CC BY
6УДК 005:658
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОГО КОМПЛЕКСА
ИСПОЛНИТЕЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ BSC-
МЕНЕДЖМЕНТА
Калюжная Н.Г., канд. экон. наук, доцент Восточноукраинского национального университета имени Владимира Даля
Аннотация: Обоснована необходимость обеспечения рациональности комплекса исполнительных действий в системе управления предприятием. Определены предпосылки формирования оптимального массива исполнительных действий в системе управления предприятием на основе концепции BSC-менеджмента. Предложен ориентировочный перечень стратегических процессов в соответствии со стратегическими целями по перспективам BSC-менеджмента.
Ключевые слова: система управления предприятием, исполнительные действия, BSC-менеджмент, стратегические цели, стратегические процессы.
DETERMINATION OF THE OPTIMAL COMPLEX OF EXECUTIVE ACTIONS IN THE ENTERPRISE CONTROL SYSTEM BASED ON THE BSC-MANAGEMENT CONCEPTION
Kalyuzhnaya Nataliya Gennadievna
Annotation: The necessity of providing of rational complex o f executive actions for control system by an enterprise is reasonable. Pre-conditions of forming of optimal array of executive actions in control system by an enterprise on the basis of conception of BSC-management are certain. The reference list of strategic processes in accordance with strategic aims on the prospects of BSCmanagement is offered.
Keywords: control system by an enterprise, executive actions, BSCmanagement, strategic aims, strategic processes.
Постановка проблемы. Очевидной предпосылкой принятия эффективных управленческих решений на предприятии является выявление причин низкого (или недостаточного) качества управления и обоснование предложений относительно совершенствования организационно-функциональной структуры управления. Одной из таких причин является несоответствие комплекса управленческих действий сформировавшегося в системе управления предприятием, такому, который может считаться оптимальным с точки зрения соответствия требованиям необходимости и достаточности исполнительных действий. Следовательно, резервы повышения эффективности принимаемых решений следует искать, в частности, в обеспечении ра-
циональности комплекса исполнительных действий в системе управления предприятием.
Анализ публикаций. Определение массива исполнительных действий, который является основой для формирования эффективной системы управленческих решений, может быть осуществлено с использованием концепции Р. Каплана и Д. Нортона как системы BSC-менеджмента, направленной на реализацию стратегии [2, 3]. При этом Р. Каплан и Д. Нортон считают, что стратегии могут быть успешно реализованы лишь при условии их понимания работниками, то есть в тому случае, когда эти стратегии могут быть "операционализированы", а цели "персонифицированы". Именно сбалансированная система показателей (BSC) позволяет представить процесс реализации стратегии в доступной и понятной форме. В этом контексте следует отметить, что основой BSC является не система показателей, а стратегические цели, которые являются специфическими и индивидуальными для каждого предприятия, но могут быть упорядочены в виде системы целей по определенным проекциям. В дальнейшем будем ориентироваться на четыре следующие проекции: "финансы", "клиенты", "процессы", "человеческий потенциал". Распределение стратегических целей относительно этих проекций (перспектив BSC) позволяет перевести стратегию предприятия в набор конкретных целевых формулировок, и дает возможность разделить их на отдельные составные элементы, которые и должны быть учтены при реализации стратегии.
Формирование целей по каждой перспективе BSC базируется на ответе на конкретный вопрос (рис. 1). Перспектива "Финансы" содержит цели, которые отображают результат реализации стратегии. Целые перспективы "Клиенты" показывают, как предприятие позиционирует себя на рынке, и как клиенты воспринимают его продукцию. В перспективе "Процессы" цели формулируются лишь по критически важным для успешной реализации стратегии процессам, которые объединяются в стратегические направления, определяющие специфику функционирования предприятия. Цели перспективы "Человеческий потенциал" связаны с такими характеристиками работников предприятия, как знание, инновационность, креативность, информированность, опыт, умения, поведенческие навыки и др. Соответствие работников предприятия требованиям реализуемой стратегии по данным характеристикам не только обеспечивает достижение целей по остальным перспективам, но и позволяет предприятию гибко реагировать на происходящие во внешней среде изменения.
Таким образом, стратегические цели в BSC - это те ключевые (движущие) цели, от реализации которых в значительной степени зависит результат работы предприятия и его конкурентные преимущества. Соответственно, установление соответствия между стратегическими проекциями BSC и исполнительными действиями, которые необходимы и достаточны для достижения целей предприятия, будет способствовать формированию опти-
мального комплекса исполнительных действий в системе управления предприятием.
Цель статьи заключается в определении предпосылок формирования оптимального комплекса исполнительных действий в системе управления предприятием на основе концепции ББС-менеджмента.
