SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Тел./факс редакции: (095) 168 3093, 956 7027, e-mail: bcimarketing@mtu-net.ru, www.bci-marketing.aha.ru ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ № 3 (97). 2005

Вера ВОРОНИНА, Денис КОКАРЕВ

ВШОТ-АНАЛИЗ КАК СОВРЕМЕННЫЙ ИНСТРУМЕНТ ИССЛЕДОВАНИЯ В ЦЕЛЯХ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЕМ

Знание действия зависит от знания причины и заключает в себе последнее.

(Б. Спиноза)

В статье рассмотрены теоретические и практические направления совершенствования 8\¥ОТ-анализа как современного инструмента управленческого анализа, представлено практическое использование этого метода на примере крупного машиностроительного предприятия ФГУП ПО «Стрела» (г. Оренбург).

В настоящее время 8\УОТ-анализ применяется достаточно широко в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов,города, региона и т. д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

Технология 8\\ЮТ-анализа, как т чаще всего отражают в учебной и специальной литературе, заключается в характеристике внутренней среды (с выделением сильных и сла-

бых сторон) и внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия. Описание выполняется С помощью факторов, не имеющих количественной оценки. Факторы сводятся в таблицу и по значимости, Как правило, не ранжируются.

Как показывает практика многие аналитики и эконо-мисты-менеДжёры, работающие в режиме недопущения предприятия до кризисного состояния, используют именно этот вариант, недопонимая исследовательского предназначения 5\УОТ-нпа-лиза.

Другие специалисты пре* красно понимают возможности 8\УОТ-анализа, но в условиях кризиса, когда огцущает-ся дефицит времени для принятия решения по его урегулированию, вынуждены проводить анализ в поверхностном варианте. Как правило, и в первом и во втором случаях исследование просто обрывается на середине, ограничившись лишь простым описанием внутренней и внешней среды предприятия, хотя именно на этом этапе самое интересное только и начинается. Только на первый взгляд 8\УОТ-апа-лиз может освоить любой начинающий аналитик (не требуется знаний математики, теории вероятности, статистики и т.д.). На самом деле

здесь нужны системные экономические знания, опыт и интуиция. Заметим, что в научной литературе содержание 8\УОТ-анализа предполагает в дополнение к двум вышеназванным моментам (внутренняя, внешняя Среда) и составление матрицы 8\УОТ-анализа. Имеются и другие модификации. Развитие теории анализа и антикризисного управления требует совершенствования 8\УОТ-анализа.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА И ГРУППИРОВКА ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПО СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫМ ФУНКЦИЯМ В литературе , так или иначе затрагивающей 8\УОТ-анализ, описание элементов внутренней среды предприятия носит, как правила, поверхностный (неполный) характер, определяя лишь отдельные направления, на которые следует обратить внимание» В качестве исключения, пожалуй, можно выделить группировки, предложенные в книге Л. Симкина и С. Дибба*. Но и эта книга, при всей ее замечательное™, все-таки не отражает всех сторон деятельности отечественного предприятия, хотя бы потому, что не включает такой важный блок, как финансы. Интересным пред-

Симкин Л., Дибб С. Практическое руководство по сегментированию рынка. — СПб.: Питер, 2001. — 240 с.

ставляется рассмотрений организационной культуры предприятия. Однако этому вопросу не уделяется почти никакого внимания.

Новое теоретическое направление управленческого анализа - функциональная диагностика или диагностика специализированных функций. Она дает возможность повысить качество управления промышленным предприятием. Поэтому, рассматривая совершенствование управленческого анализа в рамках 8\\'ОТ-анализа, мы предлагаем сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциями предприятия:

1) Производственная, деятельность:

♦ качество;

♦ объем;

♦ издержки;

♦ применяемые технологии и средства производства;

♦ экологичность производства;

♦ прочие.

