CC BY
470
анализ эффективности управления организацией (методологический подход)
Е.и. Бородина
доцент кафедры «Экономический анализ и аудит» Финакадемии
л.С. Болотова
стажер ЗАо «кПМГ»
Методологический подход к анализу эффективности управления организацией, по мнению ав-торов, должен быть основан, прежде всего, на разграничении понятий «эффективность» и «результативность»1 .
Эффективность - это соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами применительно к конкретному объекту анализа, тогда как результативность - степень достижения запланированных результатов (целей), сформулированных для разных уровней управления, решения конкретных задач и разных временных отрезков.
Стремление к эффективности не имеет смысла без постановки задачи. Применительно к деятельности хозяйствующего субъекта как сложной социально-экономической системы, такой задачей является разработка стратегических целей, достижение которых необходимо обеспечить наиболее экономичным способом, учитывая изменчивость внешней среды и в соответствии с потенциалом организации. Достижение цели любой ценой при высоких издержках производства, сбыта и управления не может дать долговременного эффекта, поэтому результативность и эффективность управления организацией необходимо рассматривать в едином контексте.
Проблема анализа и оценки результативности и эффективности управления сложна и многогранна. Во-первых, она актуальна для организации в целом и разных уровней управления в организации; может быть рассмотрена применительно к основным и
инфраструктурным бизнес-процессам; к системе в целом и к отдельным её элементам; к используемым ресурсам и готовому продукту. Во-вторых, анализ результативности и эффективности управления не может быть проведён без учёта тех управленческих технологий, которые применяются в организации для достижения целей. В-третьих, анализ невозможен без системы показателей, характеризующих эффективность управления.
Объектом анализа является эффективность управления организацией в процессе достижения поставленных целей как целостное понятие, которое может быть представлено следующими взаимосвязанными и взаимодействующими элементами:
• эффективность общей организационной структуры компании, которая должна соответствовать реализации её стратегии и не может оставаться неизменной при изменении стратегии;
• эффективность управленческой деятельности как особого вида трудовой интеллектуальной деятельности;
• эффективность бизнес-процессов управления, обеспечивающих инфраструктуру бизнеса;
• эффективность маркетинга, непосредственно обеспечивающего связь организации с рынком;
• производственная эффективность (основные бизнес-процессы, технологии, производственные ресурсы, текущие затраты, качество и т.д.);
• эффективность управления человеческими ресурсами как особым видом приоритетного ресурса;
1 PeterF. Drucker. The Effective Executive // Published by Elsevier Ltd., 2007, c. 2.
• финансовая эффективность, получающая отражение в обобщающих стратегических финансовых показателях.
При этом неодинаковые стратегические цели компаний могут иметь одну основу - направленность на увеличение стоимости компании. Тогда проблема анализа и оценки эффективности и результативности преломляется через призму факторов стоимости, что требует соответствующей системы финансовых и нефинансовых показателей, обоснования их количественных значений и разработки методики их анализа и оценки.
Возникает закономерный вопрос: что понимать под системой показателей, которую необходимо разработать для анализа эффективности управления? В последние годы наиболее востребованной концепцией является концепция сбалансированной системы показателей, предложенная Капланом Р. и Нортоном Д. (далее - BSC)1, которая содержит четыре перспективы (составляющие) и соответственно четыре блока взаимосвязанных стратегических показателей.
Показатели финансовой перспективы содержат обобщающие финансовые показатели, призванные ответить на ожидания акционеров. В их число могут входить такие традиционные показатели, как объём продаж, чистая прибыль, рентабельность используемого капитала и др., и относительно новые в практике управления, например, экономическая добавленная стоимость. Выбор конкретного набора финансовых показателей, как считают Каплан и Нортон, необходимо привязать к этапу бизнес-цикла, поскольку возможны различные стадии стратегического развития, вплоть до ликвидации бизнеса. Такой подход представляется важным для правильного выбора показателей и оценки результативности и эффективности, учитывая характер поставленных целей.
