CC BY
356
УДК 338.26 ББК 65.32
А.Э. ВОЗНЕСЕНСКИЙ
АЛЬТЕРНАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОАО «ОБЪЕДИНЕННАЯ СУДОСТРОИТЕЛЬНАЯ КОРПОРАЦИЯ» НА 2013-2030 ГОДЫ
Ключевые слова: стратегия, развитие, менеджмент, цели, задачи, модель.
Рассмотрена стратегия развития ОАО «ОСК», разработанная с целью выведения ОАО «ОСК» из системного кризиса, в качестве альтернативной по отношению к стратегии развития корпорации, принятой Правительством РФ в 2013 г. Проанализированы причины неполноценности утвержденной стратегии, недостаточной ее проработанности. На основе SWOT-анализа - основного инструмента формирования стратегии - предложен ряд стратегических моделей развития корпорации, определены миссия, цели, задачи ОАО «ОСК» на период 2013-2030 гг.
A. VOZNESENSKIY THE ALTERNATIVE DEVELOPMENT STRATEGY OF OJSC «UNITED SHIPBUILDING CORPORATION» FOR 2013-2030
Key words: strategy, development, management, goals, objectives, model.
The article deals with the development strategy of OJSC «USC», which was worked out for the purpose of finding a way out of the systemic crisis of OJSC «USC» and is an alternative strategy against the development strategy of the corporation, that was accepted by the Government of the Russian Federation in 2013. The author analyzes reasons of the deficiency of the approved strategy, lack of its detail regarding. On the basis of SWOT-analysis - as the main instrument of strategy modeling - the author offers a range of strategic models of the corporation development, defines a mission, goals, objectives of OJSC «USC» for 2013-2030.
Осознание необходимости выхода из системного кризиса, в котором оказалось российское судостроение, потребовало разработки и принятия документов, содержащих меры, направленные на развитие отрасли в целом и ОАО «Объединенная судостроительная корпорация» (далее - ОСК, Корпорация) в частности. В результате Правительством РФ был согласован, в том числе, один из разработанных документов - Стратегия развития открытого акционерного общества «Объединенная судостроительная корпорация» [2]. Однако, что будет обосновано в ходе анализа принципов, на основе которых проводилась разработка данной стратегии, изложенного в первой части настоящей статьи, имеются значительные основания полагать, что ее реализация не сможет обеспечить развитие российского судостроения. В связи с этим представляется необходимым проанализировать другие разработанные документы в области стратегического развития ОСК, анализу одного из таких документов - Альтернативной стратегии - посвящена вторая часть статьи.
Критический анализ действующей стратегии развития ОАО «ОСК». «Стратегия развития открытого акционерного общества "Объединенная судостроительная корпорация"» (далее - действующая стратегия) после длительного обсуждения в Правительстве РФ, предшествовавшего ее принятию, после согласования последним, была утверждена Советом директоров ОСК в 2013 г. Однако данный документ, на наш взгляд, не может быть признан полноценной стратегией развития в силу ряда основополагающих причин. Далее будут проанализированы важнейшие из них.
Стратегия подготовлена специалистами, не имеющими прямого отношения к ОСК. Тогда как, необходимо отметить, при обращении к классической научной литературе по стратегическому менеджменту мы обнаруживаем диаметрально противоположный подход к разработке стратегии: «разработка... стратегических планов - это обязанности главы компании, топ-менеджмента и владельцев компании» [3. С. 51].
Проанализируем обстоятельства, которые привели к нарушению классического принципа стратегического менеджмента при разработке стратегии
развития Корпорации. Так, созданная для целей подготовки стратегии рабочая группа, состоящая из руководителей КБ, верфей и ОСК, в течение двух месяцев разрабатывала стратегию, однако сразу после защиты предварительного варианта «Концепции развития ОСК» (далее - концепция) - была расформирована. В результате документ, вынесенный и согласованный в Правительстве РФ, был подготовлен сотрудниками отраслевого института, не входящего в ОСК, и при этом шел вразрез с основными положениями концепции. Таким образом, необходимо констатировать, что к разработке принятой в Правительстве РФ стратегии были привлечены не инсайдеры ОСК, а внешние эксперты. Такое решение, с точки зрения классической научной школы стратегического менеджмента, оценивается как неверное.
Стратегия построена на основе принципа многовариантности принимаемых решений. Одним из основных требований, предъявляемых к стратегии как к руководству к действию, оформленному в виде документа, является «ориентированность на действие, т.е. стратегия формируется с акцентом на конкретных шагах» [1. С. 20]. И здесь важно подчеркнуть, что эти шаги не могут быть разнонаправленными. Что касается действующей стратегии, то охарактеризовать ее как четко конкретизированный документ, с нашей точки зрения, не представляется возможным.
Неконкретизированность стратегии выражается, прежде всего, в том, что в ней насчитывается 27(!) базовых альтернативных вариантов стратегий развития Корпорации, сформированных на «многовариантной основе». При этом разработку решений по вариантам предлагается передать на уровень «соответствующих подразделений» стратегического планирования ОСК. В тексте стратегии прописано: «Принятие решений по «сценарным вилкам» целесообразно проводить последовательно... в течение года после утверждения Стратегии» [2].
