Аналитические процедуры в оценке социальной эффективности управления Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 5 (112) 2012

УДК 303.01:338.24.01

О. В. НАРЕЖНЕВА И. В. ПОДЪЯПОЛЬСКАЯ

Омский государственный институт сервиса

АНАЛИТИЧЕСКИЕ ПРОЦЕДУРЫ В ОЦЕНКЕ СОЦИАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Для получения обоснованных результатов по установлению уровня социальной эффективности управления, обладающих высокой степенью достоверности, в статье сформирована система количественных и качественных показателей применительно как к объекту управления (оценка эффективности управления персоналом компании), так и субъекту управления (оценка эффективности функционирования административноуправленческого персонала).

Ключевые слова: социальная эффективность, управление, персонал, оценка, показатель, критерий.

НИР проведены в рамках реализации ФЦП «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2009—2013 годы. Номер государственного контракта 14.740.11.0561.

Анализ существующих подходов к оценке эффективности управления позволяет сделать вывод

о том, что в российских методиках ключевое значение имеет аспект экономической эффективности, в рамках которого рассматривается целая совокупность показателей и критериев, как обобщающих (результативных и финансовых), так и частных (отражающих эффективность использования имеющихся ресурсов). Показатели и критерии социальной, социально-экономической и социально-психологической эффективности проработаны недостаточно или не выделены для анализа вообще, т. е. занимают второстепенную роль в сложной системе показателей эффективности менеджмента российских компаний. Это нивелирует главную роль человека как потребителя и как производителя всех благ, и возводит в ранг приоритетных критериев доход, прибыль, рентабельность, экономию материальнопроизводственных ресурсов. Таким образом, в российской экономической науке превалирует «технократический» подход к управлению, в рамках которого предприятие рассматривается как система по переработке ресурсов и получению продукции. Все это приводит к тому, что на практике критерии социальной эффективности управления никак не анализируются и не учитываются при оценке эффективности управленческой деятельности. Критерием успешности менеджмента предприятия в этом случае является одобрение вышестоящими органами, задающими плановые показатели по объему прибыли.

В странах развитой рыночной экономики до последней четверти ХХ века в большинстве организаций также практиковался «технократический» подход к управлению. Однако в конце ХХ века приоритеты в менеджменте сместились в сторону «гуманистического» подхода. Он ориентируется на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках управление предприятием все больше нацелено на создание для людей возможности трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя, то есть основ-

ной акцент оценки приходится на социально-психологический аспект управления (стиль и методы руководства, мнение потребителей, моральный климат в коллективе и т.д.).

Для преодоления сложившейся в российской науке тенденции применения «технократических» критериев в управленческой деятельности считаем, что необходимо совершенствовать существующие подходы к оценке эффективности управленческого труда и в методике оценки заложить параметры социальной эффективности, т. е. анализу должны быть подвергнуты существенные факторы социальной эффективности управления, связанные с персоналом. На наш взгляд, данное направление оценки должно быть представлено следующими аналитическими процедурами:

— оценка социальной эффективности объекта управления (персонал организации);

— оценка социальной эффективности субъекта управления организации (управленческий персонал).

Показатели оценки социальной эффективности объекта управления (с позиций персонала компании) могут быть как количественными, так и качественными (неформализованными), затрагивают вопросы мотивации и организации труда, удовлетворённости условиями труда (в том числе психологический комфорт) и социально-бытовыми условиями.

Наиболее традиционные критерии, характеризующие данное направление оценки, — показатели, определяемые степенью удовлетворения личности вознаграждением за проделанную работу со стороны организации, условиями труда и быта. Среди таких показателей могут быть выделены следующие.

Коэффициент текучести кадров:

Чувол

Ктек = —-----,

Ч

где Ктек — коэффициент текучести кадров;

Чувол — число работников, уволенных по неуважительным причинам;

Ч — численность персонала.

При высокой текучести кадров (Ктек>0,1) организация несёт потери, которые складываются из следующих компонентов:

— более низкий уровень производства в период обучения новичков;

— упущенный объем производства во время замены работника;

— оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;

— возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;

— стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;

— стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;

— затраты на обучение.

