CC BY
19548 (255) - 2011
Вопросы управления
УДК 338 (075.8); 65.290-2
АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО УРОВНЯ УПРАВЛЕНИЯ И ОЦЕНКА СПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
К ОБНОВЛЕНИЮ
О. А. ТОЛПЕГИНА,
кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита E-mail:Tolpegina_Olga@mail. ги Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации
В статье рассматриваются особенности проведения комплексного анализа организационного уровня управления, внешнеэкономических, социальных, природных и других условий хозяйствования, способности предприятия к обновлению. Методика построения матрицы по данным экспертных оценок по каждому объекту анализа содержит развернутую систему показателей по отдельным элементам исследования.
Ключевые слова: методика, система, показатель, стратегия, предприятие, комплекс, рейтинг, инновации, менеджмент, маркетинг.
Анализ уровня управления представляет собой обследование функциональных служб и сфер управленческой деятельности предприятия, нацеленное на выявление их стратегически сильных и слабых сторон. Анализ так или иначе связан с оценкой эффективности принятия управленческих решений. В качестве объектов исследования принято выделять следующие основные элементы: - организационная структура управления и оценка соответствия структурного и кадрового потенциалов организации ее целям и стратегии развития;
- состояние менеджмента;
- уровень маркетинга;
- организация финансов и бухгалтерского учета;
- уровень управления внешнеэкономическими связями;
- природоохранная деятельность и рациональное использование природных ресурсов;
- человеческие ресурсы: оценка социального развития трудового коллектива и использование человеческого фактора в производстве;
- культура и образ организации.
Оценить организационную структуру управления, соответствие структурного и кадрового потенциалов организации ее целям и стратегии развития предлагается по количественным и качественным параметрам, характеризующим:
- количество структурных подразделений на всех уровнях управления предприятием;
- структуру и строение аппарата управления: подчиненность структурных подразделений и функциональную обособленность выделенных структурных единиц, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жебрпя -и ЪР^тжгсх*
39
- наличие или отсутствие дублирования функций;
- степень централизации и децентрализации управления (количество звеньев по вертикали и горизонтали);
- состав, обеспеченность управленческими кадрами и организацию их труда;
- требования к повышению квалификации;
- понимание персоналом целей деятельности своего подразделения и предприятия в целом;
- техническую оснащенность управленческого труда и методы управления;
- прогрессивность методов управления. Показатели состава, структуры органов
управления характеризуются удельным весом управленческих кадров в целом и по отдельным функциональным группам в общей численности работающих.
О степени централизации управленческих функций можно судить по удельному весу работников заводоуправления в общей численности работников управления. Коэффициент управляемости Купр рассчитывается по формуле
КУПр = а / у) I (^ / ^
где у - число уровней управления;
Rф / Rн - фактическая и нормативная численность работников, приходящихся на одного /-го руководителя.
Коэффициент управляемости показывает, какое число рабочих, приходится на одного мастера (начальника смены, цеха и т. д.), т. е. характеризует количественную подчиненность в отдельных структурных подразделениях. Оптимальным значением коэффициента управляемости является единица.
Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба (нормы) управляемости. Например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать семерых. В последние годы в Европе чаще фигурирует число пять, в США - десять. В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30, т. е. у одного руководителя может быть до 20-30 подчиненных работников. Аргумент в пользу снижения масштаба управляемости выдвинул в 1960-х гг. американский психолог Д. Миллер в статье «Магическое число 7 ± 2, или предел восприятия человеком». В этой статье на основе экспериментов был сделан вывод о том, что
число 5 является нижней, почти безошибочной границей восприятия информации человеком, 9-10 -верхняя, почти обязательно ошибочная граница.
Техническая оснащенность управленческого труда может оцениваться по следующим количественным и качественным составляющим:
- использование новейших технических средств и программного обеспечения в управленческой деятельности (доля в общей стоимости основных производственных фондов и нематериальных активов);
- степень механизации управленческого труда;
- оснащенность управленческого труда в расчете на одного работника управления и др. Степень прогрессивности применяемых методов управления устанавливается по критериям их эффективности, которые рассчитываются отношением того или другого результата деятельности к затратам на управление или к численности управленческого персонала:
- объем товарной продукции в расчете на одного работника управления;
- стоимость основных средств, приходящаяся на одного работника управления;
- коэффициент эффективности управления (Валовый доход (выручка) / Расходы на содержание аппарата управления).
