CC BY
758
УДК 338.465.2
АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ПЕРЕВОДЕ НА АУТСОРСИНГ ФУНКЦИЙ В СФЕРЕ ИКТ В МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Игнатьев А.В.
Цель работы заключается в исследовании алгоритмов принятия решения о применении аутсорсинга.
В результате исследования выявлены достоинства и недостатки существующих методик принятия решения об аутсорсинге, предложенных отечественными и зарубежными авторами, и доказана невозможность их применения в практике отечественных малых и средних промышленных предприятий.
На основании проведенного анализа, разработан новый алгоритм принятия решения об ИКТ-аутсорсинге, предназначенный для руководителей малых и средних промышленных предприятий. Предложены рекомендации для успешного внедрения указанного алгоритма на практике.
Ключевые слова: ИКТ-аутсорсинг, принятие решения об ИКТ-
аутсорсинге, методика, алгоритм.
THE ALGORITHM OF ICT-OUTSOURCING DECISION MAKING IN SME
Ignatyev A.V.
The goal of the present paper is to carry out a research of algorithms for ICT-outsourcing decision making.
The analysis of the existing algorithms and frameworks for ICT-outsourcing
decision making proves that they cannot be used in Russian small and medium enterprises.
Based on the analysis of strong and weak points of existing algorithms a new algorithm for ICT-outsourcing decision making in SME is proposed. Some recommendations for successful implementation of the algorithm are provided.
Keywords: IT-outsourcing, decision making, framework, algorithm.
Принцип аутсорсинга заключается в том, что предприятие передает функции относительно непрофильных или низкорентабельных процессов и задач профильным поставщикам, которые могут выполнять их (за счет своей специализации) с меньшими издержками и/или с тем же (или более высоким) качеством, чем сам заказчик [1]. Область аутсорсинговых услуг постоянно и динамично развивается в мировой экономике [2]. Применение аутсорсинга позволяет предприятиям эффективнее использовать имеющиеся ресурсы и приобретать новые, оптимизировать свою деятельность за счет передачи непрофильных функций сторонним поставщикам, что положительным образом сказывается на конкурентоспособности предприятий [2].
Несмотря на глубокое теоретическое исследование отдельных аспектов аутсорсинга на предприятиях крупного бизнеса, вопросы его применения на малых и средних промышленных предприятиях до сих пор не нашли серьезного отражения в научной литературе, в частности, проблемной областью является методика принятия решения о применении ИКТ-аутсорсинга в малых и средних промышленных предприятиях.
В настоящее время существуют два основных критериальных подхода для принятия решения об аутсорсинге: однокритериальный и
многокритериальный [3]. В случае принятия решения по одному критерию, как правило, применяют определенный финансовый индикатор, указывающий на возможную экономию вследствие применения аутсорсинга и вычисляемый, например, по формуле [4]:
(I), где
Эаут - экономическая эффективность аутсорсинга, %; Ида - издержки предприятия при внутреннем выполнении функции до применения аутсорсинга, в денежных единицах; Ипа - издержки предприятия после внедрения аутсорсинга, в денежных единицах; В - выручка предприятия, в денежных единицах.
Как видно из формулы, данный индикатор имеет весьма ограниченное значение, так как показывает экономию вследствие аутсорсинга в выручке предприятия, причем, чем меньшей выручка - тем выше эффективность аутсорсинга, и при этом объем выручки совершенно не связан с результатом применения аутсорсинга.
В [3] раскрыта формула, лишенная указанного недостатка:
Эа - экономический эффект от аутсорсинга в денежных единицах; п -длительность использования аутсорсинга; Si - предполагаемые затраты при внутреннем выполнении функции в денежных единицах в ьй интервал времени; Pi - стоимость выполнения функции аутсорсером в денежных единицах в ьй интервал времени; d - ставка дисконтирования, %.