2) Маркетинг:

♦ продукт (качество, упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна, этап жизненного цикла, ассортимент и пр.);

♦ ценообразование (методы, стратегии);

♦ продвижение (реклама, личная продажа, пропаганда, стимулирование продаж);

♦ сбыт (характер каналов распределения, особенности оптовой и рознич-

ной торговли, объем и рентабельность продаж);

♦ сегментирование и диверсификация рынков сбыта;

♦ позиционирование (степень адаптации товара, стратегия поведения на рынке);

♦ торговые Марки, брэнды;

♦ прочие.

3) Управление пред приятием:

♦ организационно-управ-ленческая структура;

♦ стиль управления организацией (демократичный, авторитарный);

♦ компетентность и опыт менеджмента различных уровней;

♦ распределение полномочий;

♦ информационное обеспечение процесса управления;

♦ прочие.

4) Финансы:

♦ наличие финансовой политики и ее содержание (поиск и выбор финансовых средств; распределение прибыли, дивидендов);

♦ финансовое планирование;

♦ рентабельность (финансовые расходы и доходы);

♦ ликвидность;

♦ финансовая устойчивость;

♦ прочие.

5) Персонал:

♦ образование, трудовые навыки и умения;

♦ условия труда;

♦ заработная плата;

♦ социальная защита персонала;

♦ текучесть кадров;

♦ дальнейшее повышение квалификации работников;

♦ наем на работу;

♦ прочие.

6) Снабжение:

♦ управление запасами;

♦ организация работы С поставщиками;

♦ затраты на хранение;

♦ прочие.

7) Характер взаимодействия с клиентами:

♦ обработка заказов;

♦ сервис (качество обслуживания);

♦ справочная комнаты отдыха;

♦ гарантийное и послегарантийное обслуживание;

♦ формы расчета (кредит, рассрочка платежа)|

♦ скидки;

♦ служба;

♦ бесплатная стоянка;

♦ доставка товара;

♦ установка, монтаж;

♦ прием старых товаров;

♦ прочие.

8) Возможности организации, собствемные ресурсы, инфраструктура:

♦ наличие собственной сырьевой базы,

♦ электроснабжение,

♦ водоснабжение;

♦ теплоснабжение;

♦ наличие складов;

♦ местоположение предприятия;

♦ прочие.

9) Инновационная деятельность:

♦ интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива);

Тел./факс редакции: (095) 168 3093, 956 7027, e-mail: bcimarketing@mtu-net.ru, www.bci-marketing.aha.ru ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ № 3 (97). 2005

♦ исследования и разработки;

♦ изобретательство и рационализация;

♦ приобретение патентов и лицензий;

♦ приобретение или создание новых технологий (ноу-хау);

♦ приобретение машин и оборудования;

♦ технологическая подготовка производства;

♦ опытное производство и испытания;

♦ прочие.

Предложенный перечень элементов внутренней среды является достаточно емким, характеризующим состояние внутренней среды с различных сторон, Такая группировка дает возможность аналитику акцентировать внимание на тех или иных аспектах деятельности. Заметим, что в любой экономической системе все тесно взаимосвязано и достаточно сложно выделить непересекающиеся группы (блоки) и, тем не менее, использование этих функциональных блоков позволяет увидеть прежде всего слабые стороны.

Преимущество ЯШОТ-ана-лиза как метода состоит в том, что он позволяет сформировать набор элементов внутренней среды в зависимости от поставленной цели, будь то изучение маркетинговой деятельности предприятия, исследование проблем управления, оценка инвестиционной привлекательности или диагностика конкурентоспособности.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА И ГРУППИРОВКА ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

8\УОТ-анализ, помимо изучения внутренней среды предприятия, предполагает, как уже указывалось, раскрытие и внешних факторов.

Внешняя среда, как известно, включает в себя все то, что организация Не способна контролировать, но что, так или иначе, оказывает воздействие на нее. Причем это воздействие может быть как положительным, так и отрицательным. В связи с этим элементы внешней среды МОЖНО разделить на возможности и угрозы.

