Аналитическое планирование как способ реализации стратегических целей Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Фазовый портрет экспорта минеральных удобрений из Ставропольского края в зарубежные страны (без СНГ)

о £

Рис. 4. Совмещенный фазовый сплайн-портрет динамики экспорта минеральных удобрений Ставропольского края в 1993-2002 гг.

отношений [1] становится новым языком экономического анализа. Построение фазовых портретов особенно эффективно при анализе неус-

тановившихся рыночных процессов переходной экономики, характерных для России настоящего времени.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ВинтизенкоИ.Г.,ЯковенкоВ.С. Экономическая цикломатика. М.: Финансы и статистика. Ставрополь:

АГРУС, 2008. 428 с.

Ильина К.В.

Аналитическое планирование как способ реализации стратегических целей

В современных условиях изменения хозяйственной и институциональной среды усиление фактора неопределенности, а также фактор глобализации породили новые проблемы для менеджмента, связанные с достижением стратегических целей в рамках выбранных стратегий и разрыва между стратегией и результатом [1, 2, 8]. При этом если методы и инструменты формирования

стратегических целей достаточно разработаны и представлены в научной и специальной литературе, то проблема выбора или формирования подходов к реализации стратегий остается открытой

[1, 2, 5, 6].

Майкл Мэнкинс, Ричард Стил, в статье «Реализация стратегии» также подтверждают, что все дело в реализации. Стратегия, которой придер-

Теоретические основы экономики и управления

живаются компании, часто бывают правильными, просто компания не может достичь заданных показателей [8].

Стратегические действия завершают условную последовательность стратегического процесса. При этом стратегические цели должны:

• иметь прямую референцию исполнителей данных действий по отношению в каким-либо целям (приоритетам) фирмы;

• опираться на решения, т. е. быть связанными с волей. Таким образом, отказ от каких-либо действий, навязываемых обстоятельствами, или, например, поддержание существующего состояния, требующего больших усилий, чем «следование течению», также можно считать формой стратегических действий;

• приводить к существенным изменениям в отношении фирмы с ее ключевыми стейкхолдерами, включая собственный менеджмент [3].

Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, горизонт проблем которого можно оценить по перечню рассматриваемых им вопросов. Процесс решения стратегических проблем в ряде работ представляется в виде последовательности планирования [4, 7].

Однако, как показывают наши исследования, данный процесс подменяется подбором различных систем показателей [4], экономико-математического моделирования [10], инвестиционно-проектного (бизнес-планирования) и ряда других подходов, которые по своей сущности не вполне отвечают задаче управления реализацией стратегических целей. Представим эту задачу формально.

В данной работе процесс выработки стратегической цели мы не рассматриваем, а считаем, что стратегические параметры заданы и стоит задача их реализации. Известно, что количественные и качественные параметры цели зависят от трех взаимосвязанных групп параметров [10]:

^ = ^ {^1,Р2 ^ ' Рп\а1,а2,---ат |У ^ У 2 ^ ' У1 Ь

где Р, г = 1, 2, ..., п - известные параметры внутренней и внешней среды (технико-экономические, финансовые показатели); ???., i=1,2,...m - параметры внешней и внутренней среды, с известными вероятностными законами распределения; у, /=1,2,..Л - неопределенные параметры среды, характер поведения которых неизвестен и которые при принятии решений учитываются менеджером исключительно на экспертном или интуитивном уровне. Часто значение этих параметров при принятии стратегических решений носят спекулятивный характер.