Развитием формулы (II) в работе [3] является формула:
Указанная выше формула (III) в отличие от формулы (II) учитывает также единовременные затраты Со, связанные с переходом на аутсорсинг, а также единовременные доходы Do, связанные с переходом на аутсорсинг. Указанные слагаемые отражают тот факт, что при использовании аутсорсинга возможно изменение структуры предприятия (например, ликвидация внутреннего отдела)
(II) , где
[3]. Тем не менее, все существующие однокритериальные методы подходят к процессу принятия решения односторонне и не учитывают множество объективных и субъективных факторов и рисков (например, распространение конфиденциальной информации или попадание в зависимость от аутсорсера и т.д.).
В результате развития однокритериальных методов принятия решения были разработаны многокритериальные методы принятия решения, которые в целом имеют следующий вид [3]:
Е (КАІ - Щ) (IV), где
і=1
Е - эффект от аутсорсинга; п - число критериев; Wi - вес і-го критерия в общей оценке; КАі - значение і-го критерия после перехода на аутсорсинг; КВі
- значение і-го критерия до перехода на аутсорсинг.
Многокритериальные методы данного вида также имеют недостатки [3]. В частности, ухудшение одних критериев может быть компенсировано лучшими значениями других. В результате, окончательное значение может указывать на положительный эффект, несмотря на то, что наиболее важные для заказчика критерии (причины, по которым он желает передать выполнении функции на аутсорсинг) будут хуже, чем при внутреннем выполнении. Там же [3] предложена методика принятия решения о передаче функции на аутсорсинг, лишенная указанного недостатка, может быть рекомендована только для использования на крупных предприятиях и в случае анализа целесообразности реализации крупных аутсорсинговых проектов, требующих больших затрат ресурсов.
Другая условная дифференциация методик принятия решений об аутсорсинге: экономические методики и графические.
Группа экономических (численных) методик основана на расчете затрат при внутреннем выполнении функции и их сопоставлении с затратами при аутсорсинге (табл. 1).
Таблица 1
Экономические методики оценки целесообразности ИКТ-аутсорсинга
Автор методики Сущность методики
Б.А. Аникин, И.Л. Рудая [5] - Оценка затрат на производство своими силами по сравнению с приобретением - Метод расчета по процессам
С.М. Казанцева [7] - Сопоставление собственных издержек и издержек на аутсорсинг
С. Зацепа [8] - Сравнение затрат на собственного сотрудника и внешнего исполнителя для разовой работы
С.В. Пименов [9] - Минимизация затрат предприятия от реализации полного набора бизнес-процессов в бизнес-цепочке деятельности организации
R. МсГуог [10] - Расчёт себестоимости по видам деятельности для случаев внутреннего и внешнего исполнения для аутсорсинга стержневых функций
Основное преимущество численных методик заключается в получении конкретных данных, допускающих объективное сравнение различных вариантов и сценариев. Однако, группа экономических методик не учитывает стратегические моменты, качественные и субъективные факторы.
К группе графических относятся методики, использующие графики, матрицы и деревья принятия решения (модель McKinsey, матрица Д. Хлебникова, матрица Е.В. Митрофановой, матрица В.В. Очнева и Р.В. Нуждина, методика П.А. Перова, алгоритм Вилкокса, модель Янг-Ханга, алгоритм Де Луффа, методика Кокса, алгоритм FORT и другие). Графические методики позволяют оценить субъективные факторы и риски, являются весьма наглядным, но не позволяют получить конкретные результаты и дать однозначный ответ о целесообразности аутсорсинга.
