Balanced Scorecard как инструмент управления экономической стоимостью лесопромышленных предприятий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Balanced scorecard как инструмент управления экономической стоимостью лесопромышленных

предприятий

Мордвинов С.В., Сумина Е.В. ([email protected])

Лесосибирский филиал Сибирского государственного технологического

университета

В современных условиях предприятие стоит перед новым типом промышленной революции — "новой экономикой". Понятие "новая экономика" приобрело хождение, соперничая с "глобализацией". Она рассматривается как состоящая из фирм и отраслей, наиболее тесно связанных с революцией в цифровой технологии и развитием Интернета [7].

Характерными признаками условий "новой экономики" являются: сокращение жизненного цикла технологий, продукции; ужесточение критериев эффективности инвестиций; значительно возросшая роль интеллектуальных ресурсов как фактора успеха в конкурентной борьбе. Усиление самой конкуренции ведет к необходимости удовлетворять интересы всех заинтересованных сторон в деятельности компании — персонала, потребителей, поставщиков, инвесторов, государственных органов.

Приоритетное место в системе информационного обеспечения стратегического развития предприятия занимает теперь нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов. Ретроспективный и несистемный характер показателей, формируемых в среде бухгалтерского и финансового учета, приводит к увеличению разрыва между стратегическим и оперативным управлением, высокой степени риска инновационных процессов.

Специфика российских реалий заключается в продолжающемся резком социальном расслоении населения по уровню доходов и разделении отраслей на две части: способные успешно развиваться самостоятельно и "медленные" отрасли (например, лесная отрасль), нуждающиеся в активной государственной поддержке.

Объектами исследования в данной работе выступают предприятия ХЛК (химико-лесного комплекса) г.Лесосибирска: ОАО "Лесосибирский ЛДК №1" (ЛЛДК №1), ЗАО "Новоенисейский ЛХК" (НЛХК) и ОАО "Маклаковский ЛДК" (МЛДК).

По материалам четвертого международного форума "Лесопромышленный комплекс России XXI века" наша страна занимает первое место в мире, обладая примерно четвертой частью мировых запасов древесины. Вместе с тем в мировой лесной торговле доля России по валютной выручке составляет менее 3% и не соответствует ее потенциалу.

Из-за недостаточного развития мощностей по глубокой переработке древесины структура лесопромышленного производства несовершенна, в результате значительная часть древесины не находит применения. Из одного кубометра древесины в России производится в 3-4 раза меньше продукции глубокой переработки, чем в развитых странах. Структура экспорта имеет выраженную сырьевую направленность.

Цели государственной политики развития лесной промышленности предусматривают рост объемов производства лесобумажной продукции, повышение конкурентоспособности лесопромышленного комплекса, изменение структуры производства в сторону увеличения доли продукции глубокой переработки древесины, создание дополнительных рабочих мест

[9].

На уровне предприятия ХЛК первостепенное значение в сложившейся ситуации имеет повышение прозрачности бизнеса на основе использования практики корпоративного управления, соответствующей мировым стандартам. В этой связи, эффективным инструментом управления является концепция "Управление стоимостью компании" (Value-Based Management, VBM). Она направлена на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости.

Требуемая сегодня концепция управления — это наращение экономической стоимости предприятия как главного показателя устойчивости его развития за счет мобилизации и эффективного использования интеллектуального капитала. Экономическую стоимость предприятия можно определить как сумму балансовой стоимости и эффекта от функционирования интеллектуального капитала предприятия.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSc) — это концептуально новый инструмент управленческого учета, позволяющий выстраивать полную картину факторов формирования экономической стоимости предприятия и обеспечивающий устойчивость его развития за счет достижения и сохранения "баланса":

- качества стратегических и оперативных управленческих решений;

- удовлетворенности заинтересованных сторон;

- показателей, характеризующих эффективность функционирования организации с позиции внутренней и внешней среды;

- финансовых и нефинансовых информационных потоков;

- гипотез, результатов и факторов.