Видение, миссия, результаты стратегического анализа, базовая стратегия как исходные данные
Перспективы BSC
Перспектива "Финансы". Какие цели ставит перед собой предприятие, чтобы достигнуть конечную цель бизнеса как получение прибыли в долгосрочной перспективе?
Перспектива "Клиенты". ^
Какие цели относительно требований потребителей продукции должны быть поставлены, чтобы обеспечить достижение финансовых целей предприятия?
' Перспектива "Процессы". '
Какие цели относительно процессов должны быть поставлены, чтобы обеспечить достижение целей по перспективам "финансы" и "клиенты"?
Перспектива "Человеческий потенциал"^
Какие цели относительно человеческого потенциала должны быть поставлены, чтобы соответствовать нынешним и будущим условиям ведения бизнеса?
Рисунок 1. Вопросы, ответы на которые переводят стратегию предприятия в сбалансированную систему целей по перспективам BSC (составлено на основе обобщения [2, 3])
Изложение основного материала. Процесс формирования рационального комплекса исполнительных действий в системе управления предприятием представляется целесообразным начинать с анализа сложившейся системы решений. В качестве центрального элемента этой системы будем рассматривать исполнительные действия управленцев. В ходе управления должны быть приняты решения, которые определяют основные характеристики будущих действий подчиненных: цели действий, объекты действия, время осуществления действий, ресурсы, необходимые для осуществления
действий и т. д. Эти решения документально оформляются в виде планов, утверждаемых соответствующими управленцами. После этого отдаются распоряжения, которые доводятся до подчиненных и служат основой для подготовки и осуществления исполнительных действий. Действия изменяют состояние управляемого процесса, что фиксируется системой управления, и служат основой для корректировки ранее принятых решений; потом цикл управления повторяется.
Принимая за основу классификацию Р. Каплана и Д. Нортона [3, с. 52], все возможные внутренние процессы создания стоимости на предприятии можно объединить в четыре базовых стратегических направления: процессы производственного менеджмента, процессы менеджмента клиентов, процессы инновационного менеджмента, процессы социальной ответственности. По каждому направлению предприятие определяет несколько наиболее важных процессов, ориентируясь на выбранную стратегию (рис.
2). _
-
Созданная стоимость для акционеров
Базовые стратегические направления и внутренние процессы создания
стоимости на предприятии
Процессы про- f изводственногс/ менеджмента \ Процессы менеджмента клиентов \ Процессы инновационного/ менеджмента Процессы социальной / ответственности
i к i к j к а к
Человеческие ресурсы
Рисунок 2. Базовые стратегические направления создания стоимости на предприятии (составлено автором)
На основе стратегических целей по перспективам BSC, их декомпозиции до уровня отдельных стратегических процессов, и с учетом распределения соответствующих стратегических заданий по функциональным подразделениям системы управления, может быть сформирован массив исполнительных действий, которые должны быть реализованы в системе управления предприятием для достижения его стратегических целей. В табл. 1 представлен ориентировочный перечень стратегических процессов в соответствии со стратегическими направлениями создания стоимости на предприятии.
Таблица 1. Ориентировочный перечень стратегических процессов в соответствии со стратегическими направлениями создания стоимости на пре-_ дприятии (составлено автором)_
Стратегические направления Стратегические процессы
Производственный менеджмент 1. Обеспечить постоянные взаимоотношения с поставщиками
2. Производить товары в определенные сроки, с низкой себестоимостью, высокого качества
3. Обеспечить быстрое внедрение в производство новых продуктов для отечественного и зарубежного рынков
Менеджмент клиентов 4. Информировать клиентов о миссии предприятия и его продукции
5. Выстраивать устойчивые, долгосрочные отношения с зарубежными и отечественными клиентами
6. Адаптировать продукцию к индивидуальным потребностям клиентов, в том числе - зарубежных
7. Расширять знания об имеющихся и потенциальных зарубежных и отечественных клиентах
Инновационный менеджмент 8. Выявлять возможности для создания новой продукции
9. Сокращать сроки развития новой продукции от идеи к рынку
10. Повышать функциональность нового продукта
Регулирующие и социальные процессы 11. Минимизировать негативное влияние продуктов на окружающую среду
12. Инвестировать в сообщество
Исходя из того, что на уровень структурных подразделений передается (каскадируется) только система стратегических целей, присущих конкретному функциональному подразделению, то и виды работ, которые выполняются в нем, будут способствовать достижению сначала целей данного структурного подразделения, а через них и целей верхнего уровня управления. Именно вследствие этого становится понятным, какой вклад в реализацию стратегии принадлежит каждому функциональному структурному подразделению, и становится возможной систематизация массива исполнительных действий.
