CC BY
70
Следующим шагом должна стать ориентация на потребителя. Необходимо налаживать связи с потенциальной аудиторией потребителя продукции предприятия, понимать ее нужды. Удовлетворение запросов покупателей — главная задача любой организации, основная цель не реагировать на жалобы, а предотвращать их появление. Необходимо делать для потребителя больше, чем он ожидает: изменять внешний вид продукции, улучшать качество, расширять ассортимент. Возможно в данном случае проводить опрос потребителей, чтобы точно знать их потребности и пожелания.
Основными направлениями повышения эф-
Поступила 15.05.09.
фективности системы управления качеством на предприятии должны стать:
— ориентация на постоянное совершенствование качества процессов и результатов труда во всех подразделениях;
— ориентация на контроль качества процессов и на качество продукции;
— ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;
— полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;
— активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих.
ЁШ I Ёид1 ААГЁА ЙААЁАГЙЁВ і ААГ Г і Ё nEnoAI и ї і еа£АоАёАё Га ТвАаТвёвоёво, 1В1ЁдА1АВиЁО 1 1Ё1хГ0Р 1'В1АСЕ0ЁР Т. Ё.АаабеГа, Г. Г. Ееауааа
А ааТТТё noaoua ЭапёЭйой TnTTaTQa yoaVQ ЭадЭааТоёё ё УТпоЭТаТеу поЭаоаае+ап-ёТё ёaЭoQ ё пааёаТПёЭТааТТТё пёпоаш '''Тёадаоаёаё (BSC) Та УЭааУЭёуоёуо, УЭТ-ёдаТауйёо 1ТёТ-нб|э '|'ЭТаоёоё|э. DanmToЭaТQ mTTaTQa уоа''^ ЭадЭааТоёё поЭа-оааёё ё УТпоЭТаТёу NN I Та 'ЭёТаЭа ТаТТаТ ёд УЭааУЭёуоёё 1ТёТ-нТё УЭТаоёоёё Dam'баëëёë 1 ТЭаТаёу.
Концепция сбалансированной системы показателей (BSC) как аналитического инструмента была разработана американскими учеными Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном в начале 1990-х г. и получила дальнейшее развитие в трудах ряда других зарубежных ученых-эконо-мистов, а также была неоднократно успешно апробована на практике. В целом сбалансированная система показателей может быть охарактеризована как совокупность параметров, всеобъемлюще характеризующих деятельность организации в условиях современной рыночной экономики.
Показатели BSC представляют собой баланс между внешними отчетными данными для собственников и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Разработка концепции сбалансированной системы показателей была обусловлена возникшим противоречием между непреодолимой силой, направленной на создание широких конкурентных возможностей,
и неповоротливой моделью бухгалтерской отчетности. Хозяйственной единицей, оптимальной для внедрения BSC, считается организация, деятельность которой охватывает все этапы создания стоимости: инновации, производство, маркетинг, распределение, реализацию и сервис. Подобная организация работает в рамках одной отрасли промышленности, имеет свою продукцию и клиентов, отдел сбыта и каналы распределения, а также производство и, что самое важное, четко сформулированную стратегию.
BSC позволяет перевести стратегию предприятия в систему четко поставленных целей и задач в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста, что в целом обеспечивает опережающие конкурентные преимущества. Сформулированные стратегические цели в рамках каждой из составляющих BSC могут обладать различной степенью приоритета, а их качество определяет качество всей сбалансированной системы показателей и в значительной степени
© Т. Ё. АааЭёТа, Г. Г. Ёёауааа, 2009
влияет на процесс стратегического управления организацией. Именно стратегические цели, а не измеряющие их показатели рассматриваются в качестве «сердцевины» BSC.