Задача менеджера состоит в том, чтобы обеспечить максимальную информированность при принятии и реализации целевой установки, а это означает, что необходимо максимальное число параметров с вероятностным законом поведения перевести в число известных параметров. То есть, если обозначим множество известных параметров как Р = (Р.), а множество вероятностных параметров как А = (а.), то происходит операция вида А ^ Р. Аналогично представим множество неизвестных параметров Г = (у.), тогда повышение информированности менеджера в стратегическом управлении можно формально представить двумя переходами А ^ Р, Г ^ А. Эти два формальных оператора перехода на самом деле отражают огромный объем исследовательской, аналитической, плановой, организационной работы менеджера с привлечением широкого класса моделей методов и инструментов. С содержательной стороны параметры Р могут выражать известные, стабильные на некотором отрезке времени характеристики внутренней и внешней среды компании, например, показатели мощности производства, объема продаж, размела капитала и других ресурсов, емкость рынка, данные о ключевых контрагентах. Параметры А, это могут быть, например, инфляция, уровень цен на сырье, уровень и сезонность спроса и т. п. которые можно прогнозировать с применением инструментов математической статистики. Параметры Г ни качественно, ни количественно не выявлены, они есть и влияют на реализацию стратегий, но их прогноз можно осуществлять только на интуитивно сценарной основе в пределах допустимого риска (не регулярные события, следствие политических событий в будущем и т.п.) Пусть стратегическая цель задана на период Т некоторым количеством технико-экономических, финансовых и других количественных и качественных показателей

Ц=(П1,П2,...П7 ...Пк ,К ),

где П - количественный характеристический показатель стратегической цели на момент Т, К - группа качественных показателей, тогда каждый показатель стратегической цели является функцией множеств параметров.

П7 = ^ (Р,А,Г). (1)

Выражение (1) показывает, что каждый показатель стратегического плана является случайной величиной, тем более неопределенной, чем более отдаленная перспектива его реализации. Совершенно очевидно, что стратегический показатель не может иметь определенное значение, скорее

это допустимый интервал значений с приемлемым уровнем риска, поскольку определить конкретное значение многофакторного случайного показателя за несколько лет вперед, практически нереально, тогда:

ПН < П <ПВ,г<п,

где ПН - нижняя граница, ПО - оценочное значение показателя, П^ - верхняя граница, г - риск

отклонения реального показателя от запланированного, Г2 - допустимый уровень риска.

Обычно стратегический интервал времени Т составляет пять и более лет. В течение этого времени предприятие эволюционирует в направлении стратегической цели под воздействием системы управления. При этом в заданные промежутки времени ^ ^. .Т необходимо производить диагностические замеры текущей координаты фактической фазовой траектории с целью сравнения с нормативной траекторией. Нормативная фазовая траектория по каждому показателю ПJ у=1,2...^, определяется как ,Пн ,..ПНJ. Фактическая траектория получается из естественного движения (разви-ТФ ПФ ПФ ПФ

тия) предприятия Пф ,Пф... Пф. . Тогда по

каждой координате можно вычислить расстояние (рассогласование) между нормой и фактом:

А п, = (nJ - Пф )

Критерий качества достижения цели может быть построен следующим образом: А П, ^ min,

а задача обеспечения целевого развития, в свою очередь, может быть представлена как оптимизационная.

АП, ^ min, j = 1,2,...К,t е T, (2)

Ryl Z, (3)

где Ryt - ресурсы управления; RH - ресурсы наличные.

Для данной постановки трансформировать задачу (2) и (3) в конкретную модель невозможно, поскольку невозможно определить за счет каких факторов возникнет отклонение АП^, - Р, А или Г, следовательно, невозможно спрогнозировать и ресурсные ограничения, отсюда данная задача должна решаться в динамической, итеративной постановке.

В этом случае естественно предположить,

что:

А П,= f (А П tJ\Pt, А Г )

т.е. можно следующий шаг определять в пределах допустимых отклонений как функцию от предыдущего, учитывая всю совокупность параметров Р4, А Г на предыдущем этапе реализации стратегии.

На основе результатов авторских исследований предлагается в качестве актуальной модели управления реализацией стратегий выбрать модель, основанную на следующих концептуальных положениях:

1) создании относительно независимых рабочих групп с широкой свободой действий и автономией в области координации и принятия решений на каждом этапе реализации промежуточных результатов в рамках общей стратегии, что дает группе возможность самостоятельно решать все задачи, входящие в ее компетенцию;

2) минимизации иерархических отношений в пользу самоуправляемой координации, задача координации встраивается в должностные полномочия персонала, отвечающего за реализацию стратегий;

3) использовать преимущественно временные рабочие группы (команд) с участием представителей различных подразделений для решения инновационных проектов, разделяя и совмещая задачи основного производства, снабжения, сбыта и развития;

4) формирование четких процедур регистрации и оценки степени достижения локальных результатов, включая корректировку текущих нормативных параметров промежуточной цели, в случае если во временной точке ее достижения, она окажется уже не актуальной для предприятия;

5) оптимальном сочетании пары не вполне совместимых процессов, первое, это сочетание процесса инноваций (в текущем плане поглотители ресурсов без быстрой отдачи) и процесса текущего производства (источник ресурсов); второе, это организационное обучение (информационное сопровождение внедрения инновационного продукта.

