CC BY
45Тел./факс редакции: (095) 168 3093, 956 7027, e-mail: bcimarketing@mtu-net.ru, www.bci-marketing.aha.ru ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ № 3 (97). 2005
Александр КОНСТАНТИНОВ
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Проводя анализ и оценку конкурентоспособности предприятий, необходимо применять системный подход. В современных условиях жесткой конкурентной борьбы нельзя удовлетворяться лишь оценкой, например, внешней и внутренней среды предприятия, или даже маркетинговым анализом. Поэтому в статье также затрагивается проблема качественного управления человеческими ресурсами малого предприятия. В последнее время, многие ученые стали справедливо отмечать влияние удовлетворенности персонала характеристиками предприятий (например, материальное и социальнопсихологическое стимулирование) на долгосрочную конкурентоспособность данных предприятий.
В данном исследовании предпринимается попытка комплексного анализа конкурентоспособности ЗАО «АЛСИ Фарма» для выявления стратегических направлений развития и укрепления долгосрочных конкурентных позиций на российском фармацевтическом рынке.
В процессе исследования применяются общенаучные методы и приемы: диалектический подход, принципы логического и системного анализа и синтеза, методы сравнительного анализа.
Исходной базой анализа послужила статистическая от-
четность ЗАО «АЛСИ Фарма» за 2002-2004 гг.
ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
ЗАО «АЛСИ Фарма» было создано в мае 1997 г.
Первоначально фирма занималась дистрибьюторской деятельностью: продажей средств медицинского применения, готовых лекарственных средств и субстанций. В 2000 г. началось строительство собственного производства в г. Кирове. Летом 2001 г. завод по производству готовых лекарственных средств был построен и 4 сентября того же года сдан Государственной приемочной комиссии.
В январе 2002 г. решением Лицензионной комиссии Министерства здравоохранения РФ компании ЗАО «АЛСИ Фарма» выдано разрешение на производство, хранение и распространение лекарственных средств (Лицензия № 42/171/2002 от 23.01.2002).
Свою цель ЗАО «АЛСИ Фарма» видит в обеспечении российского населения наиболее современными, качественными и доступными по цене лекарственными средствами, произведёнными в строгом соответствии с; международными стандартами.
Стратегия компании ЗАО «АЛСИ Фарма» направлена на использование новейших достижений медицины в производстве лекарственных
средств, которые благодаря своей эффективности станут препаратами выбора врачей и пациентов.
Немаловажно еще и то, что сам профиль предприятия, ориентированный на использование новейших технологий и соблюдение жёстких требований к качёству на всех этапах производства, предполагает активное не* пользование квалифицированной рабочей силы - начиная от рабочих на конвейере и заканчивая инженерно-техническим персоналом.
Компания ЗАО «АЛСИ Фарма» намереназанимать активную позицию в продвижении своей продукции на российском рынке, а в дальнейшем и на рынках стран СНГ.
На рис. 1 представлена организационная структура управления ЗАО «АЛСИ Фарма».
Возглавляет предприятие 1енеральный директор, который реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию. В круг обязанностей директора входит и кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами.
Отдельные функции управления делегированы замес* тителям 1енерального директора:
Главному лаборанту - функция технического обеспечения производства и развития предприятия.
Заместителю Генерального директора по производству -функция оперативного управления производством и планирование.
Заместителю Генерального директора по коммерческим вопросам - функция обеспечения производства и сбыта продукции, внешнеэкономические связи. Управление транспортным обслуживанием.
Заместителю директора по финансам - ведение материального и финансово-хозяйственного учета, управление денежными потоками, взаимоотношение С финансовыми и налоговыми органами.
Кроме перечисленных выше руководителей Генеральному директору напрямую подчинены: юрист, канцелярия, кадровая служба,
ЗУУОТ-АНАЛИЗ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Все многообразие факторов внешней и внутренней среды можно разделить на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей1.
Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, вне-
юнная структура управления ЗЛО «А/
шними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения 8\\ЮТ-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз {табл. 1).
Рисунок 1
Фарма»
1 Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2002. С. 175.