Вопросы оценки состояния и прогнозирования внешней среды остаются до сих пор недостаточно проработанными в теоретическом плане и не доведены до практического использования, отсутствуют методические подходы к ее изучению с учетом региональной и отраслевой компонент. Заметим, что именно факторы внешней среды чаще всего приводят к введению процедур банкротства. В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды. В связи с этим применение этого 5\¥ОТ-ап;и1иза не дает необходимого эффекта. С нашей точки зрения, не претендуя на полный охват, группировку факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание 8\УОТ-анализа, можно представить следующим образом:

1. Полит.ико-адлашистрат.ив-ные факторы. Представляют собой характер взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации:

♦ независимость (подконтрольность);

♦ противостояние или оппозиционность властным структурам;

♦ возможность лоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов;

♦ коррупция;

♦ уровень политической стабильности;

♦ прочие.

2, Закатдтшьно-регулятивные факторы. Реализуются через регулятивную функцию государства, результатом чего являются нормативноправовые акты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности:

♦ необходимость получения лицензии;

♦ введение квотирования;

♦ государственная поддержка отдельных видов бизнеса;

♦ налоговые льготы;

♦ субсидирование;

♦ экологические ограничения;

♦ прочие.

3. Экономические факторы:

♦ общий уровень развития экономики;

♦ Темпы роста экономики;

♦ покупательная способность потребителей на

интересующем аналитика рынке;

♦ угроза экономического кризиса или, напротив, перспективы экономического бума;

♦ соотношение спроса и предложения;

♦ эластичность спроса;

♦ прочие.

4. Общестжнная среда. Эти элементы внешней среды имеют крайне большое значение для предприятия. Например, оказание давления недовольных покупателей на организацию, чья деятельность воспринимается как недопустимая, может существенно ухудшить деловую репутацию фирмы и подорвать доверие к ней со стороны прочих потребителей ее продукции. К факторам этой группы можно также отнести деятельность:

♦ экологических организаций;

♦ организаций по защите прав потребителей;

♦ средств массовой информации;

♦ экспертных структур, способных напрямую затронуть организацию.

5. Конкуренция. Здесь необходимо рассмотреть характер и масштаб конкурентной угрозы:

♦ количество конкурентов на рынке и их агрессивность;

♦ рыночная доля каждого конкурента;

♦ степень монополизации;

♦ вероятность и возможность появления новых конкурентов;

♦ давление со стороны товаров-заменителей;

♦ конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов;

♦ прочие.

6. Нау чню-технтеасие фак тор ы:

♦ вероятность появления новой техники и технологии, позволяющей увеличить производительность, повысить качество, снизить издержки;

♦ степень доступности этих Технологий;

♦ патентно-лицензионные Отношения;

♦ прочие.

7. Природные факторы:

♦ климат;

♦ вероятные стихийные бедствия;

♦ наличие природных ресурсов;

♦ прочие.

Следует особо отметить, что каждый 8\\(УГ-ана.шд сугубо индивидуален, поэтому он может включать разнообразные вариации этих элементов. Каждый аналитик делает свой набор в зависимости от глубины исследования и наличия необходимой информации. Если среди рассматриваемых, окажутся элементы со «средними значениями*, не являющиеся ни преимуществом, ни недостатком, то они в 8\УОТ-анализё Не отражаются.

РЕАЛИЗАЦИЯ змгат-АНАЛИЗА В ФГУП ПО «СТРЕЛА» (Г. ОРЕНБУРГ)

В целях демонстрации рассматриваемого метода и обобщения опыта его использования было выбрано

федеральное государственное унитарное предприятие «Производственное объединение «Стрела» (г. Оренбург).

В настоящее время ФГУП ПО «Стрела» входит в структуру Российского авиационно-космического агентства и относится к числу его ведущих предприятий. Оно ориентировано на выпуск сложной техники специального назначения, авиационной техники, гражданской продукции. По своему производственно-техническому потенциалу это многопрофильное предприятие современного машиностроения одно из крупнейших в оренбургской области, имеющее перспективы развития.