Стратегические цели не являются независимыми друг от друга. Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов сбалансированной системы показателей. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными стратегическими целями. В ходе такой работы неявные представления менеджеров о наличии причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями становятся явными и отражаются (документируются) в стратегических картах [1] — графических документах, отражающих причинно-следственные связи между отдельными стратегическими целями деятельности организации. Это блок-схемы, в которых стратегические цели представлены как отдельные блоки, а причинно-следственные связи между ними — в виде стрелок. Модель стратегических карт позволяет одновременно контролировать реализацию целей во всех четырех аспектах; ее преимущество состоит в том, что она позволяет определить решающие для достижения успеха направления деятельности. В книге, вышедшей в 1996 г., Р. Каплан и Д. Нортон характеризуют эту модель как неразрывную последовательность действий. Значимость построения стратегических карт для формирования сбалансированной системы показателей заключается в том, что они:
1) отражают взаимосвязи и зависимости между отдельными стратегическими целями деятельности организации;
2) объясняют взаимные эффекты, возникающие при достижении стратегических целей;
3) формируют у руководителей понимание зависимостей и значения отдельных стратегических целей;
4) способствуют единому пониманию стратегии организации;
5) объясняют значение управленческих показателей;
6) способствуют лучшему пониманию и лучшей коммуникации стратегических целей деятельности организации;
7) содействуют налаживанию сотрудничества между руководителями различных структурных подразделений организации;
8) создают модель, объясняющую пути достижения успеха в деятельности организации.
Таким образом, грамотно составленная стратегическая карта должна содержать информацию о прошлой и будущей стратегии конкретного хозяйственного подразделения компании. Она должна определять и ясно представлять
последовательность гипотез и концепцию причинно-следственной связи между показателями, измеряющими результаты деятельности, и внутренними движущими силами, которые привели к этим результатам. Каждый показатель, включенный в стратегическую карту, должен представлять собой звено той цепи причинно-следственных зависимостей, которая связывает стратегию данного хозяйственного подразделения и стратегию компании в целом.
Обобщив все вышесказанное, мы построили стратегическую карту для одного из предприятий молочной промышленности. В рамках финансовой составляющей были выделены такие цели, как повышение прибыльности компании и снижение общих затрат.
При разработке клиентской составляющей необходимо было принять во внимание, что существуют две группы клиентов: а) оптовые покупатели, которые перепродают приобретенные продукты (в основном это предприятия розничной торговли); клиенты клиентов, т. е. конечные клиенты. Увеличение доходности непосредственных клиентов стараниями поставщика обеспечит лояльность клиентов и сохранение клиентской базы, однако в данном случае нельзя забывать о собственных доходах, так как увеличение прибыли клиента за счет собственной уменьшит привлекательность предприятия для акционеров. Первоочередными целями для достижения лояльности клиентов являются ценовые факторы, в том числе снижение общих затрат первичных потребителей, и качество продукции.
При построении стратегической карты в рамках внутренней составляющей были выделены задачи операционного менеджмента и менеджмента клиентов. Инновации, внедряемые на предприятии, касаются только вопросов снижения затрат, поэтому инновационные цели были объединены с целями операционного менеджмента. Основными задачами операционного менеджмента являются приобретение статуса надежных и низкозатратных поставщиков среди покупателей, эффективное использование основных средств и улучшение качества продукции. Основными целями менеджмента клиентов являются удержание статуса лучшего местного поставщика молочной продукции, поддержание стабильного ассортимента, пользующегося спросом, и оперативная работа с клиентами. При ознакомлении с организацией повышения квалификации сотрудников на анализируемом предприятии было выявлено невнимание руководителей к обучению и внутренним коммуникациям персонала. Поэтому для составляющей обучения и развития персонала были выделены такие стратегические цели, как рост профессионализма сотрудников и сокращение текучести кадров.