Управленческое обследование во многом связано с субъективными суждениями, поскольку объектами анализа выступают самые разные характеристики деятельности, которым не всегда возможно дать количественную оценку. Например, обобщенная характеристика эффективности организационной структуры управления, уровня менеджмента и маркетинга, социального развития коллектива и др. не поддается однозначным оценкам. Поэтому для проведения анализа и создания комплексного обобщенного представления об уровне и эффективности управленческой деятельности рассмотрим методику построения матрицы на основе экспертных оценок.
Уровню управления по основным объектам анализа присваивается количественная балльная оценка по заранее выбранным параметрам (направлениям оценивания) и установленным критериям.
Максимальный балл по каждому оцениваемому направлению составляет 10, он соответствует наилучшему показателю. Минимальный балл - 1, который указывает на неудовлетворительный уровень управления по данному элементу.
40
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгвТЪсЯ те чемкюехА
Набранная сумма оценок характеризует состояние управления по исследуемому объекту (организационной структуре, уровню менеджмента, маркетинга, управления персоналом, организации бухгалтерского учета и др.).
В качестве ориентиров оценки организационной структуры управления могут быть выбраны такие, как степень жесткости/гибкости организационной структуры, дублирование управленческих функций, доля управленческого персонала и др. (табл. 1). Каждому оцениваемому параметру соответствует один из трех предложенных вариантов с соответствующим количеством баллов.
Качество менеджмента - одно из главных условий успешности компании в рыночной среде. Оно оценивается общей эффективностью управления предприятием (организацией), а также эффективностью отдельных функциональных подсистем и сбалансированностью управления всех уровней: системы привлечения ресурсов и их использования, системы прогнозирования, планирования и координации, контроля, оценки бизнес-процессов и др. Общую эффективность управления можно
охарактеризовать по следующим интегрированным показателям:
- производительность труда (количество произведенной продукции на одного работника в час);
- уровень продаж на одного сотрудника (оценивается коммерческая активность в расчете на одного работника);
- умение работать в конкурентной среде (оценивается по количеству конкурентов);
- средний возраст команды менеджмента (оценивается потенциал развития руководителей). Перечисленные параметры качества менеджмента предлагается рассмотреть по оценочной системе, приведенной в табл. 2.
К настоящему времени наукой не выработаны единые методические основы комплексной оценки эффективности маркетинга для практического использования в аналитической работе предприятий. Поэтому к оценке уровня и качества маркетинговой политики предлагается подходить, исходя из сравнительной характеристики конкурентных преимуществ предприятия, непрерывного совер-
Таблица 1
Оценочные показатели организационной структуры управления
Показатель оценки организационной структуры управления Количественная оценка, соответствующая каждому условию
1-3 4-6 7-10
Степень жесткости/гибкости организационной конфигурации (стиль руководства) Жесткий, автократический Нейтральный Гибкий, демократический
Наличие дублирующих функций Многократное дублирование В единичных случаях Отсутствуют
Степень централизации/децентрализации (коэффициент управляемости) 1-2 менее 1 1
Доля управленческого персонала 18-22 и более 13-17 8-12
Техническая оснащенность управленческого труда Низкая Средняя Высокая
Прогрессивность методов управления (объем товарной продукции в расчете на одного работника управления) Снижается На постоянном уровне Увеличивается
Таблица 2
Оценочные показатели эффективности менеджмента
Показатель оценки эффективности Количественная оценка, соответствующая каждому условию
менеджмента 1-3 4-6 7-10
Производительность труда Ниже среднего по виду На уровне среднего по Выше среднего по виду
экономической деятель- виду экономической экономической деятель-
ности деятельности ности
Объем продаж на одного работника Ниже среднего по виду На уровне среднего по Выше среднего по виду
экономической деятель- виду экономической экономической деятель-
ности деятельности ности
Количество конкурентов 1-4 5-7 8 и более
Возраст команды менеджмента 10-15 и более 5-9 2-4
Повышение квалификации Нет Эпизодическое Регулярное
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ш5б7>ЪЯ те ЪР*?жг(Ъ4
41
шенствования организации маркетинга. Выполнение маркетинговых задач по выбранным аспектам исследования оценивается баллами, приведенными в табл. 3.
