, распределяемые по итогам деятельности, права в приросте стоимости основного капитала. Оно призвано обеспечить: ориентацию работников на достижение долгосрочного устойчивого развития компании, снижение налогового бремени на их доходы и обеспечение их единовременного роста в будущем, сохранение и поощрение длительной занятости наиболее квалифицированных работников при условии развития компании, распределение риска предпринимательской деятельности между ними и основными собственниками компании. Его применение ориентировано на такие мотивы деятельности работников предприятия, как достижение групповой принадлежности, признание заслуг, реализация собственных возможностей.
5. Льготы и привилегии. Так же, как и разовые вознаграждения, целесообразно рассматривать как формы выплат, обеспечивающих, прежде всего, гарантированное вознаграждение, увязанное с организационным и социальным статусом работника. Наряду с должностным окладом они обеспечивают управляющим определенный уровень вознаграждения, не зависящий от рыночной конъюнктуры, текущих результатов деятельности компании.
6. Продвижение по службе, повышение квалификации, развитие профессионального и творческого потенциалов, рост автономии работников. Эти формы связаны с реализацией разнообразных мотивов: приобретение и упрочение авторитета, получение более интересной работы, профессиональный и должностной рост, общественное признание заслуг.
Как уже отмечалось, на мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры и т.д. Более того, разные работники мотивированы по-разному. Поэтому одной из
главных задач руководителей компании становится способность не просто распознать истинный мотив каждого своего сотрудника, но и максимально удовлетворить его.
Способы мотивации должны зависеть не только от специфики предприятия в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.
Анализ современного опыта организации стимулирования труда работников компаний в развитых странах позволяет выделить следующие компоненты которые можно использовать в российской практике:
- не допущение чрезмерного разрыва в оплате труда руководителей и работников компаний, что, с одной стороны, обеспечивает справедливость вознаграждения, с другой, ограничивает развитие конфликтных ситуаций, возникающих из-за неудовлетворенности производственного персонала действующей системой материального стимулирования;
- привязка базового оклада работника не только к сложности их труда, но и к результатам работы. Хотя оклад устанавливается контрактом на ряд лет, его корректировка осуществляется в зависимости от «заслуг» конкретного должностного лица, т.е., индивидуализация вознаграждения затрагивает и основную часть заработной платы работников;
- высокий уровень разнообразия факторов, принимаемых во внимание при определении размера вознаграждения. Их состав включает: общее состояние бизнеса; стратегические цели развития компании; остроту конкуренции в данной отрасли; уровень оплаты труда различных категорий работников у конкурентов и др.;
- повышенная роль премиальных выплат, назначаемых по результатам долговременной работы персонала, что позволяет, во-первых, ограничить влияние рыночных факторов краткосрочного действия на размеры вознаграждения работников, во-вторых, усилить заинтересованность последних в устойчивом долговременном развитии компании;
- высокий уровень разнообразия вариантов применения различных форм стимулирования труда работников, учитывающих особенности компании (ее финансовое положение, конкурентные позиции, организационную культуру и др.), ситуацию в отрасли и др.;
- высокий уровень индивидуализации вознаграждения труда работников, проявляющийся во всех основных формах (оклад, премия, выплата акциями компании и др.);
- гибкость системы вознаграждения, обеспечиваемая постоянным мониторингом условий и результатов труда работников компании, и на его основе - корректировкой размеров вознаграждения;
- активная роль государства в регулировании процессов развития системы стимулирования труда работников, проявляющаяся в организационной и финансовой поддержке отдельных его форм, осуществлении мониторинга уровней оплаты в публичном и частном секторах, заключении контрактных отношений с руководителями государственных предприятий.
Рассматривая мотивацию как силу, побуждающую к действию, т.е. практически как мотив, можно выделить следующие функции мотивов трудовой деятельности (таблица).
Таким образом, построение системы мотивации на предприятии дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т. к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью [2].
Любая мотивация должна строиться на четких и понятных каждому работнику ориентирах. Изучение сложившейся в российских организа-
циях ситуации в области трудовой мотивации позволило выявить следующие проблемы, препятствующие развитию систем вознаграждения персонала: слабая гибкость и неадекватность изменениям внешней и внутренней среды; неготовность к внедрению передовых систем вознаграждения персонала и к изменению подходов в управлении персоналом; неинформирован-ность о доминирующих трудовых ценностях и мотивах; нестабильность финансового положения и внешних условий функционирования организаций.