1 ЭIаёоёу бёГаГпта
1 1аипёои ГЭёайёш 1пои |Эаа|Эёуоёу Ш ЫГёдёои даоЭаои
1Э|аёоёу 1аЭёаоёГаа
ОаТаёаоаТЭаГГТпои таЭаё-Гио ёёёаГоТа
1ааажТйё
'ипоаайёё
Гёдёау оаГа/
Г ёдёёа даоЭаоО
ОаТаёаоаТЭаГГТпои ёТГа-нао ёёёаГоТа
ПаЭаоёТГ ГОё ГаГаажГаГо: Га-
аажГйа ГТпоаайёёё, уббаёоёа-ГТпои ёт'ТёидТааГёу ТпГТаГио пЭаапоа, ОёО-яаГёа ёа-апоаа ГЭТ -аоёоёё
ТЭТаёоёу ТаО-аГёу ё ЭТпоа
Ё т уёи Г т пои тоЭоаГёёта
1 аГаажГаГо ёёёаГоТа: ёо-0ёё
ГТпоаайёё ГТёТ-ГТё ГЭТаоёоёё а ЭаёТГа, ТШТуГГйё аппТЭоёГаГо ГаёаТёаа аТоТаГио ГЭТаоёоТа, ТУаЭаоёаГау ЭааТоа п ёёёаГоаГё
ВI по |ЭI баппё I Гаёёд 1 а ПТоЭоаГёёТа
Вёпопё. NоЭаоааё^апёау ёаЭоа ГЗаа ГЗёуоёу ыё1^иё ГЭ I 1 и0ёаГ Г I поё
Как видно из рисунка, цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы же создают и предоставляют клиенту это предложение. Наконец, персонал предприятия, обеспечивающий осуществление внутренних процессов, представляет основание для стратегии. Следовательно, выполнение целей нижестоящего уровня ведет к достижению целей вышестоящего уровня. Также все цели подобраны и составлены таким образом, чтобы их достижение вело к реализации стратегии.
Обобщая все вышеизложенное, выделим этапы разработки стратегических карт:
1) определение особенностей развития предприятия;
2) разработка миссии;
3) определение ключевых аспектов деятельности предприятия;
4) детализация миссии для ключевых аспектов деятельности;
5) определение стратегических целей;
6) разработка корпоративной стратегической карты.
Стоит отметить, что стратегическая карта не разрабатывается единоразово и навсегда, ее необходимо постоянно совершенствовать в процессе эксплуатации. Завершение построения стратегической карты позволяет перейти к выбору показателей сбалансированной системы. Они необходимы для четкого и однозначного выражения содержания стратегических целей, а также для определения степени их достижения. Путем измерения стратегических целей обеспечивается развитие управляемого объекта в намеченном направлении. В целях обеспечения однозначного понимания достижения поставленных стратегических целей для каждой из них рекомендуется использовать не более двух (в редких случаях — не более трех) показателей.
Определить нужные показатели иногда довольно проблематично. В некоторых случаях этому препятствует слишком высокая стоимость сбора и обработки данных. Нередко очень трудно получить информацию для расчета (в первую очередь это касается нефинансовых показателей). Как правило, подобная проблема возникает, когда в организациях отсутствуют система мониторинга и управленческий учет. Пока не собрано достаточно статистических данных, можно использовать оценочные данные.
Приведем несколько критериев отбора, которые, как показали опыт и исследования, помогают эффективно оценить и выбрать показатели.
Связь со стратегией. Этот критерий самый явный, но его значение нельзя переоценить. Система показателей — это инструмент перевода стратегии в действие посредством показателей деятельности, рассказывающих о стратегии предприятия. Выбор показателей деятельности, не влияющих на реализацию стратегии, может привести к замешательству и путанице, так как работники будут расходовать ценные ресурсы на выполнение показателей, от которых не зависит достижение общих целей фирмы. Несмотря на это, может быть нелегко установить прямую связь каждого показателя со стратегией. Большинство предприятий используют так называемые диагностические показатели деятельности, необходимые для обеспечения повседневного рационального функционирования предприятия, но не связанные со стратегией непосредственно. Учет этих факторов позволяет держать организацию под контролем и быстро реагировать на проблемы, требующие немедленного решения. Хотя значение этих индикаторов велико, оно не всегда имеет стратегический характер.