Критерии оценки социального развития трудового коллектива и использования человеческого фактора в производстве характеризуют особенности кадрового состава и социально-психологического климата в коллективе. Они могут быть представлены системой индикаторов, показывающих средний возраст сотрудников предприятия и уровень необходимой квалификации и компетентности, текучесть кадров, степень заинтересованности работников в результатах своего труда, понимание персоналом системы целей предприятия в целом и своего подразделения, уровень средней заработной платы и др. (табл. 4).
Отвечая на конкретные вопросы в сфере управления, предложенная методика выражает состояние предприятия через обобщающий показатель, т. е. усредненную оценку многообразных аспектов управленческого труда. Для этого строится итоговая матрица (табл. 5) со следующей последовательностью расчетов:
- каждому объекту исследования присваивается вес значимости, определяемый экспертным путем исходя из его приоритетности и актуальности в управлении. Сумма весов по всем объектам должна быть равна единице (в качестве
Оценочные показатели
примера возьмем одинаковый вес по каждому объекту - 0,25);
- против каждого оцениваемого показателя в столбце «оценка» заносится присвоенное в ходе исследования фактическое значение от 1 до 10 (в качестве примера проставлена максимальная оценка по всем показателям);
- в столбце «вес» заносится значимость каждого показателя-фактора, определенного экспертным путем. Сумма весов также должна быть равна единице;
- в столбце «баллы» рассчитывается количество набранных баллов по каждому фактору умножением оценки на вес значимости;
- индекс рассчитывается суммой всех набранных баллов;
- итоговый индекс или усредненная оценка уровня управления определяется произведением индекса на вес значимости по каждому объекту, соответственно, с последующим суммированием всех результатов.
Поскольку максимальная оценка равна 10, следовательно, наивысший итоговый индекс также будет равен 10. Чем значение меньше 10, тем больше нерешенных проблем в сфере управления, тем менее эффективны принимаемые решения.
Способность предприятия к обновлению рассматривается с позиции гибкости его производс-
Таблица 3
маркетингового уровня
Перечень маркетинговых задач Количественная оценка соответствующая каждому условию
1-3 4-6 7-10
Исследование рынка Не ведется Ведется в узком сегменте рынка Ведется по всему рынку
Изучение спроса потребителей Не ведется Ведется в узком сегменте рынка Ведется по всему рынку
Изучение конкурентов по взвешенному рейтингу Ниже большинства конкурентов Ниже самых сильных конкурентов Самый высокий
Таблица 4
Оценочные показатели социального развития трудового коллектива
Показатели оценки развития трудового коллектива Количественная оценка соответствующая каждому условию
1-3 4-6 7-10
Средний возраст сотрудника предприятия, лет Более 55 лет 50-40 40-25
Текучесть кадров от среднесписочной численности, % Более 40 40-20 20-10
Система обучения персонала Нет В единичных случаях Да
Понимание персоналом системы целей предприятия в целом и своего подразделения Нет Формируется Да
Уровень средней заработной платы в сравнении с регионом или видом экономической деятельности Низкий Средний Высокий
Социально-психологический климат Неблагоприятный Неустойчивый Благоприятный
42
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгвТЪсЯ те ЪРЛЖкЫ
Таблица 5
Исходные данные для расчета итогового индекса оценки уровня управления
Показатель Оценка Вес Баллы Индекс
Организационная структура управления - 0,25
Степень жесткости/гибкости 10 0,2 2 10
Дублирующие функции 10 0,2 2
Степень централизации 10 0,2 2
Доля управленческого персонала 10 0,1 1
Техническая оснащенность 10 0,1 1
Прогрессивность методов 10 0,2 2
Эффективность менеджмента - 0,25
Производительность труда 10 0,2 2 10
Объем продаж 10 0,2 2
Конкуренция 10 0,2 2
Возраст команды менеджмента 10 0,2 2
Повышение квалификации 10 0,2 2
Уровень маркетинга - 0,25
Исследование рынка 10 0,34 3,4 10
Изучение спроса (потребителей) 10 0,33 3,33
Изучение конкурентов по взвешенному рейтингу 10 0,33 3,33
Социальное развитие трудового коллектива - 0,25
Средний возраст сотрудников предприятия 10 0,1 1 10
Текучесть кадров 10 0,2 2
Обучение персонала 10 0,2 2
Понимание персоналом системы целей предприятия в целом и своего подразделения 10 0,1 1
Уровень средней заработной платы в сравнении с регионом или в отрасли 10 0,2 2
Социально-психологический климат 10 0,2 2
твенной структуры (способности переходить от одного типа производства к другому с использованием тех же самых орудий труда) и возможности быстрой перестройки производственного механизма для выпуска продукции, востребованной на рынке и освоения производства новой продукции.