Тел./факс редакции: (095) 168 3093, 956 7027, e-mail: bcimarketing@mtu-net.ru, www.bci-marketing.aha.ru ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ № 3 (97). 2005
Матрица ЭМ/О! яняпиза
Возможности: 1. Улучшение уровня жизни населения 2. Изменение рекламных технологий 3. Развитие информационной отрасли 4. Появление новых поставщиков 5. Снижение цен на сырье и готовую продукцию 6. Снижение налогов и пошлин 7. Совершенствование менеджмента 8. Снижение безработицы 9. Разорение и уход фирм-конкурентов 10. Уменьшение императивных норм законодательства 11. Совершенствование технологии производства 12. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 13. Неудачное поведение конкурентов Угрозы: 1. Изменение покупательских предпочтений 2. Появление товаров-субститутов 3. Сбои в поставках продукции 4. Появление принципиально нового товара 5. Ужесточение законодательства 6. Изменение уровня цен 7. Скачки курсов валют 8. Появление новых концернов 9. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 10. Рост налогов и пошлин 11. Усиление конкуренции 12. Ухудшение политической обстановки 13. Национализация бизнеса 14. Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны: 1. Достоверный мониторинг рынка 2. Отлаженная сбытовая сеть 3. Широкий ассортимент продукции 4. Высокий контроль качества 5. Высокая рентабельность 6. Рост оборотных средств 7. Высокая квалификация персонала 8. Хорошая мотивация персонала 9. Достаточная известность 10. Низкий уровень цен «Сила и возможности» - выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; - достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит использовать все возможности. «Сила и угрозы» - усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение требований потребителей повлияют на проведение стратегии; - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; - известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изменения требований потребителей.
Слабые стороны: 1. Сбои в снабжении 2. Недостатки в рекламной политике 3. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) 4. Неполная загруженность производственных мощностей 5. Неучастие персонала в принятии управленческих решений 6. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений «Слабость и возможность» - плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; - неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. «Слабость и угрозы» - появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их требований; - неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.
Для ЗАО «АЛСИ Фарма» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.
После позиционирования угроз было выявлено, что:
♦ к критическому состоянию фирму Могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и изменение требований потребителей;
♦ к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.
В связи с.этим разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Таким образом, рассмотрев возможности ЗАО «АЛСИ Фарма», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.
Так как компания работает на развивающемся рынке с Сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная На решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:
Сначал а минимизировать издержки. и тем самым укрепи ть свою конкурентную позицию, затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, далее ~ закрепиться в них путем покупки существующих предприятий по производст ву ан ал огичной продукции, а в дал ьнейшем стремить-
ся к приобретению доли акций более кру пных предприятий.
Количественный анализ.
Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы)2.
Такие матрицы приведены в виде таблицы 2м таблицыЗ, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокую, среднюю, низкую.
Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 4. В первую колонку
Таблица 2
Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды
ро ятн ость Воздействие'''-'\^^ Высокая Средняя Низкая
Сильное Улучшение уровня жизни населения. Изменение рекламных технологий Появление новых поставщиков Снижение налогов и пошлин
Умеренное Разорение и уход фирм-продавцов. Развитие информационной отрасли Снижение цен на сырье и готовую продукцию. Совершенствование менеджмента Уменьшение императивных норм законодательства. Снижение безработицы
Слабое Неудачное поведение конкурентов. Изменения моды Совершенствование технологии производства Предложения 0 сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
2 Др у к ер П. Ф. Практика менеджмента / Пер. с англ. М.: Вильямс, 2000. С. 97.
Тел./факс редакции: (095) 168 3093, 956 7027, e-mail: bcimarketing@mtu-net.ru, www.bci-marketing.aha.ru ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ № 3 (97). 2005
Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды
"'"^-^Вероятность Воздействие"'-'-- Высокая Средняя Низкая
Сильное Изменение правил ввоза продукции Сбои в поставках продукции. Рост темпов инфляции. Появление товаров-субститутов Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов. Скачки курсов валют
Умеренное Снижение уровня жизни населения. Рост налогов и пошлин Изменение покупательских предпочтений. Ужесточение за ко нодател ьства Появление принципиально нового товара. Появление новых концернов
Слабое Изменение уровня цен. Рост безработицы Появление новых фирм на рынке. Усиление конкуренции Национализация бизнеса. Ухудшение политической обстановки