Количественное выражение. У специали-стов-практиков часто возникает желание включить показатели, подразумевающие субъективную оценку деятельности, например оценку поставщиков: «хороший», «удовлетворительный» или «средний». Несомненно, основная проблема этого подхода состоит в том, что десять разных людей предложат совершенно разные методы и результаты оценки одного и того же поставщика. Однако если поставщиков оценивают по проценту своевременной доставки продукции, результаты будут объективными и однозначными для всех членов команды.
Доступность. Каплан и Нортон часто обсуждали метрику недостающих показателей — не зафиксированных в прошлом и увидевших свет только благодаря процессу разработки сбалансированной системы. Нет сомнения в том, что новые и нетрадиционные показатели являются преимуществом сбалансированной системы. Фактически недостающие показатели могут ука-
зывать на то, что в настоящее время ни один из создающих стоимость процессов не управляется. При этом следует избегать включения желаемых показателей деятельности, требующих больших инвестиций в инфраструктуру информационной технологии.
Доходчивость. Конечной целью должно быть создание системы показателей, побуждающей к действию. Пользователи сбалансированной системы сразу должны понимать как операционное, так и стратегическое значение каждого показателя. Также должно быть очевидным и желаемое направление показателя.
Сбалансированность. Хотя система показателей требует поиска оптимального сочетания и принятия решения по распределению ресурсов, руководство предприятия вряд ли захочет создать такую ситуацию, при которой ориентация на определенные показатели фактически снизит конкурентоспособность организации.
Релевантность. Показатели в системе должны точно отражать процесс или цель, которые необходимо оценить. Хорошей проверкой является определение возможности действовать на основе результатов данного показателя. Если какой-либо аспект деятельности выполняется плохо, руководство организации должно быть в состоянии оценить сущность проблемы и ликвидировать ее. Это можно продемонстрировать с помощью индексов деятельности, которые используют системах показателей многие организации. Индекс — это сочетание нескольких отдельных показателей, объединенных по какому-либо признаку и представляющих единый общий индикатор деятельности. Удовлетворенность работников может отражаться в системе как индекс средневзвешенных результатов текучести кадров, уровня невыходов на работу, количества жалоб и результатов опросов [2].