Каскадирование стратегических целей на уровень функциональных структурных подразделений для определения совокупности исполнительных действий в каждом из них основывается на утверждении, что реализация стратегии предприятия предусматривает разбитие его стратегических целей на цели отдельных структурных подразделений [1, с. 277]. Допустим, что в достижении стратегических целей задействованы существующие в системе управления предприятием функциональные структурные подразделения. Каждое из них решает задание в соответствии с функциями, определенными в Положениях о функциональных подразделениях, которые обеспечивают достижение стратегических целей предприятия. К таким типичным функциональным подразделениям предприятия, исходя из стратегических направлений создания стоимости, можно отнести:
Таблица 2. Исполнительные действия, закрепленные за функциональными подразделениями системы управления предприятием по стратегическому направлению "Инновационный менеджмент" (составлено автором)
Функциональные подразделения системы управления предприятием
о со
ш РЧ
о
СП
с—1
я
СП 1-3
к со
ЕЕ
>
оо со
Ьа
С~.1
о со
СП
С~.1 1-3 со о
со
>
ьа
о
Сбыт Маркетинг
Исследования и разработки
Снабжение
Пр онзвод с т венньш
блок
Экономический блок
Блок управления БЭД
Ор ганнз ацнонно -упр з_ел енч е скин блок
Стратегический процесс (Я): Выявлять возможности для создания новой продукции
Формирование порт ф еля клиентов для новой
продукции
Анализ идей из разных источников информации относительно создания новой продукции
Анализ и
использование новых видов материалов для производства новой продукцнн
Анализ
производственных возможностей запуска новой
продукции
Анализ финансовых возможностей запуска новой продукции
Формирование портфеля новой продукции для поиска иностранных партнеров и ведение переговоров
Организация работ по запуску в производство новой продукции
Стратегический процесс (9): Сокращать сроки развития новой проекции от идеи крынку
Разработка технологий для ускоренного продвижения продукции на рынок
Изучение результатов рыночных исследований, конкурентных пр одуят ав: т ех иопогии и пр с извод ственных мощностей с целью определения базовой архитектуры .нового продукта
Анализ возможностей обеспечения матерначамнпод сроки запуска новой про дукцнн
Анализ возмо;кностей сокращения пр онз во д ственного
цикла
Оценивание расходов на развитие продукта
Оценивание спроса на аналогичную продукцию зарубежного рынка и возможностей найтн клиентов
Организация работ по развитию творчества и инноваций
персонала
Оценка
возможностей первыми въштн на рынок с новой продукцией
Оценивание
временного
выхода
проектную
мощность
цикла на
Оценивание инвестиций в новые проекты
Осуществление распространения продукции в новые сегменты рынка
Стратегический процесс (10): Повышать функциональность нового продукта
Разработка продукции с более разнообразными функциональными характеристиками
Оценивание финансовой выгоды от продукции с
повышенной функционально стью
Анализ возможностей привлечения новых клиентов
сбыт/маркетинг, исследования и разработки, снабжение, производственный блок, экономический блок (планирования, финансов, учета), блок управления внешнеэкономической деятельностью, организационно-управленческий блок (администрирование). Как пример, в табл. 2 приведены исполнительные действия, закрепленные за функциональными подразделениями системы управления предприятием по стратегическому направлению "Инновационный менеджмент" и его составным процессам. Таким образом, массив исполнительных действий в системе управления может быть описан как
D = {Dij}, (1)
где i - индекс стратегического направления, i = 1,..., 4; j - индекс стратегического процесса, который реализуется в рамках i-го стратегического направления, j = 1, .,12.
Выводы. Установление массива исполнительных действий и их распределение по отдельным функциональным подразделениям системы управления способствует логическому пониманию деятельности предприятия, и позволяет перевести его базовую стратегию в набор конкретных исполнительных действий, которые относятся к той или другой перспективе. Отметим, что стратегические цели, отвечающие каждой стратегической перспективе, как, соответственно, и их дальнейшая декомпозиция, и определенный на их основе набор исполнительных действий, являются специфическими и индивидуальными для конкретного предприятия. В то же время, предложенный состав и описание стратегических процессов могут рассматриваться как ориентир для формирования массива исполнительных действий, которые должны быть реализованы в системе управления предприятием для достижения его стратегических целей. Библиографический список
1. Внедрение сбалансированной системы показателей [Текст] : пер. с нем. / Horvath & Partners.— 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 478 с.
2. Каплан, Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст] : пер. с англ. / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. — 320 с.
3. Каплан, Роберт С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты [Текст] : пер. с англ. / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. — М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005. — 512 с.