Одним из способов преодоления данных проблем является создание внутрифирменной системы вознаграждения персонала, направленной на раскрытие потенциала каждого работника через поощрение производительности, качества труда, признание творчества, исполнительности и инициативы - всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей организации. Алгоритм построения системы вознаграждения, может включать следующие этапы, представленные на рисунке.
На промышленных предприятиях г. Воронежа было проведено социологическое исследование с целью изучения применяемых систем вознаграждения и выявлению проблем в этой области. Методом исследования был выбран анкетный опрос. Анкета состояла из 12 вопросов, анкетирование проводилось среди работников промышленных предприятий г. Воронежа. Выборочная совокупность составила 86 человек в разрезе основных категорий административно-
управленческого персонала различного уровня. Проведенные исследования позволило выявить следующие негативные моменты существующих систем вознаграждения:
- низкая оплата труда которая не обеспечивает достойного уровня жизни работников и, следовательно, отрицательно воздействует на их развитие (92 % опрашиваемых считают, что заработная плата не соответствует уровню их квалификации и за выполняемый объем работы необходимо платить больше). Все это создает демотивирующий эффект.
- все опрашиваемые на вопрос «Устраивает ли Вас система премирования на предприятии?» ответили, что не устраивает полностью и ее необходимо изменить. В качестве основных причин неудовлетворенности названы: не соответствие премии трудовому вкладу работника; оторванность оплаты труда от итоговых результатов деятельности предприятия; маленький размер и уравнительный характер премий.
Функции мотивов трудовой деятельности
Функция Содержание
Ориентирующая направлена на выбор сотрудником типа поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации
Смыслообра- зующая определяющая субъективную значимость выбранного сотрудником типа поведения
Опосредующая возникающая на стыке внешних и внутренних мотивов сотрудника, побуждающих его к действию и влияющих на его поведение
Мобилизующая мобилизует внутренние резервы сотрудника, необходимые для выполнения различных видов деятельности
Оправдательная заложенная в отношении сотрудника к правилам, социальным нормам, ценностям и эталонам поведения, существующим в данной организации
- 84 % опрошенных считают, что их знания и способности используются не полностью, что не позволяет им работать на более сложных участках работах.
1 этап. Диагностика существующей системы возн аграждения на предприятии. Выявление недостат ков, потребности в ее совершенствовании
2 этап. Принятие управленческого решения о соз дании, или совершенствовании системы вознаграждения
3. этап. Определение целей системы вознагражд ения с учетом основных принципов систем вознаграждения, направленных на улучшение качества жизни работников предприятия.________
4 этап. Создание группы по созданию (совершенс твованию) системы вознаграждения включающую представителй всех уровней и структур предприятия.
▼
5 этап. Устранение выявленных проблем и недос татков с учетом реальной возможности изменений в действующих условиях
V
6 этап. Определение основных компонентов системы воознаграждения с оценкой результатов труда или достижения целей.
т
7 этап. Формирование механизма связи системы вознаграждения с оценкой результатов труда или достижения целей
8 этап. Внедрение системы вознаграждение работников на предприятии
Г ^
9 этап. Мониторинг эффективности внедренной ситсмы вознаграждение, внесение необходимых изменений, на основе контроля за выполнением задач и достижением целей
Алгоритм построения системы вознаграждения на предприятии
Следовательно, по итогам обработки полученных в результате исследования данных были сделаны следующие выводы:
- назрела потребность в дифференцированном распределении премий (84% опрошенных выразили предложение справедливо оценивать вклад конкретного сотрудника в доходы предприятия);
- имеются резервы повышения производительности и качества труда (100% - заинтересо-
ваны в повышении уровня квалификации причем, 56 % - хотели бы повышать ее ежегодно или несколько раз в год, 32 % раз в 1..3 года и 12 % - раз в 5..7 лет.).