Целью заложенной в действующей стратегии многовариантности является стремление ее авторов к минимизации риска конфликта интересов. Благодаря этому принятая стратегия позволяет руководству Корпорации выбирать наиболее приемлемый для него вариант развития из 27 перечисленных в стратегии, ссылаясь на одобрение Правительства РФ. На основании всего вышесказанного автор утверждает, что в рамках данной стратегии нет возможности и необходимости принятия конкретных решений.
В качестве примеров отсутствия в действующей стратегии конкретных решений можно привести содержащуюся в ней позицию по возможной ликвидации двух ключевых российских судостроительных предприятий - «Адмиралтейских верфей» и «Балтийского завода», а также реструктуризацию конструкторских бюро ОСК. Авторы действующей стратегии заявляют об этом как о возможной вероятности в ряду возможных других вероятностей. То есть, если излагать эту позицию в более конкретных выражениях, предприятия с неопределенной степенью вероятности могут быть как ликвидированы, так и сохранены.
Аналогичную в своей неопределенности позицию авторы стратегии высказывают и в отношении части конструкторских бюро, специализирующихся на гражданской продукции. Предлагается, в том числе: «создание единого КБ...» или «создание нескольких КБ», или сохранение статус-кво, когда гражданская продукция совмещается с военной в рамках отдельных универсальных конструкторских бюро (КБ).
Стратегия недостаточно ресурсообеспечена, так как заложенные на ее реализацию ресурсы априори не позволят достичь заявленных целей. Не вызывает сомнений, что на настоящий момент отечественная промышленность в целом и российское судостроение в частности значительно отстают в развитии от международных конкурентов. В связи с этим в первой части действующей стратегии авторы вынуждены подчеркнуть факт неконкурентоспо-
собности ОСК по ряду ключевых позиций, в числе которых главное место занимает технологическая отсталость российского судостроения.
Однако с учетом отмеченной авторами действующей стратегии отсталости отрасли в ходе реализации этой стратегии предполагается достичь целевых показатели деятельности ОСК (табл. 1).
Таблица 1
Целевые значения показателей деятельности ОСК
Показатель Целевое значение
Производительность труда рост в 4 раза
Доля основных производственных фондов рост до 55%
Объем выпуска гражданской продукции рост в 3,5 раза
Доля на мировом рынке по тоннажу рост 4 раза
Доля на мировом рынке по стоимости рост в 5 раз
Примечание. Целевые значения показателей даны в соответствии с действующей стратегией.
Необходимо учитывать, что достижение заявленных в действующей стратегии целевых показателей возможно только при условии предоставления достаточной ресурсной базы, выраженной в масштабных инвестициях в техническое перевооружение ОСК. Здесь также важно отметить, что выделенный объем инвестиций должен обеспечить достижение нового - пятого технологического уклада, переход к которому, в свою очередь, является залогом достижения вышеуказанных целевых ориентиров развития. Однако реализуемые на текущий момент федеральные целевые программы (ФЦП), финансирующие реализацию действующей стратегии и являющиеся, фактически, единственным источником финансовых средств для технического перевооружения Корпорации, имеют больший акцент в сторону создания научно-технического задела (НТЗ) и научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). При этом основными получателями бюджетного финансирования, направленного на развитие судостроения, станут институты и предприятия, не входящие в ОСК. Что касается модернизации предприятий, входящих в Корпорацию, при этом подчеркнем, на настоящий момент только полномасштабное обновление производственных мощностей в действительности может стать главным драйвером развития ОСК, то ее реализацию в соответствии с действующей стратегией будет осуществлять Корпорация, преимущественно за счет собственных средств. Однако, учитывая текущую высокую закредитованность и стабильную убыточность Корпорации как следствие дефицит финансовых ресурсов, необходимо констатировать, что при сохранении действующего положения вещей на предприятиях, входящих в ОСК, будет проведена несущественная частичная модернизация, недостаточная для перехода на следующий технологический уровень.
Недостижение пятого технологического уклада, как уже было отмечено выше, не позволит достичь ни один из целевых показателей действующей стратегии. Кроме того, отметим, что при реализации такого сценария и НТЗ, и НИОКР, созданные на государственные средства институтами и предприятиями, не входящими в ОСК, не будут востребованы ни на внутреннем, ни на внешнем рынках.
Изложенный выше критический анализ действующей стратегии ОСК доказывает ее неэффективность и дает значительные основания полагать, что в ходе ее реализации не удастся достичь заявленных в этом документе целей, что будет способствовать дальнейшей стагнации отечественного судостроения. Для решения системных проблем этой отрасли требуются разработка и принятие более эффективных и продуманных стратегий, пример такой стратегии будет рассмотрен далее.
Цели разработки Альтернативной стратегии ОАО «ОСК». В рамках проекта по формированию стратегии ОСК помимо действующей стратегии были разработаны и другие документы в области стратегического развития Корпорации. Так, незадолго до ее появления А.А. Дьячковым, на тот момент руководителем ОСК, была сформирована группа сотрудников Корпорации для разработки стратегии развития ОСК на период 2013-2030 гг. Далее при упоминани и этого документа будет использоваться название Альтернативная стратегия1. Такое название выбрано автором не случайно, обоснование действительной альтернативности, выражающейся в ее значительном отличии от действующей стратегии, будет приведено в настоящей статье. Так, отметим, что важнейшей особенностью, отличающей данный пример разработки стратегии развития Корпорации от трех других известных попыток ее создания, являлось то, что в данном случае к ее разработке привлекались исключительно сотрудники Корпорации, директора ведущих КБ и верфей, а не внешние консультанты.