Резкое снижение государственного заказа в 90-е гг. заставило предприятие осуществлять широкомасштабную конверсию и наладить параллельное производство товаров гражданского назначения самого широкого ассортимента. В настоящее время ФГУП ПО «Стрела» почти не утратило своего организационно-технического потенциала и производит наукоемкую продукцию. В частности,особое место среди продукции гражданского назначения занимает производство легких вертолетов Ка-226.

Первый этап

Для проведения 8\\’ОТ-ана-лиза на первом этапе дадим характеристику внутренней среды предприятия {табл. 1). При этом определимся с целевой установкой анализа -

Тел./факс редакции: (095) 168 3093, 956 7027, e-mail: bcimarketing@mtu-net.ru, www.bci-marketing.aha.ru ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ № 3 (97). 2005

Таблица 1

Характеристика внутренней среды ФГУП ПО «(Угрела»

Сильные стороны Слабые стороны

А) Производственная деятельность А) Производственная деятельность

1. Отдельные виды оборудования соответствуют 1 .Высокий уровень изношенности основных фондов

самому передовому мировому уровню 2. Низкая загруженность производственных

2. Наличие свободных производственных мощностей

мощностей 3. Низкий коэффициент обновления

3. Значительный рост объемов производства за производственного оборудования

последние три года 4. Система качества требует реформирования в

4. Хорошая база для полигонных испытаний связи с предстоящим вступлением в ВТО

Б) Маркетинг 5) Маркетинг

1. Высокий технический уровень продукции 1. Негибкая ценовая политика, затратный метод

2. Широко известный в мире брэнд «Камов» установления цен

В) Менеджмент 2. Недостаточно активное продвижение (особенно

1. Опытный управленческий персонал на внешний рынок) вследствие ограниченности

2. Внедряется система управления производством финансирования

посредством локальной сети, созданной на базе 3. Слабая сеть распределения

ПЭВМ В) Менеджмент

Г) Финансы 1, Организационная структура замедляет передачу

1 .Наблюдается улучшение финансового состояния в информации по горизонтали и требует

динамике за последние три года. значительных усилий по координации деятельности

Д) Персонал различных подразделений

1. Увеличивается в динамике среднесписочная 2. Недостаточный уровень организации

численность работников управленческого анализа

2. Рост средней заработной платы опережает Г) Финансы

инфляцию 1. Низкая ликвидность баланса

3. Улучшается возрастная структура персонала 2. Недостаточная финансовая устойчивость

4. При предприятии осуществляет свою 3. Большая кредиторская задолженность прошлых

деятельность учебно-производственный центр лет

Е) Характер взаимодействия с клиентами 4. Недостаток собственных оборотных средств

1. Потенциальным покупателям уделяется большое Д) Персонал

С0 внимание, высокое качество обслуживания 1. Нехватка квалифицированных инженерно-

се <и Ж) Ресурсы технических кадров

CL О 1. автономное водоснабжение 2. Заработная плата рядовых работников крайне

К 2. автономное теплоснабжение низка.

0ч X 3. Наличие собственных складских помещений 3, На производственном объединении реализуется

1 Q. площадью более 12 ООО м2 так называемая «реактивная политика набора

к >. 4. Удобные автомобильные и ж/д подъездные пути кадров»

X со 3) Инновационная деятельность, исследования Е) Характер взаимодействия с клиентами

и разработки 1. Невыгодные для покупателя условия поставки

1. Возможность разработки новых изделий 2. Возможность доработки изделия под специфические требования заказчика (РСА)

исследование факторов, определяющих состояние предприятии, его устойчивость и конкурентоспособность. Обеспечение уровня конкурентоспособности дает возможность избежать кризиса.

Заметим, что SWOT-анализ учитывает исключительно крайности, что вытекает из его названия. SWOT, как известно, — это аббревиатура английских слов: Strengths— сильные стороны; Weaknesses—слабые стороны; Opportunities —

возможности; Threats — угрозы. На факторах с нормальным (средним) значением акцент не делается.

Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному вопросу «кто виноват?» (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к

конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае , как уже указывалось, сложно выделить не-пересекающиеся функции. Например, большая задолженность прошлых лет возникла потому, что были сняты госзаказы и предприятие было вынуждено взять банковский кредит с высокой процентной ставкой. Другой пример — известно, что FCA (free carrier— франко-перевоз-чик) требует от покупателя

практически максимальных расходов и рисков. Непросто доставить вертолет наземным транспортом. Но предприятие не рассматривает этот вопроса привыкли работать по-старому.

Второй этап

На втором этапе выполним анализ внешней среды, который служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей (табл. 2).

В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам.

Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Формирование банка данных

Для более полной оценки конкурентоспособности продукции и предприятия необходимо сформировать банк данных. Практический опыт показывает, что целесообразно воспользоваться следующими источниками:

1. Изучение всей информации, имеющейся в распоряжении организации и ее персонала (прежде всего, бухгалтерский учет и отчетность, в отдельных случаях первичная документация (акт о браке, рекламации и т. д.), пояснительная записка, внутренняя статистическая информация, аналитические отчеты, бюджеты, инвестиционный план, стратегия развития предприятия, маркетинго-

вые планы, бизнес-план и пр.).

2. Приобретение каталогов конкурентов.

3. Ознакомление со специальными библиотеками.

4. Получение консультаций в торгово-промышленной палате и соответствующих органах исполнительной власти.

5. Получение информации от Соответствующих информационных банков или так называемых кредит-бюро, исследующих рынки и хозяйствующих субъектов.

6. Просмотр правительственной и другой Официальной статистики.

7. Посещение выставок и ярмарок. (Например, Оренбургская Торгово-промыш-ленная палата и администрация Оренбургской области, ОАО Урал-Экспо в течение 2005 г. планируют провести 13 выставок-ярмарок. Наиболее крупные: Меновой двор — 2005, Нефть и газ - 2005, ШАРМ-2005 и т. д.).

Таблица 2

Характеристика внешней среды ФГУП ПО «Стрела»

Возможности

Угрозы

(О

4

0)

1. Выход на новые рынки или сегменты рынка

2. Наметилась благоприятная политика государства в сторону либерализации налогового за ко нодател ьства

3. Снижается процентная ставка по кредитам

4. Высокий спрос на производимые предприятием гражданские вертолеты КА-226

5. Предприятие пользуется государственной поддержкой

6. Развитая сеть поставщиков

7. Экономический рост приводит к увеличению общего уровня спроса

8. Поддержка предприятия областной администрацией

1. Интенсивная конкуренция на внутреннем и

внешнем рынках

2. Существует реальная угроза появления

новых конкурентов как на внешнем, так и на внутреннем рынках

3. Сравнительно высокие политические и экономические риски

4. Высокие барьеры выхода на отдельные рынки.

5. Все возрастающее повышение стандартов качества (особенно в европейских странах)

6. Сильная зависимость от кредиторов, высокая вероятность невыполнения вовремя долговых обязательств.

7. Неопределенность в вопросе изменения организационно-правовой формы (периодически возникает вопрос об акционировании)

8. Появление новых моделей вертолетов у конкурентов (в первую очередь иностранных)

9. Уход с предприятия

высокопрофессиональных кадров_____________________

Тел./факс редакции: (095) 168 3093, 956 7027, e-mail: bcimarketing@mtu-net.ru, www.bci-marketing.aha.ru ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ № 3 (97). 2005

8. Получение информации от торговых и промышленных ассоциаций и союзов (союз промышленников).

9. Экономическая и финансовая пресса, специализированные ежегодники.

10. Интернет-ресурсы.

Как уже указывалась, большинства специалистов заканчивают анализ на факторах внешней среды, хотя фактически здесь 8\УОТ-анализ только начинается. И это позволяет не только оценивать, но и формировать конкурентоспособность.