В системе реализации стратегических решений в структуре производственного менеджмента авторы работ [1, 4, 6, 7, 8] оправдано используют термин «планирование». Особенно это оправдано, если планирование не ограничивается строгими временными рамками, а рассматривается как непрерывный процесс решения проблем путем формирования организационных моделей (проектов) и действий.

Именно таким принципам отвечает концепция управления, которая получила название «аналитическое планирование» [7, 10].

4-

Теоретические основы экономики и управления

Концепция системы аналитического планирования основана на методическом принципе постоянного мониторинга изменений внутренней и внешней среды, реакции на эти изменения, корректировки стратегических решений, выработки адекватных тактических мер реализации текущих планов и оптимизации основных параметров оперативных производственных программ. В этом случае аналитическое планирование выступает как регулярный технологический и организационный процесс достижения стратегических планов. Формально этот процесс можно отобразить следующим образом:

рл х ^, а,м ,т }, (4)

А={Р, 1,г, х, s,а,t},

(5)

где Р - стратегический план; Z - стратегические цели; Я = Л(?) - ресурсы; Х - существенные факторы (параметры); 5" = 5(5, ?) - стратегии для достижения Р; М - модель внешней среды в момент Т; Т - горизонт планирования; А - аналитический план; г = г(?) - ресурсы на момент принятия плана А; х - локальные факторы (параметры) аналитического плана; 5 = s(a, ?) - действия по реализации аналитического плана; а - модель внешней среды на момент ?; t - период действия плана А в последовательности этапов реализации стратегического плана Р с горизонтом Т; z -локальная цель на интервале аналитического планирования.

Соотношения (4) и (5) наглядно показывают механизм действия системы аналитического планирования при достижении стратегического плана. Рекурсивная зависимость стратегического и аналитического планирования обусловлена тем, что выполнение стратегического плана обеспечивается итеративно в пошаговом режиме посредством аналитического плана на каждом промежутке времени t и так до окончания горизонта планирования Т.

Таким образом, система управления реализацией стратегических решений на основе аналитического планирования решает следующие задачи:

♦ формирование сбалансированной системы показателей;

♦ расчета основных показателей инновационной программы;

♦ расчета основных показателей производственной программы;

♦ построения процедур и инструментов реализации стратегических решений;

♦ построения модели финансовых и денежных потоков;

♦ оптимизации используемых ресурсов и баланса производственного и инновационного процессов;

♦ текущее слежение за реализацией стратегических решений;

♦ анализ стратегического пространства и прогноз соответствующих параметров.

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

♦ Существенные положительные результаты реализации стратегических решений на основе аналитического планирования были получены на ОАО НПЗ «Ротор», г. Барнаул.

♦ Одним из наиболее эффективных инструментов прогнозирования в рамках реализации стратегий является скользящее уточнение характеристических показателей прогнозных значений.

♦ Представляя собой, непрерывный процесс, аналитическое планирование позволяет определить процедуры управления на основе моделирования параметров бизнес-процессов, а также осуществлять информационную поддержку управленческих решений, использовать различные программы и алгоритмы, работы экспертов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балоган Д., Хоуп-Хейли В. Стратегические преобразования: разработка контекстуального подхода к из осуществлению / Курс МВА по стратегическому менеджменту / под ред. Фаэй Л., Рэнделл Р. 2-е изд., М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 544-555.

2. Бахур А.Б. Предприятие как средство достижения цели в условиях неопределенности // Менеджмент в России и зарубежом. 2006. № 3. С. 14-26.