На основании вышеизложенного мы построили сбалансированную систему показателей для предприятия, работающего в сфере производства и реализации молочной продукции (табл. 1). При формировании количества показателей мы столкнулись с тем, что руководители предприятий, с одной стороны, хотят контролировать оперативную деятельность организации с помощью BSC, с другой — получить единый показатель, который мог бы контролировать развитие предприятия. Однако мы остановились на 23 показателях, так как, во-первых, сбалансированная система не предназначена для отслеживания ежедневных оперативных вопросов и не заменяет оперативных управленческих отчетов, во-вторых, даже показатели прибыльности не могут дать однозначного положительного ответа об успехе предприятия и не являются единственными показателями для управления, тем более стратегического.
Ôàaëèôà 1
NààëàmèSTâàíiàÿ ñèñöâ^à ÏTêàçàöâëâé
IЭîâêöèÿ №aaoââè--^êaÿ öâëü I îêaçaOâëü 1 â0läèêa aafr-âoa ïîêaçaoâëÿ
1 2 З 4
I Îâû0âièâ ÏSèaûëü-íîñ0è ïЭâäïЭèÿ0èÿ DâiOaaâëüimOü ïЭîäaæ I Эèaûëü/âûЭó-êa
Ôèiamîâaÿ Ñíèæâíèâ ЭâñóЭñÎâ^êÎ-ñOé Ï9îäóêöèè Ñâaâñ0îè^îñ0ü/îaúâ^ Эâaëèçaöèè
Ñíèæâíèâ çaoaao Ñíèæâíèâ óäâëüíîäî ââña íaëîäîâ^êèö çaO9aO (çaoaaoû ía n^aoó 0Эóäa + çaoaaoû ía a^î9óèçaöè|э)/èóîäî ïî ÿëâiâl-oai çaoaao
Dañ0èЭâíèâ êëèâí0ñêîé aaçû xèñëî íîâûö êëèâí0Îâ ça Î0-â0íûé ÏâЭèÎä/-èñëÎ êëèâí0Îâ ía la-aëî ÏâЭèÎäa
Ôââëè-âlèâ ïЭîäaæ ÑÎöЭaíâíèâ êëèâí0ñêîé xèñëî êëèâí0Îâ, lâ ÿâëÿ|эùèöñÿ
aaçû nâûiè â Oâ-âlèâ îO-âONâî ïâaèma, ía êîíâö îo-âonâî ÏâЭèÎäa/-èñëÎ êëèâlOÎâ ía la-aëî ÏâЭèÎäa
Ôââëè-âlèâ îaùâlîâ çaêóïîê êëèâiOÎ1 ÄûЭó-êa/-èñëÎ êëèâíóîâ
Óäîâëâ0âîэâí íîñ0ü ÏâЭâè+íûö êëèâiOÎâ I ÎêaçaOâëü óäîâëâóâî9âí íîñ0è ÏâЭâè+íûö êëèâiOÎâ Âíêâ0èЭîâaíèâ
KëèâíOñêaÿ Óäîâëâ0âîэâí ímóü êîíâ-нûö êëèâiOÎâ I ÎêaçaOâëü óäîâëâ0âîэâí íîñ0è êîíâ-нûö êëèâiOÎâ Âíêâ0èЭîâaíèâ
Íaäâæíûé Ïîñ0aâùèê ÑâÎââЭâ^âí íîñ0ü Ïîñ0aâêè Í aëè-èâ îïóè^aëüíîäî aññîЭ0è^â0a;ñЭîê çaäâЭæêè Ïîñ0aâêè (äíè)
Í èçêaÿ öâía/í èçêèâ çaOSaOû ía ï0èîa0âOâièâ Ôâiû ía Hë^^^ ïЭîäóêöè^ â ñЭaâíâíèè ñ a íaëîâè- iîé ïЭîäóêöèâé êÎíêóЭâí0Îâ; Oî-iîâ è êa—rnOââi iîâ èm'îëlâ-ièâ çaêaçîâ 1 aэêâ0èíäîâîâ èññëâäîâaíèâ; -^ëî âîçâaaoîâ èç-ça ÏâЭâñîЭ0èöû èëè aaaêa
Ka-âmOâÎ xèñëî âîçâaaoîâ ârôDnaam âûaaæâlèè №îè! lñóü âîçâaaùâí lîé ïaîäóêöèè/âûaó-êa
ÑîêЭaùâíèâ çaO9aO ía Ï0èîa9âOâièâ ЭâñóЭñÎâ 1 aoâaèaëümâ çaoaaoû
Í aäâæíûâ è ièçêîça09a0iûâ Ïîñ0aâùèêè ÔÎ-HÎâ è êa-âTOMâl íîâ èñïîëíâíèâ çaêaçîâ xèñëî -^îâ ïaîñ0îÿ èç-ça íâñâîââaâ^âí íîé/íâêa-âñ0ââí lîé ÏmOaâêè;--^ëî íââûïîëíâííûö çaêaçîâ èç-ça íâñâÎââaâ^âNÎé/ lâêa-ârc)ââl ílé ï moaâêè
ÄíóOЭâí iÿÿ ŸôôâêOèâiÎâ èm'îëüçî-âaièâ îñíîâíûö ñЭâäñ0â ömmäa-a Äûaó-êa/ñaâäíâäîäîâaÿ ñ0îè^îñ0ü îñíîâíûö ñaâäñóâ
Óëó+0âíèâ êa-âmOâa Ï9Î-äóêöèè I îOâ9è îo aaaêa I îoâaè îo aaaêa^oîèi moü ïaîèçââäâí lîé ïaîäóêöèè
I Эîöâí0 ïЭîäóêöèè, íâ âÎçâЭaùaâ0âéñÿ ía älaa-aî0êó èëè ÏâЭâЭaaî0êó I aîäóêöèÿ, lâ âîçâaaùaâ0aÿñÿ ía äîaaaî0êó èëè ïâaâaaaî0êó/ ïaîèç-ââäâí laÿ ïaîäóêöèÿ
Ëó+0èé Ïîñ0aâùèê iÎëÎ-HÎé Ï9îäóêöèè â aaéîlâ ÂlêâOû Âíêâ0èaîâaíèâ ïâaâè-íûö ïîêóïa0âëâé, ^aaêâ0èíäîâîâ èñññëâäîâaíèâ ñaâäè êîíâ-íûö ïîêóïa0âëâé
Nàôèÿ «Ÿeî fîlè^^eèà fàoeè»
99
1 2 3 4
Т УаЭаоеаТау ЭааТоа п ёёеаТоаТе хепёТ жаёТа пТ пОТЭТТи ёёеаТОТа е аЭа!у Эааае-ЭТааТеу Та Тео хеПёТ, +апи (аТе)
Т ао+а Т еа е Эадаеоеа ВТпо |'9Т6аппеПаёед1а ПТОЭоаТеёТа ЫТежаТеа +епёа Т0еаТё УаЭпТТаёа АГиёТеоаёшйа даоЭаой, аТдТеёяеа а пауде п ТяеаёаТе УаЭпТТаёа