Таблица 4
Взвешенная оценка степени влияния факторов среды
Факторы среды Вес Оценка* Взвешенная оценка
Макроэкономические 4 3,47
Экономические 1 -2,16
Рост темпов инфляции 0,25 -8 -2
Скачки курсов валют 0,17 -7 -1,19
Рост налогов и пошлин 0,12 -7 -0,84
Снижение налогов и пошлин 0,17 7 1,19
Рост безработицы 0,06 -4 -0,24
Снижение безработицы 0,23 4 0,92
Политико-правовые 1 -4,12
Изменение правил ввоза продукции 0,33 -10 -3,3
Ужесточение законодательства 0,20 -6 -1,2
Ухудшение политической обстановки 0,15 -1 -0,15
Уменьшение императивных норм законодательства 0,17 4 0,68
Национализация бизнеса 0,15 -1 -0,15
Социально-культурные 1 2,69
Снижение уровня жизни населения 0,33 -7 -2,31
Улучшение уровня жизни населения 0,33 10 3,3
Изменения предпочтений 0,34 5 1,7
Научно-технические 1 7,06
Совершенствование технологии производства 0,18 3 0,54
Изменение рекламных технологий 0,32 9 2,88
Развитие информационной отрасли 0,32 8 2,56
Совершенствование менеджмента 0,18 6 1,08
Ближайшее окружение 4 -14,28
Отрасль 1 -1,45
Снижение цен на сырье и готовую продукцию 0,25 6 1,5
Усиление конкуренции 0,25 -3 -0,75
Изменение уровня цен 0,30 -4 -1,2
Появление новых концернов 0,20 -5 -1
Товары 1 -7,2
Появление товаров-субститутов 0,6 -8 -4,8
Появление принципиально нового товара 0,4 -6 -2,4
Поставщики 1 -0,88
Сбои в поставках продукции 0,35 -9 -3,15
Появление новых поставщиков 0,24 9 2,16
Появление новых фирм на рынке 0,06 -2 -0,12
Разорение и уход фирм-продавцов 0,12 7 0,84
Неудачное поведение конкурентов 0,07 5 0,35
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 0,16 -6 -0,96
Покупатели 1 -4,75
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 0,25 2 0,5
Изменение покупательских предпочтений 0,75 -7 -5,25
Итого 8 -10,81
'Оценка экспертов дана по шкале от -10 до +10.
вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью -оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Взвешенная оценка воздействия фактора На организацию определяется как произведение веса факто-ра на его балльную оценку.
Из таблицы видно, что для ЗАО «АЛСИ Фарма» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие. Положительное влияние оказывают в основном только факторы макросреды.
Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия (табл. 5)К
Таким образом, становится очевидно, какие Из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.
Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры предприятия, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупате-
Внешние ВОЗМОЖНОСТИ и угрозы
лей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды также входят квалификация персонала, система передачи информации и т. д.4
Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обсле* дование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 6.
Изучая внутреннюю среду предприятия необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т. е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное воз-
Таблица 5
№ п/п Возможности Угрозы
1 Улучшение уровня жизни населения Изменение покупательских предпочтений
2 Изменение рекламных технологий Появление товаров-субститутов
3 Развитие информационной отрасли Изменение правил ввоза продукции
4 Появление новых поставщиков Сбои в поставках продукции
5 Изменения моды Появление принципиально нового товара
6 Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение уровня жизни населения
7 Снижение налогов и пошлин Рост темпов инфляции
8 Совершенствование менеджмента Ужесточение законодательства
9 Снижение безработицы Изменение уровня цен
10 Разорение и уход фирм-продавцов Скачки курсов валют
11 Уменьшение императивных норм за ко но дате л ьства Появление новых концернов
12 Совершенствование технологии производства Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13 Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Рост налогов и пошлин
14 Неудачное поведение конкурентов Усиление конкуренции
15 Рост безработицы
16 Ухудшение политической обстановки
17 Национализация бизнеса
18 Появление новых фирм на рынке
3 Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е. -М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: «МарТ», 2004. С. 167.
4 Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления /'/ Экономист. 2002. С. 249.
Тел./факс редакции: (095) 168 3093, 956 7027, e-mail: bcimarketing@mtu-net.ru, www.bci-marketing.aha.ru ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ № 3 (97). 2005
награждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.
КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ И ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
В ЗАО «АЛ С И Фарма» найму работников уделено особое внимание. Найм персонала происходит С помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое
агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.
На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию с целью выяснения их профессиональной пригодности.
Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За 2004 г. он составляет 3256 от
Сильные и слабые стороны организации
итогов 2003 г. Объем оборотных средств вырос на 60%,
Динамика экономических показателей предприятия ЗАО «АЛСИ Фарма» за 2002-2004 гг. приведена в таблице 7.
Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей силы применяется статистическая форма К? 2-Т.
Обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в таблице 8.