Кроме текучести кадров, показателем, отражающим неудовлетворённость работой, может быть абсентеизм. Это утверждение основано на результатах большого количества исследований, в которых была обнаружена умеренная отрицательная зависимость между удовлетворенностью работой и показателями абсентеизма (чем ниже удовлетворенность, тем выше абсентеизм). Индекс (коэффициент) абсентеизма определяется как отношение потерянных рабочих человеко-часов к общей величине максимально возможного фонда рабочего времени:

Кабс Невыходы, простои, чел / час

Фонд _ раб _ врем _ макс, чел / час

Трудовой абсентеизм отражает относительную частоту случаев отсутствия сотрудника на работе или неприступления к работе. При этом человек может отсутствовать на рабочем месте, как по уважительной (болезнь, учебные отпуска), так и по неуважительной причине (прогулы, неявки с разрешения администрации), или может присутствовать на рабочем месте, но не приступать к выполнению обязанностей. Абсентеизм, наряду с текучестью кадров, рассматривается как реакция сотрудников на работу и используется в качестве показателя успешности работы с персоналом: набора, отсеивания, отбора, обучения и других мероприятий, направленных на повышение уровня соответствия между людьми, работой и организацией. Обычно компании несут большие финансовые потери из-за абсентеизма, кроме того, он также является одной из самых распространенных причин увольнения сотрудников.

К показателям, количественно характеризующим условия труда, можно отнести коэффициент общего травматизма (Кобщ.т):

Кобщт = Кчт х Ктт,

где Кч.т — коэффициент частоты травматизма, Чт

Кч.т =-----х 1000 ;

Ч

Кт.т — коэффициент тяжести травматизма,

Кт.т = Д;

Т '

Чт — общее число пострадавших за определенный период времени независимо от того, закончилась ли временная нетрудоспособность в этом периоде;

Ч — среднесписочная численность работников за этот период времени;

Д — число дней временной нетрудоспособности, вызванной несчастными случаями на производстве (закрыты листы нетрудоспособности);

Т — количество несчастных случаев (травм).

Удовлетворение сотрудников социально-бытовыми условиями частично может быть охарактеризовано индексом (коэффициентом) социальной ответственности компании и индексом социального развития компании:

Ссоц.пак.

Ксоц .отв. =---2-----,

Зпл

где Ксоц.отв. — индекс социальной ответственности компании;

Ссоц.пак — средняя за период стоимость соцпакета (размер социальных выплат), приходящаяся на одного работника;

Зпл — средняя за период заработная плата одного работника.

Зсоц ,

Ксоц.разв. = ——2 .

где Ксоц.разв. — индекс социального развития компании;

Зсоц — затраты на содержание объектов социальнокультурного досуга и жилищно-бытового назначения;

Ч — численность персонала.

Необходимо отметить, что при оценке уровня социальной эффективности управления, с точки зрения рядовых сотрудников, количественные критерии социальной эффективности носят вспомогательный характер, а основная роль должна отводиться субъективным суждениям.

Для оценки целесообразно проведение опроса персонала по ключевым факторам комфорта, к которым могут быть отнесены: степень удовлетворенности работой; степень удовлетворенности вознаграждением за труд; степень личной безопасности, уверенности в будущем; степень действенности системы мотивации и стимулирования персонала; степень вовлечения сотрудников в процесс управления; уровень конфликтности в коллективе; уровень доброжелательности, взаимовыручки в коллективе; наличие корпоративной этики, культуры, морали; наличие системы социальных льгот и выплат (оплата больничных листов, санаторно-курортного лечения, компенсация горячего питания, выдача специального питания при вредных и особо вредных условиях труда, предоставление беспроцентных кредитов на приобретение жилья, оплата обучения работникам, выплата стипендий обучающимся, материальная помощь и т.д.); освещенность рабочих мест; наличие столовой; возможность получения оперативной квалифицированной медицинской помощи на рабочем месте; наличие санитарно-гигиенических зон на производственных площадях и др.

По каждому из этих аспектов может быть проведено отдельное анкетирование, однако, учитывая трудоёмкость этого процесса в крупных экономических субъектах, на наш взгляд, целесообразно объединить их в одном опросном листе. Примерный перечень требований для оценки социальной удовлетворённости сотрудников приведён в табл. 1.