История, связанная с открытием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard относится к 1990 году, когда американские ученые Р. Каплан и Д. Нортон приступили к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. В качестве основной предпосылки участниками исследования была выбрана следующая: "базирование

методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации"[2].

BSc переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций или измерений эффективности предприятия: финансов, маркетинга (клиента), внутренних бизнес-процессов, обучения и роста (рисунок 1) [9, 10].

С помощью показателей данных проекций менеджеры смогут ответить на ключевые вопросы управления предприятием.

Рисунок 1 — Принципиальная структура сбалансированной системы показателей (BSc)

Принципиальная структура BSc включает в себя три основные компонента интеллектуального капитала: человеческий — проекция обучения и развития, структурный — проекция внутренних бизнес-процессов и потребительский капитал — проекция клиента. Разработка системы BSc в контексте стратегии развития предприятия позволяет извлечь максимальный эффект от использования интеллектуального капитала, находящий отражение в улучшении финансового состояния предприятия.

Стратегия — это набор гипотез о причинах и следствиях. Для управляемости стратегии развития организацией в основе BSc должны лежать явные отношения (гипотезы) между целями (показателями). Цепь причин и следствий связывает все проекции BSc в единую систему [4].

С помощью причинно-следственной связи всех показателей BSc возможно динамически смоделировать состояние предприятия в будущем, то есть провести сценарий реализации стратегии развития организации.

Алгоритм функционирования ББс начинается с постановки стратегических целей в рамках проекций ББс. После анализа внутреннего и внешнего потенциала, то есть имеющихся возможности развития предприятия определяются необходимые индикаторы, позволяющие контролировать достижение поставленных целей и их нормативные значения, то есть конкретные целевые установки. На основании полученных фактических значений показателей и построения гипотез их изменения, полученных с помощью причинно-следственной связи всех показателей ББс, делаются соответствующие выводы, тестируется и обновляется теоретическая база стратегии (обратная связь ББс), инициируются необходимые оперативные мероприятия (рисунок 2).

Рисунок 2 — Алгоритм функционирования ББс

Грамотно разработанная для данного предприятия ББс обеспечивает не только прогнозирование результатов деятельности предприятия, но и управления ими с помощью соответствующей "настройки" факторов их достижения. В связи с высокой степенью неопределенности современных условий внешней среды происходит изменение внутреннего и внешнего потенциала развития организации. Это обуславливает необходимость постоянного сопоставления желаемых результатов с возможностями их достижения, что приводит к изменению нормативных значений результативных, факторных, либо всех показателей ББс.

Таким образом, BSc представляет собой постоянно "настраиваемую" на желаемое состояние систему показателей. Настройка на данное желаемое значение результатов — показателей прошлой деятельности происходит за счет гипотетического предположения о влиянии на них факторов — показателей будущих результатов.

Постановка максимизации стоимости предприятия в качестве главной стратегической цели BSc обуславливает необходимость включения в финансовую перспективу BSc некоторого базового показателя, который отображает процесс наращивания экономической стоимости предприятия и упорядочивает структуру BSc, усиливает ее прогностические возможности, ориентирует остальные показатели — факторы на достижения главного результата — роста стоимости предприятия.

Таким базовым показателем, отражающим степень успешности функционирования предприятия, является показатель экономической добавленной стоимости — EVA (Economic Value Added) [8].

Максимизация стоимости компании (максимизация показателя EVA, отражающего процесс создания стоимости) представляет собой целевую функцию:

EVA = f (xi, x 2,..., xn), (1)

где x1, x2, ... xn — факторы создания стоимости компании.

Фактор создания стоимости в данном случае — это характеристика деятельности, от которой зависит результативность функционирования предприятия (например, эффективность производства или степень удовлетворенности клиентов) [3].

Экономическая добавленная стоимость за период t может быть представлена как [6]:

EVAt = EBITt х (1 - Tt) - WACCt x BCt-1, (2)

где EBITt - прибыль до выплаты налогов и процентов, полученная от использования капитала за период t; Tt - ставка налога на прибыль (в долях единицы); WACCt (weighted average cost of capita) - средневзвешенная стоимость капитала компании; BCt-1 - балансовая стоимость капитала.