Изложим кратко события, связанные с разработкой Альтернативной стратегии. Альтернативная стратегия в установленные сроки была направлена Президенту ОСК, на нее был получен положительный отзыв Министерства обороны РФ как основного заказчика Корпорации, но затем, в связи со сменой руководителя ОСК, документ оказался невостребованным. Таким образом, о чем уже кратко было сказано выше, в силу некоторых факторов, которые автор не считает возможным глубоко анализировать в настоящей статье, стратегии, разработанной специалистами ОСК, не было отдано предпочтение, и она не была утверждена в качестве действующей стратегии Корпорации. Разработка стратегии была перепоручена специалистам ФГУП «Крыловский государственный научный центр», который и является на настоящий момент основным распределителем государственных средств, выделяемых в рамках ФЦП на финансирование развития судостроения в РФ.
С целью доказательства более глубокой проработанности Альтернативной стратегии и обоснования более высокой эффективности содержащихся в ней решений, направленных на обеспечение устойчивого развития Корпорации, по сравнению со стратегией, принятой Правительством РФ, в настоящей статье будут кратко изложены основные положения Альтернативной стратегии. То обстоятельство, что автор данной статьи являлся руководителем группы по разработке Альтернативной стратегии, позволит выполнить ее в наибольшей степени детальный анализ.
При разработке Альтернативной стратегии было определено, что главной целью разработки стратегии ОСК является обеспечение долгосрочной жизнеспособности Корпорации. Для достижения этой цели ОСК должна:
- «...быть способна в любое время выполнить краткосрочные финансовые обязательства;
- оставаться в прибыли - хотя бы в долгосрочной;
- демонстрировать рост - хотя бы в среднем - по отношению к актуальному рынку» [1. С. 24].
При проведении сравнительного анализа целевых показателей действующей и Альтернативной стратегий развития ОСК нельзя не отметить, что цели последней с учетом текущего состояния судостроительной отрасли, очевидно, являются более продуманными с позиций реалистичности и достижимости. Так как большинство производственных предприятий, входящих в ОСК, в целом системно убыточны (-25 млрд руб. за 2010-2012 гг.), положительную динамику демонстрируют только конструкторские бюро.
1 Альтернативная стратегия - стратегия развития ОАО «ОСК» на 2013-2030 гг. (разработана группой сотрудников ОАО «ОСК» под руководством А.Э. Вознесенского, не опубликована).
Высокое качество с точки зрения проработанности и эффективности Альтернативной стратегии в значительной степени обеспечило то, что при ее разработке был использован один из самых эффективных инструментов стратегического менеджмента - SWOT-анализ, проанализирована мировая практика создания моделей стратегического развития, отобраны лучшие ее элементы, которые и стали основой для Альтернативной стратегии. Далее будут кратко описаны основные этапы ее разработки.
SWOT-анализ ОАО «ОСК». Для реализации SWOT-анализа необходимо рассмотреть, в том числе, внутреннюю среду Корпорации, что требует в первую очередь обратиться к истории создания и развития ОСК.
В период своего формирования (2007-2012 гг.) ОСК руководствовалось стратегией развития судостроительной промышленности, принятой Министерством промышленности и энергетики РФ в 2007 г. Согласно данной стратегии, в течение первого этапа ее реализации - до 2010 г. - ОСК было предписано в максимально возможной степени консолидировать все государственные судостроительные активы РФ - КБ, верфи и судоремонтные заводы. В 2012 г. - Корпорация была сформирована и, следовательно, первый этап стратегии завершен. Таким образом, поставленная Правительством РФ задача по созданию интегрированной структуры, состоящей из четырех центров, была выполнена.
Действовавшая в течение первого этапа реализации стратегии система управления корпорацией была обусловлена выполнением стратегии роста. Министерство промышленности и энергетики РФ в этот период играло очень важную роль в текущей деятельности Корпорации: все федеральные целевые программы, касающиеся судостроения, формировались данным министерством и согласовывались напрямую с директорами предприятий, входящих в Корпорацию. Взаимодействие с ОСК по ФЦП носило главным образом уведомительный характер.
Работа Корпорации в течение данного периода заключалась в основном в реализации антикризисных мероприятий, которые проводились постоянно, в связи с тем, что активы, передаваемые ОСК в качестве имущественного взноса РФ, по большей части были проблемными.
Действовавшие структура и регламенты не позволили в период 20072012 гг. в достаточной степени реализовать основные функции ОСК как управляющей компании. Формально созданные региональные центры, кроме ОАО «ДЦСС» (период 2010-2012 гг.), не несли никакой функциональной нагрузки по отношению к дочерним предприятиям в регионах. Очные советы директоров проводились, в среднем, 1 раз в год в каждом дочернем и зависимом обществе (ДЗО). Заочные советы директоров касались преимущественно одобрения или неодобрения сделок. Горизонт финансового планирования не превышал 1 года. Отметим, что от такой практики в Корпорации не отказались, она используется и по настоящий момент. Кроме того, обусловленные ее использованием, часто возникающие кризисные ситуации на предприятиях, входящих в корпорацию, сопровождались сменой генеральных директоров и срочными мерами по санации ДЗО.