Обследование проводится выборочно, с последующей экстраполяцией результатов на весь персонал. Соответствие каждому требованию оценивается сотрудниками в долях от единицы. Далее формиру-

ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 5 (112) 2012 СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 5 (112) 2012

Анкета оценки социальной удовлетворённости сотрудников

Критерии социальной удовлетворённости сотрудников Оценка

Политика менеджмента в отношении персонала фирмы

Заработная плата

Уверенность в будущем, гарантия занятости, стабильность

Дополнительные льготы, социальная политика

Условия работы

Отношения с начальством, стиль руководства

Отношения с сотрудниками

Возможность достижения успеха на работе, признание и одобрение результатов работы

Возможность творческого и личного роста, продвижения по службе

Возможность быть информированным о делах компании, участвовать в принятии решений

Итоговая оценка социальной удовлетворённости персонала Тудовл

ется общая оценка путём суммирования полученных коэффициентов (Уудовл). Введём оценочную шкалу для дифференциации сотрудников по степени удовлетворённости условиями работы на предприятии:

0<Еудовл<6 — в большей мере не удовлетворены условиями предприятия (Чсг);

6<Еудовл<9 — удовлетворены не всеми условиями, не в полной мере (Чс2);

9<£удовл< 10 — в большей мере удовлетворены условиями предприятия (Чс3).

Показатель оценки уровня социальной удовлетворённости персонала опирается на число сотрудников по группам удовлетворённости:

Чс + Чс

Кудовл _ персонала =------2----2---

Чс1 + Чс2 + Чс3

Данный показатель, выраженный в долях от единицы, характеризует уровень удовлетворённости персонала условиями предприятия.

При анализе социальных факторов эффективности управления с позиций субъекта управления целесообразно, в первую очередь, оценить вклад менеджеров в достижение эффективности деятельности компании через показатели, характеризующие обоснованность выплат вознаграждений руководителям. Для этих целей, на наш взгляд, рациональнее всего воспользоваться подходом, предложенным Д. А. Ендовицким [1], при котором рассчитывается коэффициент эффективности топ-менеджмента:

гг 1 1 ЕРЪ Х 1ЧА Х 1(ъ

Кэф.топ мен = —^-------—----—,

IV

где 1ЕРЗ — темп роста показателя «прибыль на акцию»; 1ЧА — темп роста чистых активов;

13 — темп роста рыночной стоимости акций;

IV — темп роста вознаграждений, выплачиваемых топ-менеджменту.

Числитель дроби отражает эффект, который получает собственник в результате действий, осуществляемых топ-менеджментом компании, знаменатель представляет собой величину вознаграждений, получаемых за труд управленческим персоналом. Таким образом, коэффициент отражает обоснованность выплат вознаграждений.

Важным моментом в повышении эффективности управленческой деятельности является совершенствование структуры заработной платы менедж-

мента. Действенность системы стимулирования труда менеджеров характеризуется коэффициентом действенности системы мотивации менеджмента, который определяют путем соотношения величины бонусных выплат, премий, стимулирующих надбавок к общей величине средств на оплату труда управленцев (СОТупр):

Стимул.выпл, премии, бонусы

Кмотив =-----------------;------------

СОТупр

В некоторых успешных компаниях выполнение плана по объему продаж определяет 50 % бонуса менеджерам бизнес-единицы, EBITDA — 30 %, выполнение операционного плана — 10 %. Если значительная часть заработной платы управленческого персонала (оптимальным считается около 50 %) приходится на различные премии, то это обеспечивает заинтересованность каждого сотрудника в конечном результате деятельности компании, в снижение текучести кадров в управлении и повышении эффективности всей системы управления [2, с. 135].

Достижение эффективности управления, проявляющееся в повышении эффективности деятельности организации в целом, во многом зависит от квалификационного уровня менеджмента, а также от психоэмоциональных особенностей поведения конкретных руководителей.

Для оценки сложившегося уровня квалификации менеджмента может быть использован коэффициент квалификации управленческого персонала:

Кквал = 0,4Дупр(обр) +0,3Дупр(стаж) +

+ 0,2Дупр(квал) + 0,1Дупр(совм),

где Кквал — коэффициент уровня квалификации управленческого персонала;

Дупр(обр) — доля сотрудников управления, имеющих высшее и среднее образование, в общей численности;

Дупр(стаж) — доля сотрудников управления, имеющих стаж работы в компании свыше пяти лет, в общей численности;

Дупр(квал) — доля сотрудников управления, повысивших квалификацию в отчетном периоде;

Дупр (совм) — доля сотрудников управления, совмещающих профессии.