ЁТуёиТТпОи ПТОЭоаТеёТа КТу6бебеаТО оаёо+апое ёааЭТа хепё1 оа1ёеа0еопу/пЭааТап1е-пТ+Тау +епёаиШи УаЭпТТаёа
В процессе работы от некоторых показателей, которые вначале предполагалось использовать для сбалансированной системы, например, доли рынка, процента покупателей, перешедших к конкурентам, пришлось отказаться из-за сомнений в верном их исчислении, так как основной принцип сбалансированной системы — «эффективно управлять можно лишь тем, что можно достоверно измерить» [3].
Сложность внедрения BSC на многих предприятиях в настоящее время состоит в недостаточно полном информационном обеспечении показателей, поэтому остановимся на формировании ее информационной базы. Для расчета финансовых показателей мы воспользовались данными финансовой и статистической отчетности, штатным расписанием, карточками счетов. Для оценки нефинансовых показателей было проведено маркетинговое исследование цен на продукцию в целом по отрасли и анкетирование потребителей.
Рынок молочной продукции разнообразен. Представленный в розничной продаже ассортимент включает как традиционные продукты — молоко, творог, сметану, так и продукты «нового поколения», содержащие полезные для организма бифидокультуры. В России на указанном рынке лидируют три производителя: «Данон», «Кампина» и «Вимм-Билль-Данн». Стратегию продвижения этих марок можно назвать образцовой. Их продукция узнаваема потребителями, и каждый бренд вызывает определенные ассоциации, сформированные в том числе под влиянием рекламы.
Тем не менее в каждом регионе России сильны позиции и региональных брендов. На территории Республики Мордовия с учетом аграрной направленности экономики успешно функционируют несколько крупных молокоперерабатывающих предприятий:
1) ОАО «Молочный комбинат „Саранский“»;
2) ОАО «Молоко» (г. Рузаевка);
3) ОАО «Агрофирма „Октябрьская“»;
4) ОАО «Завод маслодельный „Атяшев-ский“»;
5) ОАО «Надежда».
Лидирующие позиции в данном секторе экономики занимает ОАО «Молочный комбинат „Саранский“». Это крупное предприятие, имеющее мощную производственную базу, сложившиеся источники снабжения, широкий ассортимент продукции, грамотный персонал и развитую сбытовую сеть. Однако, учитывая тот факт, что рынки сбыта рассматриваемого нами предприятия и Саранского молочного комбината находятся в различных районах республики, нет никакой необходимости рассматривать последний в качестве конкурента.
Учитывая географическое расположение района, где расположено предприятие (на границе с Нижегородской областью), а также тот факт, что именно здесь находится большая часть рынков сбыта анализируемого предприятия, в качестве основных конкурентов следует выделить ряд молокозаводов, расположенных по соседству с Республикой Мордовия, конкуренция с которыми выражается как в борьбе как за рынки сбыта готовой продукции, так и за сырьевую базу.