Для более полного понимания был проведен анализ существующих методик по следующим параметрам:
- количество критериев: насколько многосторонне рассматривается вопрос о передаче функции на аутсорсинг;
- метод: классифицирует форму методики принятия решения;
- количественный анализ: возможен ли расчет количественных
характеристик, использование которых снижает вариативность в интерпретации анализа, обеспечивая более объективный подход к принятию решения об аутсорсинге (например, позволяя экономически обосновать решение об аутсорсинге и сравнить его стоимость со стоимостью у провайдера);
- качественный анализ: наличие в методике качественных характеристик, использование которые позволяет обеспечить более полное описание различных обстоятельств, относящихся к принятию решения об ИКТ-аутсорсинге, обеспечивая всесторонний анализ как объективных, так субъективных факторов, влияющих на эффективное внедрение аутсорсинга;
- риски: возможность учета рисков при аутсорсинге;
- конкретные инструкции: наличие в методике рекомендации по ее исполнению, например, описание шагов при конкретном сценарии принятия решения;
- простота применения: оценка сложности применения методики на практике, потребность в специальное обучение;
- возможность модификации: возможность модификации атрибутов методики для того, чтобы принять во внимание специфические факторы;
- рекомендации по применению: наличие в методике рекомендации по применению на практике. Недостаток рекомендаций может привести к конфликтным интерпретациям при анализе различными сторонами или участниками процесса результатов решения об аутсорсинге.
Результаты анализа приведены в таблице 2.
Таблица 2
Анализ методик принятия решения об ИКТ-аутсорсинге
Методика Критерии Способ ¡т и п о « н W « т а « Риски à к а н W X н Простота ■é и ч о оМ X е s о к е Рч
Аникин, Рудая [5] 1 Числ. V - - - V - -
Казанцева [7] 1 Числ. V - - - V - -
Зацепа [8] 1 Числ. V - - - V - -
Пименов [9] 1 Числ. V V - - - - -
McKinsey [15] мн. Матрич. - V - - - - -
Дертнинг [16] мн. Матрич. - V V - - - -
Хлебников [17] 2 Матрич. - V - - - - -
Митрофанова [18] мн. Матрич. V V V - - - -
Очнев, Нуждин [19] мн. Матрич. - V - - - - -
Первов [20] 2 Матрич. - V - - - - -
Котляров [3] мн. Числ. V V V V - V -
Вилкокс [11] мн. Матрич. - V - - - - -
Янг-Ханг [12] мн. МАИ V - - - - V -
Де Луфф [13] мн. Описат. - V - V - - -
Кокс [16] 2 Описат. - V - - - - -
МакАйвор [10] мн. Дерево V - - V - V -
FORT [20] 2 Матрич. - V - - - - -
Анализ рассмотренных алгоритмов по указанных критериям позволяет сделать следующие выводы:
- большинство из них основано на матричном/сеточном анализе;
- практически во всех алгоритмах отсутствует одновременный качественный и количественный анализ внутреннего выполнения функции и ее исполнения сторонним поставщиком, что негативным образом сказывается на объективности и точности принятия решения;
- практически во всех рассмотренных алгоритмах применяют точечный критический параметр для оценки целесообразности передачи функции на аутсорсинг (например, конкретное значение величины издержек; в случае многокритериального подхода оценка идет по нескольким точечным критическим параметрам), т.е. рассмотренные алгоритмы не допускают ситуации, когда для предприятия незначительное ухудшение одного параметра
при существенном улучшении другого является допустимым (например, ситуация, когда при незначительном росте издержек, качество выполнения функции существенно повышается, что является приемлемым для предприятия, если целью аутсорсинга было именно повышение качества);
- алгоритмы не содержат конкретных рекомендаций, этапов и шагов для их применения, и, следовательно, подразумевают высокую степень профессионализма и наличие специальных навыков для их применения в практике или привлечение сторонних экспертов и консультантов.
Таким образом, все рассмотренные методики не обеспечивают компетентный анализ и не могут использоваться как инструмент для принятия решения самостоятельно руководителями малых и средних предприятий.