Выбранные сегменты рынка как источники дохода могут быть описаны системой показателей, соотнесённых, во-первых, с состоянием целевых потребительских групп, во-вторых, направленных на достижение удовлетворенности покупателей, расширение клиентской базы, в-третьих, на рост дохода в расчёте на постоянных покупателей, новых покупателей и прибыльность клиентов. Эта группа показателей формирует клиентскую перспективу.
Наиболее специфичной является составляющая внутренних бизнес-процессов, показатели которой
характеризуют инновационную, операционную деятельность и послепродажное обслуживание, направленные на удовлетворение потребностей клиентов. Каплан и Нортон рекомендуют определять полную стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов и разрабатывать показатели этого блока после показателей финансовой и клиентской перспектив, что позволяет ориентировать параметры бизнес-процессов на цели двух предыдущих блоков.
Последняя составляющая BSC формирует цели и показатели обучения и развития персонала, которые следует рассматривать как факторы для выполнения уже сформулированных целей в первых трёх компонентах. Последний блок представляется достаточно разнородным, т.к. предполагает три различных, по сути, элемента:
- возможности работника;
- возможности информационных систем;
- мотивацию, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным.
На наш взгляд, разработка подсистемы показателей этого блока представляется наиболее сложной, так как наряду с известными и традиционными показателями (показатель текучести кадров) предполагается использование показателей удовлетворённости работника, эффективности работника и др. Эффективность работника понимается как соотношение количества произведенной продукции и численности работников, занятых её изготовлением. Однако же не все категории персонала могут быть оценены таким образом.
Достаточно ли оценивать достижение целей и эффективность управления в соответствии с концепцией BSC2, если предлагаемый Капланом и Нортоном подход построен на показателях, отражающих достижение стратегических целей, а значит, результаты функционирования компании в целом, а точнее, объекта управления в экономической системе. Рассматривая вопросы инициативности работников и мотивации персонала, важность работы в команде, Каплан и Нортон не уделяют внимания проблемам оценки управленческого труда и эффективности управленческих бизнес-процессов.
С позиций концепции эффективности управления бизнесом показатели, характеризующие качество труда руководителей, взаимодействие менеджеров разных подразделений и, следовательно, последствия управленческих решений не менее важны, чем показатели клиентского блока или пока-
1 Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. // ЗАО «Олимп-Бизнес», Москва, 2003, PDF ebook © BigSun 2004, с.18
2 Известно, что имеется опыт расширения BSC за счет блока «Поставщики», что позволяет лучше управлять цепочкой ценностей; показателей социального блока, усиливающего роль человеческих ресурсов; экологического блока, что отвечает интересам не только группы акционеров, но общества в целом.
затели операционных бизнес-процессов для достижения финансовой эффективности, поскольку все элементы экономической системы находятся под перманентным воздействием субъекта управления.
С позиции же системного подхода в развитии сложной экономической системы выделяют две составляющие: саморазвитие и развитие как результат реализации управленческих бизнес-процессов. В период стабильности, когда система сбалансирована, роль управления заключается в поддержании существующего уровня и изыскании путей повышения эффективности управленческих бизнес-процессов с целью повышения системной устойчивости.
Вместе с тем, уже созданный резерв системной устойчивости снижает цену управленческой ошиб-
ки. В период кризиса эффективность управленческих бизне с-проце ссов и оперативность реагирования со стороны менеджмента организации выходит на первый план. Задача состоит не только в использовании системной устойчивости как буфера неблагоприятных изменений, но и в масштабной ревизии внутренних бизнес-процессов. В посткризисном периоде, в ходе основной структурной перестройки системы, роль управления, равно как и цена управленческих ошибок, достигают максимума. В этот период показатели эффективности функционирования субъекта управления становятся основополагающими.
Всё это подтверждает целесообразность комплексного подхода к анализу эффективности управления и разработке соответствующей системы показателей.
ЛИТЕРАТУРА
1. Peter F. Drucker. The Effective Executive // Published by Elsevier Ltd., 2007, с. 2.
2. Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. // ЗАО «Олимп-Бизнес», Москва, 2003, PDF ebook © BigSun 2004, с. 18.