Основными потребителями продукции рассматриваемого предприятия являются школы и дошкольные учреждения района, ЦРБ, дом-интернат, индивидуальные предприниматели района, представители торгово-продовольственной сети Сарова, Нижнего-Новгорода, Арзамаса, Краснослободска и Ковылкина; осуществляется выездная торговля на рынках Темникова и пос. Явас. Кроме того, налажены поставки молочной продукции в Москву и Самару. На наш взгляд, основным преимуществом предприятия является относительная дешевизна продукции в сравнении с конкурентами.
На основании разработанной сбалансированной системы показателей мы осуществили расчет данных показателей для оценки эффективности бизнеса предприятия (табл. 2). По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Стратегические цели в рамках финансовой составляющей в настоящее время не достигнуты: рентабельность продаж в период с 2005 по 2007 г. снизилась в 1,5 раза, что свидетельствует о низкой доходности реализации
продукции. Анализ затрат на один рубль товарной продукции показал, что в период с 2005 по
2006 г. ресурсоемкость продукции незначительно снизилась, а в 2007 г. произошло ее увеличе-
ние. Кроме того, возрастает удельный вес налогоемких затрат в общей структуре затрат, что также негативно сказывается на себестоимости продукции.
Оааёёоа 2
1\1ааёаТПёЗТааТ Тау пепоаіа мёадаоаёаё
IЭіаёоёу №Эаоааё+апёау оаёи I 1ёадаоаёи А т а
2005 2006 2007
I Тай0аТёа УЭёайёиТШё УЭааУЭёуоёу ВаТоаааёиТТпои УЭТааж,% 0,012 0,015 0,008
ОёТаТпТаау ШёжаТёа даоЭаой N Тёжа Тёа ЭапоЭпТаТёТпоё УЭТаоёоёё 0,980 0,979 0,990
ШёжаТёа оааёиТТаТ аапа ТаёТаТа1ёёо даоЭао 0,095 0,088 0,169
Вап0ёЭаТёа ёёёаТопёТё аадй 0,90 0,092 0,242
Оааёё+аТёа УЭТааж ^оЭаТаТёа ёёёаТопёТё аадй 1,0 1,0 1,0
Оааёё+аТёа ТайаїТа даёо-УТё ёёёаТоТ 1, ойп. Э. 992,0 901,0 471,0
ОаТаёаоаТЭаТ ТТпои УаЭаё+Тйо ёёёаТоТа Ї Тёадаоаёи оаТаёаоаТЭаТ-ТТпоё УаЭаё+Тйо ёёёаТоТа NЭааíуу
КёёаТопёау ОаТаёаоаТЭаТ ТТпои ёТТа+Тйо ёёёаТоТа I Тёадаоаёи оаТаёаоаТЭаТ-ТТпоё ёТТа+Тйо ёёёаТоТа NЭааíуу
ГааажТйё Утоаайёё №ТааЭа1аТТтои УТпоааёё А оа+аТёа 2—ЗаТаё
Г ёдёау оаТа/Т ёдёёа даоЭаой Та УЭёТаЭаоаТёа ОаТй Та 1ТёТ+То|э УЭТ-аоёоё|э а пЭааТаТёё п аТаёТаё+ТТё УЭТаоёоёаё ёТТёоЭаТоТа; оТ+ТТа ё ёа+апоааТ ТТа ёпУТёТаТёа даёадТа Г а 2—3 % оаТй Т ёжа, +а1 о ёТТёоЭаТоТа
Ка+апоаТ хёпёТ аТдаЭаоТа а по1-1 аЭ ТТ1 айЭажаТёё 0,010 0,008 0,014
ГааажТйаё ТёдёТдаоЭао-Тйа Утоаайёёё ^ёЭайаТёа даоЭао Та УЭёТаЭаоаТёа ЭапоЭпТа, ойп. Э. 57 096 64 846 33 272
ОТ+ТТа ё ёа+апоааТ ТТа ёпУТёТаТёа даёадТа, + 101 103 109
УббаёоёаТТа ёт'ТёидТаа-Тёа ТпТТаТйо пЭаапоа ОТТаТТоаа+а 12,48 11,18 5,77
Оёо+0аТёа ёа+апоаа УЭТ- I ТоаЭё То аЭаёа 0,0059 0,0060 0,0110
АТооЭаТ Туу аоёоёё 1ЭТоаТо УЭТаоёоёё, Та аТдаЭайааяаёпу Та аТЭа-аТоёо ёёё УаЭаЭааТоёо,% 81,0 75,0 69,0
Ёо+0ёё УТпоаайёё 1ТёТ+ТТё УЭТаоёоёё а ЭаёТТа АТёаой АТёаоёЭтааТёа
Т УаЭаоёаТау ЭааТоа п ёёёаТоаТё хёпёТ жаёТа пТ поТЭТТй ёёёаТоТа ё аЭа1у ЭаааёЭТааТёу Та Тёо 75 78 80