Третий этап

Эта функция ЯМЮТ-анализа реализуется на третьем этапе

при заполнении матрицы 8\УОТ-анализа, для чего последовательно перебираются факторы возможностей и угроз, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами организации.

Значение этого этапа очень велико, поскольку здесь осуществляется поиск ответов на следующие вопросы:

♦ Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества)?

♦ Какие слабые стороны предприятия (объекты ре-

формирования) могут помешать этому?

♦ За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

♦ Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Результаты сопоставлений заносятся в специальную таблицу (табл. 3).

Нераспределенные позиции возможностей внешней среды рекомендуется учитывать при выработке целей и стратегий.

Нераспределенные позиции угроз внешней среды нужно рассмотреть более

Таблица 3

Развернутая форма ЭШОТ-анализа (матрица ЭШОТ-анализа) ФГУП ПО «Стрела»

Сильные стороны

Слабые стороны

о

о

X

g

S

г)

О

ж

1. Высокий технический уровень изделия и известный брэнд «Камов» может способствовать продвижению товара на новые рынки.

2 Развитая сеть поставщиков дает возможность выбора более качественных комплектующих, что, безусловно, улучшает качество и технический уровень продукции.

3 Наличие многочисленных модификаций вертолета может способствовать расширению спроса.

4 Наличие свободных производственных мощностей дает возможность удовлетворить увеличение спроса на продукцию предприятия

1 Снижение уровня налогов и стоимости кредитов, а также высокий спрос на вертолеты необходимо использовать для проведения грамотной ценовой политики.

2 Недостаточно активное продвижение товара на внешний рынок, ограниченный рекламный бюджет и слабая сеть распределения могут значительно осложнить завоевание новых рынков,

3 Государственная поддержка предприятия может компенсировать дефицит финансовых ресурсов.

-В

«

О

О.

1 Наличие свободных производственных мощностей, больших складских помещений, отдельных видов ресурсов должно значительно снизить уровень необходимых инвестиций и зависимость от кредиторов.

2 Упор на высокий технический уровень при продвижении продукции должен помочь преодолеть барьеры выхода на рынок

3 Использование известного брэнда «Камов» в качестве эффективного средства ведения конкурентной борьбы,

4 Повышение заработной платы ускоренными темпами должно предотвратить утечку высокопрофессиональных кадров.

1 Линейно-функциональная структура может замедлить реакцию предприятия на поведение уже существующих конкурентов и появление новых.

2 Изношенность значительной части оборудования, нехватка квалифицированных инженерно-технических кадров, слабое продвижение товара могут усилить конкурентное давление.

3 Устаревшая система качества может затруднить преодоление рыночных барьеров.

4 Невыгодные условия поставки могут заставить заказчиков перейти к конкурентам

5 Низкий уровень заработной платы будет способствовать дальнейшему сокращению на предприятиях профессиональных работников среднего возраста, т. е. тех кто еще может реализовать себя в др. сферах,

6 Отсутствие серьезной финансовой политики и недостаточно устойчивое финансовое состояние предприятия может привести к проблемам с платежеспособностью.

внимательно, так как для их нейтрализации, возможно, потребуется разработать какие-то стратегии минимизации рисков, либо,если эти факторы окажутся нейтральны в отношении предприятия, признать, что в матрицу 8\УОТ-анализа они были включены ошибочно.

Если останутся также нераспределенные (не связанные ни с какими возможностями и угрозами среды) сильные или слабые стороны организации, то можно будет судить об отсутствии влияния этих факторов на рыночное положение предприятия

и, следовательно, в таблицу 8\\ЮТ-анализа они были включены ошибочно.

Данные ЗМЮТ-анализа,, представленные в таблицах, позволяют руководству предприятия определить направления изменений в целях превращения слабых сторон в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств.

КТО МОЖЕТ ПРОВОДИТЬ ИССЛЕДОВАНИЕ?