Тем не менее за счет частичной централизации финансовой функции ОСК удалось завершить процесс интеграции основных судостроительных предприятий и сохранить свой контроль над ними. Централизация продаж на уровне основных государственных заказчиков позволила ОСК загрузить свои предприятия заказами, что фактически впервые в истории корпорации привело к формированию на верфях положительного финансового результата -чистой прибыли по результатам 2013 г.
На основании изложенного выше анализа внутренней среды корпорации, исследования тенденций мирового судостроения и внешней среды корпора-
ции (результаты которого будут приведены далее) авторами Альтернативной стратегии был реализован SWOT-анализ, в качестве основного инструмента формирования стратегии ОСК.
Результаты SWOT-анализа ОСК представлены в табл. 2.
Таблица 2
SWOT-анализ ОСК
Внешняя среда
Сильные стороны - опыт работы и научно-технический задел на ключевых сегментах рынка (военные корабли, атомный флот, ледоколы) - значительный портфель заказов - относительно дешевая рабочая сила - возможность кооперации с другими предприятиями, входящими в ОСК, с целью повышения эффективности деятельности Слабые стороны - высокая себестоимость продукции и неконкурентоспособность по срокам изготовления - значительный износ основных фондов (около 70%) - устаревшие технологии производства - качество и ограниченность трудовых ресурсов - сильно децентрализованная структура активов (широкая география расположения предприятий) - низкое качество и длительные сроки проектирования - недостаток денежных средств на инвестиции и операционную деятельность - отсутствие возможности работать с экспортом напрямую и создавать альянсы по ВТС - недостаток компетенций для успешной конкуренции на международных рынках
Внутренняя среда
Возможности - монопольное положение в ключевых сегментах внутреннего рынка (атомные суда, военная продукция, ремонт военной продукции) - значительный спрос на внутреннем рынке - большая государственная программа развития отрасли - расширение мер господдержки судостроения, разрешенных ВТО (квоты под киль и т.п.) - доступ к государственному финансированию - повышение конкурентоспособности путем создания новых судостроительных комплексов - возможность создания альянсов с крупнейшими заказчиками морской техники для гарантированного обеспечения портфеля заказов - возможность привлечения стратегических партнеров из числа лидеров рынка проектирования и строительства сложной морской техники для использования технологий и бизнес-процессов стратегического партнера - относительно дешевые энергоресурсы Угрозы - высокая зависимость от государственного бюджетного финансирования и изменение способов финансирования через кредиты под госгарантии - падение цен на углеводороды - приватизация государственных заказчиков (ОАО «Совкомфлот», ФГУП «Росморпорт» и др.), передача функций заказчика от государственных нефтегазовых компаний в СП с иностранными партнерами, международный аутсорсинг сервисных услуг при разработке шельфо-вых месторождений - усиление позиций конкурентов на внешнем и внутреннем рынках - высокая степень зависимости от безальтернативных поставщиков оборудования - высокие пошлины на ввоз оборудования и отсутствие импортных пошлин на ввоз судов - исполнение обязательств по ВТО (запрет на определенные виды господдержки) - влияние инфляции и колебание курсов валют при фиксированной в рублях цене контракта - высокая стоимость и отсутствие долгосрочного кредитования - высокая налоговая нагрузка - суровые климатические условия - глобальное потепление (рынок ледоколов) - товары-заменители (подводные добычные комплексы вместо платформ) - открытие внутренних водных путей для иностранных флагов - неоптимальное распределение бюджетного финансирования по ФЦП
Полученные результаты SWOT-анализа позволили перейти к следующему этапу разработки стратегии - выбору стратегической модели для ОСК с учетом базовых альтернатив и моделей конкурентов.
Выбор стратегической модели развития ОАО «ОСК». На настоящий момент конкурентами ОСК являются крупные, сравнимые по объему выручки корпорации, лидирующие на рынках военного и гражданского судостроения в мире. Необходимо отметить, что расхожее мнение об идентичности российской и американской модели судостроения верно лишь в части сегментов рынка, на которых присутствуют судостроители США и России. Тогда как с точки зрения развитости конкуренции между производителями - эти рынки значительно различаются. ОСК на текущий момент занимает доминирующее, фактически монопольное
положение на рынке РФ. Внутренняя конкуренция отсутствует полностью. В то же время американское судостроение конкурентно и включает в себя более 100 частных и государственных предприятий.
Таким образом, при рассмотрении мирового опыта развития судостроения необходимо учитывать, что сравниваться должны не стратегии государств по развитию национального судостроения, а стратегии компаний, работающих в отрасли.
Отметим также, что анализ существующих моделей стратегического развития конкурентов показал, что ни одна судостроительная корпорация в мире не присутствует на всех без исключения сегментах рынка судостроения. Поэтому позицию ОСК можно назвать уникальной, так как после ввода в строй новых мощностей по крупнотоннажному судостроению или приобретения верфей Крыма ОСК будет присутствовать на всех сегментах рынка судостроения.