При углублении анализа возможно экспертное определение эффективности руководства конкретными менеджерами на основе оценки обладания ими необходимыми компетенциями (психофизические, дело-

Анкета оценки эффективности менеджера

Требования (компетенции) Оценка

Ориентация в проблемах производства и управления, умение решать их

Целенаправленность на ожидаемые результаты, а не на повседневную деятельность

Управление процессом изменений в ходе производства

Видение глобальных проблем фирмы и управления производством

Способность к коммуникации

Деятельность, основанная на доверии к людям, проявление гибкости в руководстве людьми и способность идти на риск

Совершенствование формы и методов своей работы, выявление и устранение недостатков в управлении производством

Стремление к активной деятельности

Проявление в работе рациональности и здравого смысла

Участие при решении проблем, возникающих в ходе управления производством, нахождение путей их решения

Уверенность в себе, активное участие в дискуссиях по вопросам организации и управления производством

Умение обеспечить взаимную поддержку усилий специалистов в сфере производства и управления

Способность реагировать, подходить к проблеме с разных сторон и подчинять себе ситуацию

Способность выдвигать новые идеи и обосновывать их

Гибкость и умение приспосабливаться, изменяться, когда обстановка неожиданно меняется

Суммарное значение степени владения компетенциями Е.комп

вые, профессионально-организаторские способности менеджера, его организационная культура). Примерный перечень требований представлен в табл. 2.

Оценка компетентности менеджеров может проводится как выборочно, так и сплошным методом. Соответствие каждому требованию оценивается экспертно в долях от единицы. Далее формируется общая оценка путём суммирования полученных коэффициентов (Укомп). Введём оценочную шкалу для дифференциации руководителей по уровню компетентности:

0<Екомп<9 — неудовлетворительный уровень компетентности;

9<%комп< 11,25 — удовлетворительный уровень компетентности;

11,25ЕУкомп<13,5 — хороший уровень компетентности;

13,5<Екомп<15 — высокий уровень компетентности.

Показатель оценки уровня компетентности менеджеров опирается на число менеджеров по группам компетентности и рассчитывается по формуле:

Чм4 + Чм5

Ккомпет _ упр =----4----5 ,

Чм

где Ккомпет_упр — коэффициент компетентности менеджеров;

Чм4 — количество менеджеров, обладающих хорошим уровнем компетентности;

Чм5 — количество менеджеров, обладающих высоким уровнем компетентности;

Чм — общее количество менеджеров, квалификация которых оценивалась.

Данный показатель, выраженный в долях от единицы, характеризует уровень компетентности управленческого персонала.

Использование предложенной системы показателей дает возможность учесть социально-психологический аспект управленческой деятельности, который присущ как объекту управления (проявляется в эффективности управления персоналом компании), так и субъекту управления (проявляется в эффективности функционирования административноуправленческого персонала). Комплексность проводимых аналитических процедур поддерживается системой взаимосвязанных формализованных и неформализованных критериев, позволяющих оценить уровень социальной эффективности менеджмента, выявить свойства, особенности и возможности персонала организации, обнаружить скрытые резервы роста эффективности использования трудового потенциала, эффективности управления и эффективности деятельности компании.

Библиографический список

1. Ендовицкий, Д. А. Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала : науч. изд. / Д. А. Ендовицкий, Н. Н. Беленова. — М. : КНОРУС, 2011. — 192 с.

2. Лысенко, Д. В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : учеб. для вузов / Д. В. Лысенко. — М. : ИНФРА-М, 2008. - 320 с.

НАРЕЖНЕВА Ольга Валерьевна, кандидат экономических наук, доцент (Россия), доцент кафедры «Бухгалтерский учёт, анализ и аудит». ПОДЪЯПОЛЬСКАЯ Ирина Викторовна, кандидат экономических наук, доцент, зав. кафедрой «Бухгалтерский учёт, анализ и аудит».

Адрес для переписки: 644043, г. Омск, ул. Певцова, 13.

Статья поступила в редакцию 21.09.2012 г.

© О. В. Нарежнева, И. В. Подъяпольская

ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 5 (112) 2012 СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