Проведенный анализ является базовой основой, которая раскрывает методику осуществления на предприятии неформализованного исследования. Опираясь на нее, менеджеры предприятия могут провести глубокое, комплексное изучение всей организации. Для проведения полноценного Б^УОТ-анализа можно:

1. Привлечь специалиста/

специалистов со стороны. В этом случае можно столкнуться с типичной для России ситуацией, когда привлеченные внешние специалисты воспринимаются как ревизоры (контролеры). Заметим, что хорошее исследование и грамотные рекомендации требуют хороших денег.

2. Создать аналитическую группу высококомпетентных разнопрофильных сотрудников предприятия, так как одному специалисту в одиночку легко упустить какую-либо важную деталь. К тому же руководители подразделений, нередко не замечают собственных недостатков, но, как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениям (обеспечивая взгляд со стороны).

Члены этой рабочей группы должны заполнить описанные выше таблицы. Возможна их корректировка. Затем руководителем группы составляется наиболее полный список факторов по четырем разделам: возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия. Членами группы обсуждается полученный результат и формируется признаваемый всеми участниками согласования список факторов по каждой позиции SWOT.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Подводя итоги, выделим основные преимущества и недостатки самого метода SW ОТ-анализа.

Сил ь н ые ст орон ы:

1. Метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления.

2. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, странаипр.).

3. Свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных цеь лей.

4. Может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период.

Недостатки:

1. Основным недостатком SWOT-aнaлизa является то, что он принадлежит к группе так называемых инструктив-но-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно.

2. Результаты SWOT-aнaли-за, как неформализованного метода, представлены в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга.

3. SWOT-aнaлиз является довольно субъективным, и исследовательская значимость результатов анализа чрезвычайно зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика.

4. Проведение качественного SWOT-aнaлизa требует привлечения достаточно большого количества специалистов из соответствующих

Тел./факс редакции: (095) 168 3093, 956 7027, e-mail: bcimarketing@mtu-net.ru, www.bci-marketing.aha.ru ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ № 3 (97). 2005

областей, что повышает его стоимость.

5. Для реализации 8\УОТ-анализа необходимо привлечение больших массивов информации, что требует значительных усилий и затрат.

Эти недостатки приводят к тому, что применение §®ОТ-анализа требует параллельного использования других современных методов исследования (сценарное планирование, матрица Б КГ и пр.). Безусловно, в любом случае для получения полной картины деятельности предприя-

тия и, в конечном счете, его конкурентоспособности необходимо использовать и традиционные методы финансового анализа, дающие информацию о динамике обобщающих показателей. И тем не менее, именно 8\УОТ-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, разработатьдерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период в целях предотвращения или вывода организации из кризиса.

Авторы:

Воронина Вера Михайловна,

к. 9. №.. доцент, докторант кафедры экономического анализа эффективности хозяйственной деятельности Сашт-Петербург-ского государственного универШг тета экономики и финансов.

Кокар ев Денис Васшььевич,

аспирант кафедры «Национальная экономика» Оренбурге-кого государственного университета.

РЕКЛАМА

РЕКЛАМНЫЕ ИДЕИ ОТ ПРАКТИКОВ

Продолжается подписка на профессиональный российский журнал «Рекламные Идеи». Большинство его читателей — собственники, директора предприятий, брэнд-менеджеры. Все, кому нужна информация для стратегии бизнеса. Выходит 6 раз в год, полноцветный, объем 120 полос,

В каждом номере журнала:

• Более 10 описаний рекламных кампаний

• Стратегии успешных брэндов

• Новые тенденции в рекламе и брэндинге

• Опыт практиков в России и за рубежом

• Креативные методики и приемы

Журнал распространяется только по подписке! Все подписчики журнала имеют доступ к электронному архиву рекламных кампаний: www.advi.ru.

Телефоны редакции: (812) 273-9710,273-9678.

РЕІСЛАМНЬІЕІ

ИДЕИ

Купон на подписку

ФИО

Фирма

Тел./факс

■ e-mail Отправьте купон по факсу (812) 273-9710,273-9678 или e-mail o1ga@paprika.ru