Ниже приведен анализ основных моделей стратегического развития, применяемых ведущими мировыми корпорациями, с точки зрения возможности их использования ОСК. Данные модели сформированы достаточно давно и активно используются лидерами зарубежного судостроения.
Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции является самой распространенной моделью, применяемой почти всеми лидерами современного мирового судостроения. Сущность данной модели заключается в ориентации на узкий сегмент покупателей и вытеснении конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей. Например, южнокорейские компании (HHI, SHIC Ltd., DSME) - в сегменте газовозов, сингапурская компания «KeppelOffshore&MarineLtd.» - в сегменте морских платформ для освоения шельфа. Данная стратегия роста нацелена на успех в долгосрочной перспективе, который достигается посредством сосредоточенности на ключевом бизнесе и связанных с этим эффектов масштаба и кривой накопления опыта. Для ОСК данная модель должна являться базовой в период 2013-2030 гг.
Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства. Приверженцем данной модели являются лидирующие китайские судостроительные компании CSSC и CSIC. Дешевая рабочая сила, мощная поддержка правительства и благоприятные климатические условия позволили им вырваться в мировые лидеры гражданского судостроения в сегменте несложных судов (балкеры, танкеры). Данная стратегия не может быть применима для ОСК в период 2013-2030 гг., однако опыт ОАО «Завод "Красное Сормово"» в строительстве танкеров свидетельствует о возможности преодоления и климатических, и организационных проблем российского судостроения.
Стратегия вертикальной интеграции расширяет сферу деятельности корпорации в судостроении. Возможно расширение деятельности по направлению к поставщикам («назад») и/или к конечному пользователю («вперед»). Частичную интеграцию применяют корейские и китайские судостроители, создавая СП и локализуя производство таких ключевых компонентов, как двигатели, генераторы, судовое крановое оборудование и т.п. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не оправдана стратегически и финансово. Решение о невключении в ОСК пакетов акций предприятий - основных разработчиков и производителей комплектующих, испытывающих такие же системные проблемы, представляется, в данном контексте, стратегически верным решением. ОСК необходимо рассмотреть возможность вертикальной интеграции «вперед» с любой из крупных россий-
ских компаний, планирующих активизацию работ на шельфе РФ, с целью получения заказов на суда и морскую технику.
Стратегия слияний и поглощений применяется в случае стремления получить доступ на глобальные рынки ^ТХ) или желания занять выгодную позицию в отрасли в будущем. ОСК применяло данную стратегию в рамках исполнения Указа Президента РФ № 394 от 21.03.2007 г. с целью получения фактически монопольной позиции на рынке РФ, что должно быть признано стратегически верным решением в период 2007-2012 гг. Однако дальнейшие шаги по реализации этой стратегии, но направленные за пределы РФ, в частности приобретение активов в Финляндии (Аг^есИНеЫп^Ыруагф, представляются преждевременными. По мнению автора, с учетом сохранения проблем недозагрузки, системной убыточности российских предприятий и отсутствия возможностей выхода на конкурентные зарубежные рынки ОСК следует воздерживаться от дальнейших приобретений зарубежных активов.
Стратегия альянсов и сотрудничества применяется в двух случаях: для борьбы за выход на национальные рынки других стран (французская компания РС^ активно и весьма успешно применяет данную модель) и для получения новых технологий (китайские и корейские компании). На настоящий момент стандартная крупная корпорация одновременно участвует примерно в 30 союзах, в противоположность в среднем 3 - 10 лет назад. ОСК необходимо сосредоточиться на создании совместных предприятий с мировыми лидерами для локализации производства основного оборудования в РФ и получения компетенций по управлению проектами.
Стратегия дезинтеграции и аутсорсинга состоит в том, что работающая по этой модели компания, отказываясь от интеграции, концентрирует свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценности, оставляя у себя только то, что является действительно ключевой компетенцией. Ярким и успешным примером такой стратегии является упомянутая выше РС^. Имея сопоставимые с ОСК показатели выручки, но при в 6 раз меньшей, чем в ОСК, численности в 12 тыс. человек, Рс^ ежегодно демонстрирует прибыль в среднем около 200 млн евро. Работая в сегменте военного судостроения, данная компания размещает заказы практически на любых верфях различных стран, концентрируясь на разработках, продажах, сервисе и управлении процессами строительства. Однако данная модель неприемлема для ОСК в связи с проблемами организационного и социального характера.
Стратегии глобализации и брэндинга не применяются в судостроении. На основе вышеизложенного анализа моделей стратегического развития авторами при разработке Альтернативной стратегии развития ОСК в качестве базовой была выбрана сфокусированная (нишевая) стратегия на основе дифференциации продукции. При этом ключевыми сегментами, на которых следует сосредоточиться корпорации, были определены: военное судостроение, сложные гражданские суда и морская техника для освоения шельфа.
Основные положения и ожидаемый результат реализации Альтернативной стратегии. В качестве исходной установки, использованной при разработке Альтернативной стратегии, отмечалось, что ее реализация невозможна без построения современных судостроительных верфей и модернизации действующих производств в соответствии с моделью широкой кооперации по «корейскому» типу с применением 3Р-моделирования.