3. Гурков И.Б. Интегрированная метрика стратегического процесса - попытка теоретического синтеза и эмпирической апробации // Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5. № 2. С. 3-28.

4. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 320 с.

5. Карпов А.Е. Стратегия: от разработки до реализации. Часть 1, часть 2. // www.iteam.ru.

6. Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации // Менеджмент в России и зарубежом. 2006. № 2. С. 56-64.

7. Межов И.С., Локтев С.А., Аксенова О.Н., Межов С.И. Аналитическое планирование в структуре производственного менеджмента (Опыт ОАО

«Барнаульский пивоваренный завод»): Монография / Под ред. Н.М. Оскорбина. Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 1999. 145 с.

8. Мэнкинс М., Стил Р. Реализация стратегии // www.iteam.ru.

9. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планиро-

вание. Организация систем / Пер. с англ. М.: Радио и связь, 1991. 224 с.

10. Титов В.В., Межов И.С., Солодилов А.А.

Производственный менеджмент: основные принципы и инструменты организационного развития. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2008. 276 с.

Ключникова Н.В.

транснациональные банки и экономическая безопасность россии

Широкий спектр вопросов, связанный с глобализацией мирового хозяйства и ее влиянием на экономики отдельных стран является предметом исследования как зарубежных, так и отечественных экономистов. Немалый интерес представляет воздействие транснациональных банков (ТНБ), как субъектов мирового хозяйства, непосредственным образом вовлеченных в процесс финансовой глобализации мировой экономики, на экономическую стабильность отдельных стран, в общем, и на экономическую безопасность России, в частности.

Транснациональные банки занимают доминирующее положение в системе международной банковской деятельности. Финансовый капитал стал глобальным благодаря выходу банков на международные рынки и интернационализации деятельности последних. Вслед за транснациональными корпорациями ТНБ начали расширять масштабы своей деятельности, выходя за национальные границы и расширяя спектр валютно-финансовых операций.

Существуют различные организационно-институциональные формы ТНБ, которые выходят на зарубежные рынки. К ним относятся: заграничный филиал, представительство, дочерний банк, совместный банк, агентство. Определенная степень риска существует в связи с тем, что какую бы из этих форм выхода на иностранные рынки не выбрал ТНБ, он осуществляет стратегию развития своей дочерней структуры, влияет на ее финансово-экономическую политику и осуществляет контроль, ориентируясь исключительно на свои интересы. При этом транснациональный капитал, защищая свои интересы, может оказывать многостороннее влияние не только на экономическую ситуацию, но и на политику принимающей страны, которое может быть оказываться негативным и зачастую

может не совпадать с национальными интересами. Следует отметить, что транснациональный капитал, свободно перемещаясь из страны в страну, может не только способствовать экономическому росту, но и приводить к финансовым кризисам, превращаясь в форму спекулятивного капитала. Доктор социологических наук В.И. Ковалев в работе «Социально-политическая стратегия обеспечения безопасности России в контексте глобализации» отмечает, что «еще в середине XIX века наблюдалась ярко выраженная тенденция трансформации финансового капитала в индустриальный, сопровождающаяся переходом руководящей социально-экономической и политической роли к представителям последнего. Особенно наглядно это проявилось в Германии, Австро-Венгрии и России. В результате Первой мировой войны победили государства с искусственно созданным преобладанием финансово-спекулятивного капитала, непрерывно наращивавшие его объемы для сохранения своего господствующего положения всеми доступными легальными и нелегальными способами. В итоге внутрифинансовые сделки в сотни раз превзошли таковые в секторе реального производства, что привело к нехватке капиталов для большинства стран» [1]. Поэтому свободные перемещения транснационального капитала могут негативно сказываться на стабильности национальных валют и создавать угрозы национальной безопасности развивающихся стран.

Эксперты отмечают существование определенных рисков и неопределенности для мировой экономики так же потому, что кризис, который начался на ипотечном рынке в США, а затем и на финансовом рынке, вызывает серьезные сомнения по поводу прочности всей мировой финансовой системы. С учетом взаимосвязанности мировых финансовых рынков, этот кризис может привес-