Положительная величина показателя EVA свидетельствует об увеличении стоимости предприятия, тогда как отрицательная — о ее снижении.

Для превращения показателя EVA в инструмент оценки эффекта от использования интеллектуального капитала предприятия целесообразно использование в расчете данного показателя не средневзвешенной стоимости капитала, а его доходности на финансовом рынке, что позволяет инвесторам учесть альтернативные издержки вложения средств в данный вид деятельности, в конкретное предприятие.

С точки зрения управления стоимостью, важно выстроить всю систему факторов, воздействуя на которые можно добиваться постепенного роста стоимости. Система представляет совокупность показателей деятельности компании и отдельных ее подразделений и отделов. Показатели детализируются для каждого уровня управления, это приводит к тому, что высшее звено руководства зачастую контролирует финансовые показатели, в то время как низшие звенья менеджмента отвечают за количественные и качественные результаты работы [5].

Все показатели — факторы экономической стоимости BSc можно условно разделить на два вида: отражающих степень удовлетворенности ключевых заинтересованных в деятельности предприятия сторон — потребитель и инвестор, и эффективность механизмов их удовлетворения в рамках проекции внутренних бизнес-процессов, обучения и роста (рисунок

3).

" - „ обеспечение удовлетворения интересов=рост стоимости компании

Рисунок 3 — Система факторов формирования экономической

стоимости предприятия в рамках ББс

В зависимости от деления на представленные выше группы и уровня факторов строится дерево стратегических целей ББс (рисунок 4).

Полная цепь причинно-следственных связей может быть установлена как вертикальный вектор через все проекции ББс: эффективные внутренние бизнес-процессы (основные показатели эффективности — качество, время, себестоимость) и удовлетворение работников, их профессиональный и творческий рост являются основой удовлетворения потребителя качеством и

ценой продукции, что обеспечивает продвижение компании на целевом рынке, и, в конечном счете — желаемый финансовый результат [4].

Рисунок 4 — Дерево стратегических целей ББс

Рассмотрим на основе дерева стратегических целей ББс функционирование модели управления стоимостью компании. Можно выделить следующие отношения (гипотезы) между целями:

1. Совершенствование процесса снабжения сырьем и гибкая система взаимоотношений с потребителем являются основой эффективного использования оборотного капитала компании. Мобилизация "мертвых" активов, оптимизация системы управления запасами увеличивает приток денежных средств и обеспечивает рост ликвидности.

2. Развитие производственного процесса и формирование конкурентных преимуществ подразумевают реализацию программы управления качеством. Рост конкурентоспособности продукции компании обеспечивает рост доли рынка за счет удовлетворения потребителя качеством и оптимальной ценой. Конкурентные преимущества в виде быстрого обслуживания, доставки, гарантии, создания благоприятного опыта покупки обеспечивают сохранение постоянных клиентов. Данные стратегические цели являются факторами роста чистой прибыли, рентабельности инвестированного капитала, продукции, роста финансовой устойчивости.

3. Инновационные процессы, внедрение системы стратегического управления в организации требуют роста профессионального уровня

сотрудников, реализации дополнительных образовательных программ. Инвестиции в развитие персонала не эффективны при высокой текучести кадров. Развитие персонала, применение его знаний, умений и навыков невозможно без его эффективной мотивации и информационной обеспеченности. От реализации данных стратегических целей зависит функционирование всей стратегической системы управления на основе ББе.

4. Достижение желаемых финансовых результатов за счет успешной реализации четко поставленных нефинансовых целей является фактором максимизации стоимости предприятия.

Представленные гипотезы зависимостей являются основой прогнозирования и управления факторами экономической стоимости предприятия.

Изменение экономической стоимости исследуемых предприятий представлено на рисунке 5.

Рисунок 5 — Динамики экономической стоимости исследуемых предприятий

Лидером по наращиванию экономической стоимости является ОАО "ЛЛДК №1". Падение показателя EVA в 2001 году связано с внешними для предприятия факторами. Более медленными темпами изменяется стоимость ЗАО "НЛХК". Данные предприятия имеют положительную тенденцию изменения стоимости. Стоимость ОАО "МЛДК" снижается.