Т ао+а Т ёа ё Эадаёоёа ВТпо УЭТбаппёТТаёёд1а пТоЭоаТёёТа ШёжаТёа +ёпёа Т0ёаТё УаЭпТТаёа 13 12 10
ЁтуёиТіпои тоЭоаТёёта КТуббёоёаТо оаёо+апоё ёааЭТа 0,030 0,027 0,010
Следует отметить, что клиентская база расширяется. Наряду со старыми, у предприятия появляются новые клиенты, однако происходит снижение объем закупок клиентом. Это во многом обусловлено снижением объемов производства из-за недостаточной производственной мощности предприятия и устаревания оборудования при росте числа клиентов.
Первичные потребители характеризуют предприятие как надежного поставщика, так как срок задержки поставки не превышает 1— 3 дня; закупочные цены ниже, чем у предприятий-аналогов; бесплатная доставка продукции. Однако возросло число возвратов из-за брака, что свидетельствует о том, что качество продукции не всегда соответствует требованиям потребителей.
Характеризуя внутреннюю проекцию, можно отметить, что предприятие неэффективно использует основные средства: фондоотдача в анализируемом периоде сократилась с 12,48 до 5,77 р., что обусловлено тем, что темп роста среднегодовой стоимости основных средств (119 %) выше темпа роста объема реализованной продукции (65 %). Ввиду этого возросли потери от брака и снизился процент продукции, не возвращавшей-
ся на доработку и переработку (с 81 % в 2005 г. до 69 % в 2007 г.). Из-за снижения качества продукции возросло число жалоб со стороны клиентов (с 75 в 2005 г. до 80 в 2007 г.).
Анализируя проекцию обучения и роста, следует отметить снижение числа ошибок персонала при выполнении ими производственных заданий, однако на предприятии не уделяется должного внимания подготовке и переподготовке кадров: за анализируемый период на курсах повышения квалификации обучились 5 чел. Коэффициент текучести кадров в период с 2005 по
2007 г. снизился с 0,03 до 0,01, что свидетельствует о «качестве» персонала, так как при расчете данного показателя учитывается численность уволенных из-за нарушения трудовой дисциплины.
Таким образом, обобщая выводы, полученные в ходе проведения оценки эффективности деятельности предприятия молочной продукции на основе показателей BSC, можно сделать заключение: ведение бизнеса на данном предприятии не является эффективным. Руководству предприятия следует уделить больше внимания подготовке кадров и обновлению основных производственных фондов.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию : пер. с англ. / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. — 2-е изд., испр. и доп. М. : Олимп-Бизнес, 2005. — 320 с.
2. Рамперсад Х. Универсальная система показателей : как достигнуть результатов, сохраняя целостность : пер. с англ. / Х. Рамперсад. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 352 с.
3. Фридаг Х. Р. Сбалансированная система показателей : руководство по внедрению : пер. с нем. / Х. Р. Фридаг, В. Шмидт. — М. : Омега-Л, 2006. — 267 с.
Поступила 20.05.09.