При этом важнейшими мерами, способными обеспечить развитие отечественного судостроения в период 2013-2018 гг., в соответствии с Альтернативной стратегией является использование «окна возможностей» и государственной поддержки для модернизации ОСК при параллельном проведении
реинжиниринга бизнес-процессов внутри корпорации для повышения операционной эффективности.
Что касается создания научно-технического задела, то в Альтернативной стратегии отмечается, что при выборе направлений его формирования в этот период необходимо руководствоваться исключительно потребностями ОСК и, кроме того, его создание должно идти при непосредственном участии Корпорации и контроле за его практической реализацией.
Таким образом, еще одним, на наш взгляд, положительным отличием Альтернативной стратегии от действующей является примененный в ней подход целевой ориентации создаваемого НТЗ на нужды ОСК.
С целью формирования более широкого представления о содержании Альтернативной стратегии далее будут изложены ее основные положения более подробно.
Прежде всего, необходимо изложить миссию, цели и задачи Корпорации на период 2013-2030 гг., содержащиеся в Альтернативной стратегии.
Миссия ОСК - производство конкурентоспособных кораблей, судов и морской техники для обеспечения стратегических интересов Российской Федерации в освоении морских пространств.
Цели ОСК:
- достижение принципиального улучшения стратегической конкурентной позиции судостроения России и обеспечение возможности полного удовлетворения потребностей государства и отечественного бизнеса в современной продукции судостроения;
- полная ликвидация системной убыточности предприятии ОСК;
- доля отечественного военного кораблестроения на мировом рынке по тоннажу - 16% к 2030 г.;
- доля отечественного гражданского судостроения на мировом рынке в стоимостном выражении - 10%, по тоннажу - 2% к 2030 г.;
- доля обновленных и новых основных производственных фондов судостроительных организаций отрасли (верфей) - более половины к 2020 г.;
- рост производительности труда (выработки на одного работающего) в гражданском сегменте судостроения в 2020 г. по отношению к 2011 г. - в 4,5 раза.
Для достижения указанных целей выделяются три программных периода, рубежами для которых являются: ближний - 2016 г.; средний - 2020 г.; дальний -2030 г., в течение каждого из которых предполагается решить комплекс задач, изложенных ниже.
Основными задачами первого периода (2013-2016 гг.) являются: начало масштабной модернизации и технического перевооружения предприятий отрасли; реинжиниринг бизнес-процессов внутри ОСК для достижения операционной эффективности.
В этот период основные усилия должны быть направлены на решение следующих подзадач:
- активное разворачивание строительства новых верфей на Дальнем Востоке и Северо-Западе (альтернативой Северо-западной верфи может служить приобретение верфей Крыма);
- комплексная модернизация, реконструкция и техническое перевооружение предприятий ОСК в модели «широкой кооперации» с новыми верфями;
- поиск возможных путей интеграции с любой из крупных компаний, участвующих в освоении шельфа;
- системная работа с Правительством РФ по изменению законодательной и нормативно-правовой базы, обеспечивающей развитие судостроения с учетом ограничивающих требований ВТО;
- создание внутри ОСК структуры, формирующей идеологию распределения и контроль за практической внедряемостью программ, финансируемых за счет ФЦП по судостроительной тематике (кроме НТЗ);
- реинжиниринг бизнес-процессов внутри ОСК для достижения операционной эффективности и снижения уровня убыточности предприятий;
- усиление роли региональных центров ОСК и оптимизация функций между уровнями управления;
- разработка перспективных проектов кораблей, судов и другой морской техники;
- разработка системы взаимодействия с ФГУП «Рособоронэкспорт» при поставках по линии ВТС, учитывающей возможность прямого сотрудничества ОСК с заказчиками, при условии сохранения контрольной функции за ФГУП «Рособоронэкспорт»;
- создание основных условий для ликвидации зависимости России от зарубежных производителей в области материалов, основного оборудования и комплектации кораблей и судов;
- подготовка к полномасштабному внедрению 3Р-моделирования в связке «КБ - верфи».
Основными задачами второго периода (2016-2020 гг.) являются: окончание модернизации предприятий ОСК и создания новых верфей; начало строительства основных перспективных кораблей XXI века, высокотехнологичных судов для арктической навигации и морской техники для шельфа.
В этот период основные усилия должны быть направлены на решение следующих подзадач:
- завершение строительства новых верфей и комплексной модернизации действующих предприятий ОСК;
- отработка модели «широкой кооперации» действующих предприятий ОСК с новыми верфями;
- оптимизация производственных мощностей (в том числе сокращение излишних);
- полномасштабное внедрение 3Р-моделирования в связке «КБ - верфи - ремонтные заводы» и переход на модель «полного жизненного цикла» кораблей и судов через передачу 3Р-моделей в сервисные подразделения региональных центров ОСК;
- подготовка к освоению новых видов продукции (перспективные боевые корабли, крупнотоннажные суда, газовозы, морская техника для шельфа).
Основными задачами третьего периода (2020-2030 гг.) являются: возрождение конкурентоспособного военного и гражданского флота РФ; увеличение экспорта продукции российского судостроения.