Степень гибкости определяется способностью предприятия в кратчайшие сроки производить объем новой продукции, необходимый для максимального результата при минимальных изменениях в структуре производственных фондов.
Гибкость предприятия характеризуется группой финансово-экономических и технико-экономических показателей.
Это, во-первых, оценочные критерии финансового состояния. В этом смысле способность предприятия к обновлению близка по смыслу понятию финансовой устойчивости, что объясняется наличием необходимых финансовых ресурсов для инновационного совершенствования и увеличения объемов выпускаемой продукции. Показатели, характеризующие финансовый потенциал, - это величина основного и оборотного капитала, собс-
твенных средств, объема продаж, затрат на производство и реализацию продукции, размер чистой прибыли, направления ее использования.
Во-вторых, технико-экономические индикаторы способности к обновлению. Определяются они по времени прохождения нового продукта по различным этапам, начиная с научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и заканчивая производственным циклом (освоение, производство, реализация).
Показатели, которыми оценивается инновационная деятельность, носят предположительный характер и включают:
- технико-экономический результат;
- экономическую эффективность;
- производственные, непроизводственные и капитальные затраты в сфере производства и эксплуатации.
Годовой экономический эффект рассчитывается отношением прибыли, полученной от реализации новых изделий, к капитальным затратам, вложенным в разработку:
ROI = Р / КВ,
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ж£брпя -и ЪР*?жг(Ъ4
43
где ROI - рентабельность капитальных вложений в инновационный проект;
Р - прибыль от реализации новых изделий в рамках инновационного проекта; КВ - капитальные вложения. В-третьих, отношение количества инноваций предыдущего периода к их количеству в отчетном году показывает способность к обновлению в динамике за ряд лет и лучше других показателей характеризует потенциал предприятия. Воспользовавшись системой оценочных значений, можно получить ответ на вопрос о степени инновационной активности, а значит, о технических и финансовых возможностях предприятия.
Параметры оценивания по рассмотренной методике анализа организационной структуры и эффективности управления могут меняться, уточняться, поскольку не существует единых подходов и универсальных критериев. Очевидно лишь то, что
Таблица 6 Оценка динамики инновационной деятельности
Количественная оценка,
Соотношение количества соответствующая каждому
инновации условию
1-3 4-6 7-10
Отношение количества 2 и более 1 к 1 1 к 2 и
инноваций прошлого года к 1 более
к отчетному году
Отношение количества 2 и более 1 к 1 1 к 2 и
инноваций позапрошлого к 1 более
года к отчетному году
Отношение количества 2 и более 1 к 1 1 к 2 и
инноваций базисного года к 1 более
к отчетному году
управление предприятием должно способствовать выполнению текущих задач и соответствовать достижению стратегических целей.
Список литературы
1. Китов О. В. Управление эффективностью маркетинга: методология и проектное моделирование: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2010.
2. Лебланк Р. Совет директоров - взгляд изнутри: принципы формирования, управление, анализ эффективности / Р. Лебланк, Д. Гиллис. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
3. Поршнев А. Г. Качество, результативность и эффективность менеджмента // Элитариум: центр дистанционного образования - www. elitarium. ru.
4. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2010.
5. Свиридова Н. В. Система рейтингового анализа финансового состояния организаций. М.: АльфаМ, 2007.
6. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент. Российская практика. М.: Перспектива, 2007.
7. Фелпс Б. Умные бизнес-показатели: системы измерений эффективности как важный элемент менеджмента. М.: Баланс-Клуб, 2004.
8. ХиггинсР. Финансовый анализ: инструменты для принятия бизнес-решений. 8-е изд. М: Вильямс, 2008.
44
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жео7>ЪЯ -и ЪРЛЖкЫ