На основе показателе EVA можно определить стоимость предприятия по Модели Ольсона (Edwards-Bell-Ohlson valuation model, модель EBO), являющейся одной из наиболее перспективных современных разработок в теории оценки стоимости предприятия [1] (рисунок 6).

1400000 -| ^ 1200000 -^ 1000000-^ 800000-| 600000-| 400000-| 200000-

I 0 | -200000-

| -400000-

б

□ ОАО "ЛЛДК №1"

□ ЗАО "НЛХК"

□ ОАО "МЦДК"

Рисунок 6 — Стоимость исследуемых предприятий по модели ЕБО за период с 2000 по 2002 г.

Самым "дорогим" предприятием по модели Ольсона является ОАО "Лесосибирский ЛДК №1", на втором месте ЗАО "Новоенисейский ЛХК", стоимость ОАО "Маклаковский ЛДК" определена условно, так как предприятие убыточно.

Для анализа сложившихся, прогнозирования будущих тенденций и повышения темпов наращения экономической стоимости предприятий ХЛК г. Лесосибирска необходимо построение полной картины факторов формирования их экономической стоимости, что возможно при интеграции ББс в управленческий процесс предприятия.

При формировании финансовой проекции ББс необходимо учитывать, что нормативные значения показателей должны быть определены с учетом специфики и традиций деловых отношений каждого конкретного предприятия (среднеотраслевых значений, состава активов, условий взаимоотношений с поставщиками и клиентами), что позволит провести качественный финансовый анализ результатов реализации стратегии и дать более точные предпосылки изменения нефинансовых показателей ББс.

Детализации факторов формирования стоимости предприятий в рамках нефинансовых проекций ББс даст толчок к повышению эффективности функционирования интеллектуального капитала, что является основой построения будущей экономической стоимости предприятия как критерия устойчивости его развития.

Список использованных источников

1. Герасимов Н. Применение модели Ольсона в оценке стоимости компании. http://cfin.ru/finanalysis/value_ohlson.shtml

2. Коробков Алексей. The Balanced Scorecard — новые возможности для эффективного управления http://www.cfin.ru/management/bsc.shtml

3. Колер Т., Мурин Д. Управление стоимостью компании http://cfin.ru/management/finance/valman/copeland.shtml

4. Кузниченкова М.В., научная редакция — Бандурин А. В. Сбалансированные счетные карты. По материалам книги "The Balanced Scorecard: translating strategy into action" by Rodert S. Kaplan, David P. Norton. http://www.cfin.ru/bandurin/sbc/index.shtml

5. Маренков Ф.Н., Демшин В.В. Концепция управления стоимостью предприятия. http://cfin.ru/management/valman_concept.shtml

6. Никонова И. А. Стоимость компании. http://cfin.ru/finanalysis/value/value_nikonova.shtml

7. Новая экономика: миф и реальность.// Проблемы теории и практики управления. — 2001. — №6. http://www.ptpu.ru/issues/6_01/3_6_01.htm

8. Редченко К. БУАлюция сбалансированной системы показателей. http://cfin.ru/management/controlling/evalution.shtml

9. Основные направления развития лесной промышленности. http://www.mpnt.gov.ru/?workspace=second.jsp&partition_id=&catalogue_id=489 &current_catalogue_id=489

10. http://forum.lesprom.ru/doc.php3?id=98568731

11. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием.// Проблемы теории и практики управления. — 2000. — №4. http://www.ptpu.ru/issues/4_00/22_4_00.htm

12. Chris Argyris and Donald A. Schon, Organisational Learning II: Theory, Method, and Practice (Reading Mass.: Addison-Wesley, 1996); and "Teaching Smart People How to Learn", Harvard Business Review (May-June 1991): 99-109

13. Michael C. Jensen (2001), Value maximization, Stakeholder theory, and the Corporate objective function, The Monitor Group and Harvard Business School. http://cfin.ru/management/finance/valmax.shtml