Комплексный анализ действующих систем вознаграждения персонала доказал не эффективность дальнейшего использования традиционного (уравнительного) механизма распределения премий, приводящего к негативным последствиям на большинстве исследуемых предприятий. Это определило насущную необходимость в разработке современной системы вознаграждения, основанной на оценке деятельности персонала. За основу предлагается взять балльную систему вознаграждения персонала разработанную Дашковой Е.С. [1] и адаптировать к промышленным предприятиям. При создании системы вознаграждения были учтены результаты проведенного исследования. Большинство (от 70 до 95 % опрашиваемых) высказали следующие пожелания при создании системы вознаграждения:
- объектом оценки при начислении премий должна быть оценка результатов труда или достижения целей каждого работника;
- деятельность персонала должна оцениваться по качеству и своевременности выполнения должностных функций и умению работать в команде;
- размер премии (вознаграждения) должен определяться по системе независимой оценки и зависеть от непосредственного начальника.
Предложенная балльная система вознаграждения персонала позволит внести изменения в механизм распределения премий и нематериальных видов вознаграждения. Ежемесячное премирование работников предлагается осуществлять по следующему алгоритму.
1. Оценка деятельности персонала по итогам месяца осуществляется по 100-балльной шкале, которая включает индивидуальный для каждой категории список критериев оценки. Общими для всех категорий являются критерии: качество и своевременность выполнения должностных функций, трудовая дисциплина, умение работать в команде, соблюдение Кодекса этических норм, фактически отработанное время. Оценивание каждого сотрудника осуществляется руководителем по согласованию с коллективом отдела или цеха.
2. Определение рейтинга сотрудника и его порогового значения в каждой категории проводится по формулам:
к П
К = I IVх,. (1)
1=1 ,=1
п
ия
Я. = . (2)
п
где я - рейтинг 1-го сотрудника (сумма
баллов по всем критериям с учетом веса);
Яп - пороговый рейтинг сотрудников; п - количество сотрудников. подлежащих премированию; X - балл 1-го сотрудника по )
ому критерию; к - количество критериев; V. -
вес )-ого критерия.
Все сотрудники. рейтинг которых ниже порогового значения по соответствующей категории автоматически исключаются из претендентов на получение премии. Если количество претендентов на премию составляет более половины (50%) от количества сотрудников. подлежащих премированию. то среди них повторно осуществляется отбор по той же формуле.
3. Определение индивидуальной премии с учетом стоимости одного балла для каждой категории осуществляется следующим образом:
р = я ( ф . / Ц я ) (3)
I = 1
где Р - индивидуальная премия 1-го сотрудника. отобранного к премированию;
Я! - рейтинг 1-го сотрудника. отобранного к премированию; т - количество сотрудников.
отобранных к премированию; Фп - премиальный фонд.
Внедрение данной системы вознаграждения на промышленных предприятиях позволит получить следующий эффект:
- благодаря новому механизму отбора сотрудников. подлежащих премированию. у них повысится доля премии в заработке;
- внедрение данной системы позволит создать условия. обеспечивающие прямую зависимость вознаграждения от качества работы и итоговых результатов деятельности.
Кроме того. эффективность системы вознаграждения для развития работников также проявится в росте уровня их квалификации. и как следствие качества работы. повышении удовлетворенности сотрудников от работы; позволит обеспечить объективность и адекватность вознаграждения в соответствии с трудовым вкладом работника.
Литература
1. Дашкова Е.С. Система вознаграждения персонала на основе комплексной оценки его деятельности - Воронеж: Изд-во ВГУ. 2007. - 22 с.
2. Резник С.Д.. Игошина И.А... Кухарев К.М Управление персоналом: Практикум: деловые игры. тесты. конкретные ситуации) - М.: ИНФРА-М. 2007. - 560 с.
3. Уткин. Э.А. Мотивационный менеджмент -М.: Эксмос. 1999 - 256 с.
Воронежская государственная лесотехническая академия
IMPROVING THE METHODS OF CONSTRUCTING A SYSTEM OF EMPLOYEES AWARDING
IN INDUSTRIAL ENTERPRISES
N.M. Buhonova, A.V. Yakovlev
A technique of building a system of industrial works motivation is studied in this article. An algorithm of rewarding in a company is proposed and some recommendations how to implement and to enforce this system are given
Key words: motivation, rewards, algorithm, scoping