Таблица 6
№ п/п Сильные стороны Слабые стороны
1 Достоверный мониторинг рынка Сбои в снабжении
2 Отлаженная сбытовая сеть Недостатки в рекламной политике
3 Широкий ассортимент продукции Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
4 Высокий контроль качества Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5 Высокая рентабельность Неполная загруженность производственных мощностей
6 Рост оборотных средств Неучастие персонала в принятии управленческих решений
7 Высокая квалификация персонала
8 Хорошая мотивация персонала
9 Достаточная известность
10 Низкий уровень цен
Таблица 7
Экономические показатели ЗАО «АЛСИ Фарма»
№ п/п Наименование ед. изм. 2002 2003 2004
1. Выполнено работ тыс. руб. 35 897,4 46 607,8 47 066,7
2. Среднесписочная численность чел. 333 397 453
3. Выработка на одного работающего тыс. руб. 107,8 117,4 103,9
4. Фонд оплаты труда тыс. руб. 2 697,3 3 811,2 4 756,5
5. Средняя зарплата тыс. руб. 8,1 9,6 10,5
6. Размер выплат социального характера тыс. руб. 320 351 387
Таблица 8
Обеспеченность трудовыми ресурсами
Категории персонала 2003 г. 2004 г. Фактически, %
По отчету По плану По отчету К предыдущему году К плану
ВСЕГО персонала 397 446 453 114,1 101,6
в том числе
1.1. рабочие 269 303 314 116,7 103,6
1.2. служащие 128 143 139 108,6 97,2
в том числе
1.2.1. руководители 26 30 30 115,3 100
1.2.2. специалисты 102 113 109 106,9 96,4
Из таблицы видно, что план по численности персонала перевыполнен на 1,6%, но по численности специалистов недовыполнен на 3 ,6%,
В общей структуре численности работающих сократилась доля специалистов (до 24 с 25,7% в предыдущем периоде) . Доля рабочих возросла (до 69,3 с 67,8%), доля руководителей возросла(до 6,6 с 6,1Щ>).
Для оценки Качества работы с кадрами предприятия используется система показателей {табл. 9), характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота5.
К числу основных показателей этой системы относятся:
1. Коэффициент интенсивности оборота по приему — отношение числа принятых за период работников (Ч н) к среднему списочному их числу (Ч ):
' 4 ср. спис'
К = Ч /Ч ;
приема прин. ' ср. спис'
К =85/397 = 0,2141;
приема п.п. ' 7 7
К =68/453 = 0,1501.
приема о.п. ' 7
2. Коэффициент интенсивности оборота по выбытию -отношение числа выбывших за период работников (Чвыбыв) к среднему списочному их числу (Ч ):
' 4 Ср. СПИС'
выбытия выбыв. ' ср. спис’
К , = 21/397 = 0,0528;
выбытия П.П ' 7 7
К , = 12/453 = 0,0264.
выбытия О.П ' 7
3. Коэффициент текучести -
отношение числа выбывших за период работников по указанным выше причинам, относящимся к текучести кадров (Ч ), к среднему
1 4 тек. кадров' 7 а /
списочному их числу (Ч ):
' / 4 Ср.СПИС'
К Ч /Ч •
текучести тек кадров' ср. спис
К = 19/397 = 0,0478;
текучести п.п. ' 7 7
К . , = 12/453 = 0,0264.
текучести О.П. '
4. Коэффициент замещения - отношение разности числа принятых (Ч ) и вы-
А ' Прин.'
Движение рабочей силы
бывших работников (Ч ) к
А ' выбыв/
среднему списочному их чис-
^ (^ср.спис)-
К = (Ч -Ч , ) /
замещения 4 прин. выбыв.' '
/ч ;
' Ср.СПИС7
К = (85~21)/397 =
замещения п.п. 4 ''
= 0,1612;
К = (68 - 12) . 153 =
замещения о.п. 4 ''
= 0,1236.
По данным таблицы 9 видно, что коэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом снизился и составил 2,6%, Коэффициенты оборота по приему и выбытию снижаются, что свидетельствует о тенденции к постоянству кадров. Снижение коэффициента замещения означаетто, что число принятых возмещает число выбывших, то есть часть принятых на работу возмещает число уволенных и часть принятых используется на новых рабочих местах. Снижение этого коэффициента означает, что принятые на работу лишь в
Таблица 9
Показатели Предыдущий период Отчетн. период Изменения
Абсол. Относит.
1. Принято на предприятие 85 68 -17 80
2. Выбыло с предприятия 21 12 -9 57,1
в том числе:
2.1, на пенсию и по другим причинам, 2 0 -2
2.2. по собственному желанию 16 8 -8 50
2.3. за нарушение трудовой дисциплины 3 4 1 133
3. Среднесписочная численность работающих 397 453 56 14,1
4. Коэффициенты оборота:
4.1. по приему (стр. 1/стр.3) 0,2141 0,1501 -0,064 70,1
4.2. по выбытию (стр. 2/стр. 3) 0,0528 0,0264 -0,0264 50
5. Коэффициент текучести (стр. 2.2 + стр. 2.3)/'стр. 3) 0,0478 0,0264 -0,0214 55,2
6 Коэффициент замещения (стр. 1 - стр. 2)/стр. 3) 0,1612 0,1236 -0,0376 76,6
5 О'Шоннесси Дж. Принципы организации управления фирмой. — М.: «МТ Прогресс», 2001. С. 502.