В этот период основные усилия должны быть направлены на решение следующих подзадач:
- полная ликвидация системной убыточности предприятий ОСК;
- выход с конкурентоспособной продукцией на внешние рынки по гражданскому судостроению;
- увеличение экспорта продукции военного назначения по линии ВТС за счет практической реализации НТЗ 2013-2020 гг.;
- обеспечение возможности создания морского авианосного комплекса и серийного строительства кораблей класса «Эсминец».
Для достижения вышеназванных задач в Альтернативной стратегии разработаны решения, представленные в форме комплекса мероприятий для каждого программного периода. В настоящей статье ограничимся изложением основных мероприятий, направленных на решение задач первого периода
(2013-2016 гг.) реализации Альтернативной стратегии, т.е. на достижение операционной эффективности и снижения уровня убыточности предприятий ОСК. Далее перечислены данные мероприятия.
1. Децентрализация процессов управления корпорацией. Перед разъяснением содержания данного мероприятия необходимо кратко изложить историю вопроса. Так, формально выполнив указ Президента РФ от 21.03.2007 г. № 394 о создании 4 центров судостроения, ОСК не был завершен процесс делегирования полномочий этим центрам. Исключение составляет только ОАО «ДЦСС» (2010-2012 гг.), в котором сосредоточено менее 7% активов Корпорации. Таким образом, центры существуют на настоящий момент только де-юре, не имея никакой функциональной нагрузки. Данная ситуация привела к отсутствию должного контроля за ДЗО, которые продолжают оставаться системно убыточными.
В результате у предприятий, входящих в Корпорацию, отсутствуют стратегии развития, не проводится долгосрочное финансовое планирование (горизонт планирования менее одного года), очные советы директоров проводятся в среднем не более одного раза в год, работа с кадровым резервом отсутствует. Таким образом, управление 117 предприятиями, расположенными вдалеке от головной компании, производится недостаточно эффективно.
В связи с этим в Альтернативной стратегии среди важнейших мероприятий называется необходимость полного выполнения Указа Президента РФ от 21.03.2007 г. № 394 в части создания действительно работающих, функционально полноценных региональных центров. Практика построения организационных структур в крупнейших мировых корпорациях с удаленно расположенными друг от друга активами показывает, что чаще всего применяется либо региональная, либо матричная модель.
Далее в Альтернативной стратегии отмечается, что функциями, по которым необходима немедленная децентрализация в регионы в связи с неэффективным их исполнением центральным аппаратом ОСК, являются:
- корпоративное управление в ДЗО (контроль за созданием стратегических, операционных, финансовых, инвестиционных планов на период до 2020 г.; ежеквартальный контроль за их выполнением генеральными директорами);
- управление персоналом (контроль за созданием реального кадрового резерва ОСК непосредственно в ДЗО, контроль за разработкой ключевых показателей эффективности для топ-менеджмента, организация корпоративного университета ОСК, помощь в перераспределении основных производственных рабочих между предприятиями в зависимости от уровня производственной загрузки);
- контрольно-ревизионная деятельность (перенос основных усилий контрольно-ревизионного аппарата с неисполнения регламентов на постоянный контроль уровня цен при закупках в ДЗО);
- контроль за управлением непрофильными активами в ДЗО (в связи с огромным количеством непрофильных активов корпорации, возможность реального контроля за их использованием существенно ограничена).
2. Появление новых функций и совершенствование неэффективно выполняемых на уровне центрального аппарата ОСК. В рамках реализации данного мероприятия авторы Альтернативной стратегии предлагают следующее:
- создание внутри ОСК структуры, формирующей идеологию распределения и контроль за практической внедряемостью программ, финансируемых за счет ФЦП по судостроительной тематике, за исключением НТЗ (тогда как на настоящий момент ОСК выполняет только функцию согласования в связи с тем, что ФГУП «Крыловский государственный научный центр», обеспечи-
вающий формирование и идеологию ФЦП, подчинен напрямую Министерству промышленности и торговли РФ);
- создание внутри ОСК структуры, контролирующей реализацию долгосрочной программы строительства, модернизации и технического перевооружения верфей в соответствии с целями и задачами данной Концепции;
- создание управления сервиса, разрабатывающего на первом этапе идеологию и методологию «управления жизненным циклом» продукции ОСК;
- усиление действующего подразделения по 1Т с целью внедрения на всех предприятиях ОСК 3й-моделирования в связке с РШ-системой;
- переориентация департамента закупок ОСК с использования бессистемного и малорезультативного подхода, заключающегося в попытках снабжения конкретных предприятий из удаленных регионов - на комплексную, системную работу по демонополизации рынка, локализации и созданию взаимовыгодных партнерств с мировыми лидерами судового оборудования; нормативное обеспечение и контроль за исполнением тендерных процедур;
- усиление в связи с фактически монопольной позицией ОСК на российском рынке функции централизованного распределения заказов в целях выравнивания производственной загрузки и достижения безубыточности ДЗО;
- закрепление и контроль функции реализации мер господдержки за профильным вице-президентом, курирующим юридический и корпоративный департаменты.
В заключение авторы Альтернативной стратегии отмечают, что в результате реализации обозначенных в ней мероприятий начиная с 2020 г. ОСК будет сохранять доминирующее положение на внутреннем рынке, а также сможет выйти на внешние рынки с конкурентоспособной продукцией.