Для преодоления указанных выше недостатков был разработан алгоритм принятия решения об аутсорсинге для малых и средних предприятий. Предложенный алгоритм удовлетворяет следующим параметрам:
- содержит качественный и количественный анализ функции для передачи на аутсорсинг;
- логика принятия решения построена по принципу «выбора поставщика, предоставляющего услугу с необходимыми параметрами», в отличие от рассмотренных известных методик, которые используют логику «оценки целесообразности передачи функции конкретному поставщику», т.е. аудит внутреннего выполнения функции - определение критериев эффективности -анализ рынка поставщиков - оценка целесообразности аутсорсинга - выбор поставщика - и т.д. Детальное рассмотрение логики принятия решения известных методик приводит к выводу, что шаг «оценка целесообразности аутсорсинга» является избыточным и несвоевременным, поскольку оценка целесообразности вывода функции на аутсорсинг происходит автоматически сразу после аудита внутреннего выполнения функции. То есть, как только предприятие, принимающее решение об аутсорсинге, провело аудит и выявило параметры и характеристики внутреннего выполнения функции, оно
автоматически определило целесообразность: функцию целесообразно передать на аутсорсинг при условии выполнения этой функции внешним поставщиком с параметрами не хуже (в зависимости от поставленных целей аутсорсинга), чем внутреннее исполнение;
- позволяет задавать диапазоны критических значений (формировать пространство критериев) для принятия решения об аутсорсинге;
- содержит конкретные этапы, шаги и рекомендации для их применения.
Предложенный алгоритм учитывает особенности малых предприятий:
единство права собственности и непосредственного управления предприятием, поэтому выполнение алгоритма является простым и понятным не требует наличия специальных навыков у руководителя предприятия;
Кроме того, разработанный алгоритм учитывает специфику отечественной бизнес среды:
- недостаток финансовых ресурсов, ограничивающих помощь консультантов или экспертного сопровождения при принятии решения об аутсорсинге, и обуславливающих самостоятельное принятие решения руководителем;
- недоверие во взаимоотношениях между заказчиком и исполнителем, поэтому алгоритм предоставляет возможность максимальной формализации требований, условий и способа разрешения нестандартных ситуаций между партнерами;
- слабая правовая база, поэтому алгоритм учитывает возможность возникновения конфликтных ситуаций и описывает способы разрешения возникших конфликтных ситуаций.
Схема принятия решения о передаче функций на аутсорсинг в соответствии с предложенным алгоритмом приведена на рисунке 1.
Предложенный алгоритм включает следующие этапы и шаги.
Этап постановки целей:
1. Постановка целей
2. Ранжирование целей
Этап выбора функций:
3. Формирование отсекающих критериев, в соответствии с которыми для передачи на аутсорсинг выбирают неключевые и некритичные функции.
4. Анализ выбранных в п.3 функций на предмет влияния на
конкурентные преимущества предприятия: функции, влияние которых
несущественно, могут быть переданы на аутсорсинг.
МОДЕЛЬ ЭТАПЫ ШАГИ
Рис. 1. Алгоритм принятия решения об ИКТ-аутсорсинге
5. Анализ выбранных в п.4 функций на предмет влияния на
непрерывность деятельности предприятия: функции, некачественное
исполнение которых может повлечь остановку деятельности предприятия, не должны быть переданы на аутсорсинг.
6. Анализ выбранных функций с точки зрения ИКТ-безопасности: отсекают функции, некачественное выполнение которых может повлечь распространение конфиденциальной информации.
7. Определение возможности формализации параметров выполнения функций, оставшихся после анализа на шаге 6. Функции, выполнение которых
может быть формализовано, подходят для передачи на аутсорсинг.
Этап формирования критериев:
8. Сбор информации о параметрах выполнения для сформированного списка функций: временные затраты, стоимость, задействованные ресурсы, персонал, параметры решения нестандартных ситуаций и т.д.
9. Формирование критериев целесообразности (например, ресурсоемкость, качество, безопасность) перевода функции на аутсорсинг на основе собранной информации и целей.
10. Формирование «пространства критериев» на основании поставленных целей.
11. Формирование, с учетом пространства критериев, окончательного каталога функций для передачи на аутсорсинг.
12. Анализ предложения ИКТ-услуг, в частности, предложения выполнения функций из составленного каталога функций.
13. Организация мероприятий по поиску поставщиков (например, тендер, аукцион или др.)
Этап обзора рынка:
14. Анализ предложений поставщиков с учетом транзакционных издержек и возможных начальных инвестиций.