Тел./факс редакции: (095) 168 3093, 956 7027, e-mail: bcimarketing@mtu-net.ru, www.bci-marketing.aha.ru ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ № 3 (97). 2005
незначительной степени спо- Структура заработной ила- Анализ показал увеличение собствуют расширению числа ты представлена в таблицах удельного веса переменной
новых рабочих мест. 10,11. части заработной платы в об-
Таблица 10
Структура заработной платы сотрудников ЗАО «АЛСИ Фарма»
Вид оплаты ед. изм. Фонд оплаты труда Отклонения
Прошлый период Отчетный период Абсолют. Относит.
Постоянная часть оплаты труда руководителей тыс. руб. 235 243 8 103,4
Премии руководителям за производственные результаты тыс. руб. 141,4 158 16,6 111,7
Всего оплата труда руководителей тыс. руб. 376,4 401 24,6 106,5
Постоянная часть оплаты труда рабочих по тарифным ставкам тыс. руб. 1 470 1 620 150 110,2
Премии рабочих за производственные результаты тыс. руб. 911,3 1 580 668,7 173,4
Всего оплата труда рабочих тыс. руб. 2 381,3 3 200 818,7 134,4
Постоянная часть оплаты труда работников сборочного цеха тыс. руб. 539 597 58 110,8
Премии работникам сборочного цеха за производственные результаты тыс. руб. 235 261 26 111,1
Всего оплата работникам сборочного цеха тыс. руб. 774 858 84 110,8
Постоянная часть оплаты труда слесарных рабочих тыс. руб. 240 253 13 105,4
Премии слесарных рабочих за производственные результаты тыс. руб. 39,5 44,5 5 112,6
Всего оплата труда слесарных рабочих тыс. руб. 279,5 297,5 12,5 106,4
Всего оплата труда, тыс. руб. 3 811,2 4 756,5 945,3 124,8
в том числе:
Постоянная часть тыс. руб. 2 484 2 713 229 109,2
Переменная часть тыс. руб. 1 327,2 2 043,5 716,3 153,9
Удельный вес в общем фонде оплаты труда
Постоянная часть % 65,1 57 -8,1 87,5
Переменная часть % 34,9 43 8,1 123,2
Таблица 11
Средняя оплата работников ЗАО «АЛСИ Фарма» в 2004 г.
Категория работников Размер оплаты, руб. Премии, % Итог, руб.
Руководители ЗАО «АЛСИ Фарма»:
3—5 лет (21 чел.) 9 530 30 12 389
5—7 лет (8 чел.) 9 530 60 15 248
Свыше 7 лет (1 чел.) 9 530 100 19 060
Сотрудники лаборатории 1:
1—3 года (34 чел.) 6 770 0 6 770
3—5 лет (121 чел.) 6 770 30 8 801
5—7 лет (89 чел.) 6 770 60 10 832
Свыше 7 лет (70 чел.) 6 770 100 13 540
Сотрудники лаборатории 2:
1—3 года (4 чел.) 7 370 0 9 950
3—5 лет (56 чел.) 7 370 30 12 935
5—7 лет (15 чел.) 7 370 60 15 920
Свыше 7 лет (8 чел.) 7 370 100 19 900
Сотрудники лаборатории 3
1—3 года (4 чел.) 7 750 0 10 870
3—5 лет (9 чел.) 7 750 30 14 131
5—7 лет (7 чел.) 7 750 60 17 392
Свыше 7 лет (6 чел.) 7 750 100 21 740
щем фонде оплаты труда. Это указывает на увеличение стимулирующей доли заработной платы.
Анализ соответствия между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда определяется на основе индексного метода6.
К =И /И
ОП ГВ ' С 3
где К — коэффициент опережения;
Игв — индекс Годовой выработки;
Исз — индекс среднего заработка работающих.
К (1 о;!.'.). 117.!).- (10.') /9,6) = 0,88/1,09 = 0,8 (см.
табл. 7).
Значения К <1 говорят о
ОП А
нарушении принципа опережения роста производительности труда над ростом сред-
ней заработной платы7. Это позволяет предложить ряд рекомендаций в политике управления персоналом в ЗАО «АЛСИ Фарма», направленный на укрепление дисциплинированности и командного духа, что в конечном счете позволитукрепитьдолгосрочные конкурентные позиции предприятия:
1. Необходимо внедрить систему введения вновь принимаемого работника в коллектив по индивидуальному плану. Цель обучения вновь принятого работника - скорейшая адаптация в коллективе и на рабочем месте.
2. Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров предприятий. Оно позволяет задействовать внутрен-
Планирование карьеры
ний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников8.
3. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таГипш 12.
Таким образом, управление карьерой, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность.
Таблица 12
Субъект планирования Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер) Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту
6 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: М.: Гардарики, 2003. С. 127.
7Лафта Дж. К. Менеджмент. М.: КноРус, 2002. С. 247—248.
еКарлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. М.: Экономика, 2001. С. 348.
9 Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е. -М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: «МарТ», 2004. С. 240.
Тел./факс редакции: (095) 168 3093, 956 7027, e-mail: bcimarketing@mtu-net.ru, www.bci-marketing.aha.ru ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ № 3 (97). 2005
4. В ЗАО «АЛСИ Фарма» применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность.
Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре компании. В пей можно выделить следующие основные уровни:
♦ руководство;
♦ начальники отделов;
♦ лаборанты;
♦ помощники лаборантов.
Таким образом, повышение
заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице.
Сумма премии , получаемой каждым работником, определяется как некоторый процент от ее максимально возможного размера. Выплата премий носит в организации весьма субъективный характер, так как их размер устанавливается руководителем, который делает выводы об эффективности деятельности сотрудника за последний месяц, основываясь практически только на собственном мнении. Это обусловливает неизбежность ошибок при распределении премий и, следовательно, может породить недовольство сотрудников. Кроме того, добросовестный работник Не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли, однако в случае, если организация не по-
10Там же. С. 226.
лучит прибыль, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли.
Наряду с премиями в организации существует также и система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров за различные нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, разглашение служебной тайны.
Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников в ЗАО «АЛСИ Фарма» применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, администрация предприятия с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов.
Администрация предприятия не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника) , так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к
личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство фирмы сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.
Наряду с вышеперечисленными стимулами используются также и личные благодарности работникам,выносимые начальниками. Администрацией создаются благоприятные возможности для изучения таких необходимых в работе дисциплин,как маркетинг, психология, банковское дело.
Для изучения используемой в ЗАО «АЛСИ Фарма,» мотивационной системы, было проведено тестирование 5 ответственных работников. Тестируемым было предложено оценить по девяти балльной шкале некоторые характеристики организации. Полученные результаты приведены в таблице 13.
Рассчитав по формуле (1) общую оценку каждой характеристики с учетом ее важности, получаем уровень удовлетворенности работников этой характеристикой в отдельности и затем по формуле (2) определяем общую удовлетворенность работников10.
Е = Ш-Ь 4
ер’
где Е - общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности; \\’ - важность каждой характеристики; Ьср -
Таблица 13
Удовлетворенность ответственных работников характеристиками организации
' ~—-—— Респонденты Характеристики " " — 1 2 3 4 5 Ьср \Л/ Е
Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации 7 8 7 8 9 7,8 5 39
Удовлетворенность способом их использования 8 7 7 9 7 7,6 5 38
Отношение сотрудника к ним 7 9 8 9 8 8,2 9 73,8
Степень их взаимодействия друг с другом 7 5 4 6 7 5,8 4 23,2
Уровень сознательности работников 8 7 6 7 8 7,2 7 50,4
Удовлетворенность сотрудников работой 7 8 9 8 8 8 9 72
Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития и т. п. 5 6 5 5 6 5,4 4 21,6
Взаимодействие работников в организации 6 4 3 8 7 5,6 7 39,2
Мера влияния каждого сотрудника на цели организации 5 6 4 8 8 6,2 8 49,6
Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений 7 6 7 9 8 7,4 7 51,8
Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации 6 6 5 7 7 6,2 7 43,4
Уровень децентрализации в организации 5 2 3 8 7 5 5 25
Уровень участия работников в процессе принятия решений 5 5 6 7 8 6,2 9 55,8
Э1 5-5,9 2-4 3-4 5-6,9 6-7 — — —
Э2 6-7 5-6 5-7 7-7,9 7-8 — — —
аз 8-9 7-9 8-9 8-9 8-9 — — —
Сумма 86,6 86 582,8
Примечание, а, - интервал низших оценок; а2 - интервал средних оценок; а3 - интервал высших оценок; Ь -средний балл, полученный каждой характеристикой; V/ - важность каждой характеристики; Е - общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности.
средний балл, полученный каждой характеристикой:
8шЕ5Ш,
86
где 8 - общая удовлетворенность работников.
В результате анализа таблицы, представленной в приложении, можно сделать вывод о том, что наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, они удовлетворены работой, меньше Же всего они удовлетворены уровнем децентрализации и степенью информированности работников.
Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 6,77, что соответствует высокому уровню (от 0 до 3 -
НИЗКИЙ, от 3 до 6 - средний, от б до 9 - высокий уровень).
Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия мотивационных факторов необходимо произвести некоторые изменения.
Для улучшения морального климата в организации было бы желательно повысить информированность работников о положении дел на предприятии и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путей, идущих «сверху вниз», т. е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.
Таким образом, необходимо ввести в организации практику проведения общих собраний. На них будут подводиться итоги работы предприятия и намечаться перспективы дальнейшей деятельности. Проводить такие собрания стоит в конце недели либо месяца.
ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка
Тел./факс редакции: (095) 168 3093, 956 7027, e-mail: bcimarketing@mtu-net.ru, www.bci-marketing.aha.ru ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ № 3 (97). 2005
дифференцированных стратегий дня различных СХП. Инструментом данного анализа являются матрицы - двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каяздого СХП организации. Для проведения портфельного анализа Необходимо:
♦ построить матрицу БКГ и матрицу Мак-Кинзи;
♦ оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;
♦ классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;
♦ сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.
Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчи-
тать относительную долю рынка СХП11:
Относительная доля рынка СХП = Объем продаж СХП / / Объем продаж ведущего конкурента,
а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:
Доля рынка СХП = Объем продаж СХП / Емкость рынка.
Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в икш.ш це 14.
На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приве* дено на рисунке 2.
На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:
СХП 1,4,6 - не имеют хороших конкурентных позиций,
но находятся на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 4, т. к. он работает на крупном, быстроразвивающемся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.
СХП 1 находится в стадии зарождения и работает на бур-но развивающемся рынке. Однако если стадия «зарождения» для СХП 1 длится уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму,
СХП 7 и 5 - наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвива-ющейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рын-
Таблица 14
Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ
Номер СХП Объем продаж организации, тыс. ед. Объем продаж ведущего конкурента, тыс. ед. Емкость (размер) рынка, тыс. ед. Темп роста рынка, % Относительная доля рынка СХП Доля рынка СХП, %
1 280 785 5 000 113,2 0,36 5,60
2 740 2 590 5 800 101,8 0,29 12,76
3 760 1 180 7 500 97,5 0,64 10,13
4 370 375 7 400 108,6 0,99 5,00
5 210 175 2 600 109,8 1,20 8,08
6 1 128 1 280 4 900 105,2 0,88 23,02
7 2 410 1 045 10 500 108,2 2,31 22,95
8 1 593 595 6 100 105,0 2,68 26,11
9 2 275 1 083 7 600 100,7 2,10 29,93
10 3 116 2 722 9 800 98,6 1,14 31,80
11 Томпсон А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. С. 268.
Позиционирование СХП на матрице БКГ
Темпы роста Д рынка
СХП 7 СХП 5 0 °С СХП 8\^ С7) СХП 4 \ / I) СХП 6 Ґ*
1 ] СХП 9 /Г СХП 10 0 С1 СХП 2 © ^ СХП 3 ) 0
115
105
95
Относительная доля рынка
ка. СПХ7 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.
Для СХП 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансирования этого направления.
СХП 9 и 10 - занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они, также как и СХП 8, имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей явля-
ется стратегия сохранения доли рынка.
СХПЗи2 - наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму.
Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе при-
меняют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинзи, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому СХП даны в таблице 15,
Поданным таблицы 14 можно построить матрицу Мак-Кинзи, где каждое СХП представлено в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Данная матрица представлена на рисунке 3-
Тел./факс редакции: (095) 168 3093, 956 7027, e-mail: bcimarketing@mtu-net.ru, www.bci-marketing.aha.ru ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ № 3 (97). 2005
Экспертные оценки. Привлекательность рынков
Характеристики Вес СХП
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Размер и темп роста рынка 0,3 9 5 2 7 8 6 8 7 4 3
Качество рынка 0,2 9 3 3 9 8 4 7 6 3 2
Конкурентная ситуация 0,3 8 4 2 6 9 7 6 5 2 1
Влияние внешней среды 0,2 10 6 4 8 7 5 7 4 8 6
Итог 8,9 4,5 2,6 7,3 8,1 5,7 7 5,6 4 2,8
Конкурентные позиции
Относительная позиция на рынке 0,35 2 2 4 5 6 5 8 9 8 5
Относительный потенциал производства 0,3 2 2 3 5 4 6 8 10 9 6
Относительный потенциал НИОКР 0,2 3 1 2 4 6 2 9 8 6 6
Относительный потенциал персонала 0,15 6 5 8 9 10 7 10 9 8 8
Итог 2,8 2,25 3,9 5,4 6 5 8,5 9,1 7,9 5,95
Рисунок 3
Матрица Мак-Кинзи
10
Т! 7
га
SS
X
л
о.