На настоящий момент, как уже не раз отмечалось в данной статье, самой большой в терминах SWOT-анализа угрозой для российского судостроения является технологическая отсталость. Предсказанное в проведенном в 2013 г. SWOT-анализе снижение в краткосрочной перспективе государственного финансирования отрасли произошло уже в текущем 2014 г., с началом реализации действующей стратегии. Таким образом, очевидно, что на настоящий момент ее выполнение не имеет необходимого положительного влияния на российское судостроение и, учитывая выводы критического анализа действующей стратегии, приведенные в первой части настоящей статьи, мало оснований полагать, что будет иметь в дальнейшем. Тогда как для преодоления системных проблем судостроительной отрасли необходимо провести радикальные изменения, в противном случае ОСК сможет продолжать деятельность за счет финансового задела, полученного по ГОЗ-2013 года, в течение не более двух ближайших лет. Далее, автор вынужден отметить, события станут развиваться по самому неблагоприятному для отечественного судостроения сценарию. Так, начиная с 2016 г. отрасль в целом ждет сокращение численности занятых на уровне 30-50% (40-60 тыс. работников). Гражданское судостроение полностью будет передано на зарубежные верфи. Российское военное судостроение останется в значительно усеченном варианте, заказы будут поступать, в основном, с внутреннего рынка, при этом срок их выполнения в сравнении с предложениями зарубежных конкурентов будет очень долгим, а цена высокой. Доля экспорта военной тематики будет иметь тенденцию к постоянному снижению уже с 2014 г. Избежать такого неблагоприятного развития событий для отечественного судостроения возможно только при выборе другой стратегии его развития и, по убеждению автора, обоснование которого было приведено выше, наилучшего ее варианта - Альтернативной стратегии.
Литература
1. Котлер Ф, Бергер Р., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы: пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2012. 143 с.
2. Стратегия развития ОАО «Объединенная двигателестроительная корпорация» на период до 2030 года: утв. протоколом Совета директоров ОАО «ОСК» от 30.10.2013 г. № 106 СД-П [Электронный ресурс]. URL: http://portnews.ru/ upload/basefiles/1028_strategy_2013.pdf.
3. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III Дж.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд.: пер. с англ. М.: Вильямс, 2006. 928 с.
ВОЗНЕСЕНСКИИ АЛЕКСАНДР ЭРНЕСТОВИЧ - кандидат экономических наук, докторант кафедры экономики предпринимательства и производственного менеджмента, Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Россия, Санкт-Петербург (Lb_557@mail.ru).
VOZNESENSKIY ALEXANDER - candidate of economics sciences, doctoral candidate of Economics and Production Management Chair, Saint-Petersburg State University of Economics, Russia, St. Petersburg.
УДК 334.012.23 ББК 65.08
А.И. ВОРОБЬЕВ, Г.В. КАЛИНИНА
МОДЕЛЬ СОТРУДНИЧЕСТВА КРЕДИТНЫХ КООПЕРАТИВОВ И ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ОБЩЕСТВ*
Ключевые слова: территориальная архитектура кредитного кооператива, кредитная кооперация, агентская сеть кредитного кооператива, потребительские общества, информационно-техническое обеспечение кредитного кооператива.
Представлена модель сотрудничества кооперативов с потребительскими обществами в целях взаимного развития. В основу модели положено развитие агентской сети кредитного кооператива на основе точек продаж потребительских обществ. Выявлены формы сотрудничества, конкурентные преимущества и определено экономическое обоснование сотрудничества.
A. VOROBEV, G. KALININA THE MODEL OF COOPERATION OF CREDIT UNIONS AND CONSUMER SOCIETIES
Key words: territorial architecture of credit union, credit union, agency network of credit union, consumer societies, information and technical providing of credit union.
In the article presented the model of cooperation of credit unions end consumer societies for the mutual development. According to this model the agency network of credit union is developed on the basis of the points of sales of consumer societies. The forms of cooperation, the are revealed, competitive advantages and the economic justification of cooperation is defined.
Кредитное кооперативное движение, как объединение людей для удовлетворения своих финансовых потребностей, получает все более широкое распространение1. В целях обеспечения доступности услуг финансовой взаимопомощи кредитным кооперативам (далее Кооперативам) необходимо совершенствовать организационные процессы в условиях обработки большого объема операций с небольшими суммами и создавать более гибкую, масштабируемую территориальную архитектуру из точек обслуживания и территориально обособленных структурных элементов.
Под территориальной архитектурой понимается устройство, функционирование пунктов обслуживания, территориально обособленных структурных элементов организации или группы организаций как сложной динамической системы.
Среди основных способов построения территориальной архитектуры можно выделить: создание отдельного Кооператива, независимого от основного; открытие обособленного подразделения, филиала или представительства; развитие агентской сети Кооператива; внеофисные модели построения территориальной архитектуры.
* Публикация подготовлена в рамках поддержанного РГНФ научного проекта № 12-02-00387.
1 О кредитной кооперации: Фед. закон РФ от 18.07.2009 г. № 190-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 2009. № 29. Ст. 3627.