Л
о
0
1
XI
ц
ф
н
га
ьс
ф
ц
со
S
CL
с
Сильная
СХП 7
Средняя
СХП S
Слабая
СХП 1
§
и
о
о
3
03
о
10
7 4
Позиция в конкуренции
Матрица Мак-Кинзи дополняет матрицу Б КГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.
Все СХП в соответствии с их положением можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций:
♦ СХП, имеющие высокий приоритет инвестиций;
♦ СХП, имеющие средний приоритет инвестиций;
♦ СХП, имеющие низкий приоритет инвестиций.
Полученные данные можно разделить на три группы: СХП 4, 5, 7, 8, 9 - являются наиболее привлекательными для инвестиций, из которых наиболее ярко выделяется СХП 7. Для этой группы СХП лучшей будет стратегия роста и привлечения инвестиций.
СХП 1 и 6 - имеют средний приоритет инвестиций. При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжения деятельности на прежнем уровне. Однако необходимо следить за ситуацией в СХП 1, т. к. в нем присутствует такой ограничительный фактор, как низкая доля рынка. При снижении опорных Параметров, СХП 1 придется ликвидировать.
В целом для каждого элемента этой группы, стратегическое решение принимается в зависимости от характера ситуации. Выбор может осуществляться из достаточно широкого спектра стратегий. Такими могут являться: стратегия роста и инвестирования; сохранение доли рыка (защита достигнутых позиций); сокращение и ликвидация; дезинвестирование -перемещение получаемых средств на другое направление.
СХП 2,3,10- обладают низким приоритетом инвестиций. Для данной группы оптимальным будет стратегия сокращения. Однако ситуация с СХП 10 не однозначна. Данное СХП занимают лидирующее положение на зрелом и насыщенном крупном рынке, имеют хорошую финансовую устойчивость, поэтому дополнительные финансовые вложения не требуются, однако сам рынок, по оценкам экспертов является непривлекательным для инвестиций. Поэтому СХП 10 можно воспользоваться стратегией разворота с целью диверсификации производства и выхода на новые сегменты рынка.
Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо объединить и проанализировать все полученные данные:
На очень привлекательных рынках работают СХП 1, СХП 4, СХП 5, СХП 7;
Слабую конкурентную позицию занимают СХП 3 , СХП 2, СХП 1.
В стадии зарождения и роста находятся СХП 6, СХП 4, СХП 1, СХП 5, СХП 7 в стадии зрелости и спада находятся СХП 8, СХП 9, СХП 10, СХП 3, СХП 2.
Генераторами основных средств являются СХП 8, СХП 9, СХП 10, однако к ним можно отнести СХП 7 и СХП 3. Основными потребителями средств являются СХП 1, СХП 4, СХП 6, а также СХП 2 и СХП 5 .
ЗАО <<АЛСИ Фарма» имеет в своем портфеле большее число СХП на стадии роста и развития, чем на стадии спада, поэтому необходимо соблюдать равенство доходов финансовых средств и расходов на инвестиции.
По результатам проведенного исследования, можно сделать вывод, что по всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой диверсификации, концентрации и вертикальной интеграции, То есть если анализировать по известной матрице Томпсона и Стрикленда {рис. 4), то следует выбирать стратегию, указанную в I квадранте12.
12Там же. С. 301.
Тел./факс редакции: (095) 168 3093, 956 7027, e-mail: bcimarketing@mtu-net.ru, www.bci-marketing.aha.ru ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ № 3 (97). 2005
Матрица Томпсона и Стрикленда
Быстрый рост рынка
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИИ
1. Пересмотр стратегий концентрации
2. Горизонтальная интеграция или слияние
3. Сокращение
4. Ликвидация
______________Слабая конкурентная
позиция
III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Сокращение расходов
2. Диверсификация
3. Сокращение
4. Ликвидация
I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Концентрация
2. Вертикальная интеграция
3. Центрированная диверсификация
Сильная конкурентная_____________
позиция
IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Центрированная диверсификация
2. Конгломеративная диверсификация
3. Совместное предприятие в новой области
Медленный рост рынка
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной статье была предпринята попытка применения системного подхода в оценке конкурентоспособности ЗАО "ЛЛСИ Фарма» -предприятия по производству готовых лекарственных средств - с целью повышения эффективности управления предприятием в современ-
ных условиях жесткой конку-ренции. Проведенный анализ помог выявить слабые и сильные стороны ЗАО «АЛСИ Фарма», эффективно управлять стратегическими подразделениями, а также человеческими ресурсами предприятия.
Автор
Константинов А^гександр Васильевич,
менеджер отдела паевых препаратов ЗАО «АЛСИ Фарма»,.