Этап анализа рисков:
15. Оценка рисков и возможных убытков по причине недостаточного качества ИКТ-аутсорсинга.
16. Оценка рисков и возможных убытков по причине неоказания услуг.
17. Оценка рисков и возможных убытков по причине утечки конфиденциальной информации.
18. Оценка рисков в связи с разрывом договорных отношений и анализ стоимости смены поставщика в двух вариантах: внезапный и быстрый разрыв или постепенный планируемый разрыв.
19. Оценка прочих возможных рисков.
Этап выбора поставщика в соответствии с целями и возможными рисками:
20. Составление, с учетом рисков, шорт-листа поставщиков, наиболее удовлетворяющих целям и попадающим в «пространство критериев».
21. Анализ поставщиков из шорт-листа по следующим параметрам (параметры ранжируются в зависимости от поставленных целей):
- стоимость взаимодействия с поставщиком в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
- надежность и устойчивость поставщика (время работы на рынке, число клиентов, отзывы и пр.);
- вероятность разрыва отношений;
- гарантия качества и компетенции поставщика;
- возможность перевода рисков на поставщика и другие параметры.
22. Окончательный выбор поставщика. На этом шаге этап выбора поставщика завершается, и алгоритм переходит на этап внедрения аутсорсинга.
Для успешного внедрения аутсорсинга на предприятии договор между заказчиком и поставщиком должен, по возможности, предусматривать максимально возможные риски. Основным инструментом снижения этих рисков является соглашение об уровне обслуживания. Основные критерии соглашения определяются целями, поставленными на первом этапе алгоритма. В соглашении об обслуживании целесообразно фиксировать количественные и качественные показатели предоставляемых услуг (состав и сроки предоставления услуг, стоимость их, качественные критерии, сроки предоставления отчетности, формат предоставления отчетности, способы и сроки устранения непредвиденных ситуаций и неполадок, требования к гарантированной доступности сервисов, гарантии сохранности и скорости восстановления данных, гарантии безопасности хранения и передачи данных, скорость реакции на запросы заказчика, ответственность сторон при использовании сервиса, процедуры разрешения разногласий и схемы
компенсации).
Для снижения риска утечки информации рекомендуется заключение соглашения о неразглашении конфиденциальной информации, однозначно определяющее понятие конфиденциальной информации и предусматривающее ответственность сторон за нарушение данного соглашения.
Для снижения рисков, связанных с разрывом договора об аутсорсинге и сменой поставщика, рекомендуется разработка плана экстренной смены поставщика, а также наличие в основном договоре пунктов, регламентирующих правила выхода сторон из указанного договора и финансовая ответственность за его нарушение.
Список литературы
1. Курбанов А.Х., Плотников В.А. Аутсорсинг в России: социальное содержание и экономические условия применения // Управленческое консультирование. Актуальные проблемы государственного и муниципального управления. 2011. № 3. С. 123-131.
2. Котляров И.Д. Формы аутсорсинга в современной международной торговле // Мировая экономика и международные отношения. 2011. № 6. С. 6572.
3. Котляров И.Д. Алгоритм принятия решения об использовании аутсорсинга в нефтегазовой отрасли // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2010. № 11. С. 33-38.
4. Болтава А.Л. Аутсорсинг как инструмент диверсификации региональной экономической системы России. Автореф....уч. степ. канд. экон. наук. Майкоп: Адыгейский государственный университет, 2009.
5. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. Пособие. М.: Инфра-М, 2007. 288 с.
6. Вишняков О., Гайнутдинов Д. Аутсорсинг как инструмент
реформирования компании. ЦКЬ: http://citcity.ru/13940/ (дата обращения
12.07.12)
7. Казанцева С.М. Проектирование организационных систем на основе аутсорсинга бизнес-процессов. Тюмень: ТГИМЭУП, 2003, - 208 с.
8. Зацепа С. Рентабельность малого бизнеса и ИТ-аутсорсинг // Управление компанией. 2006. № 7. C. 56-58.
9. Пименов С. В., Инновационное обеспечение развития предприятий пищевой промышленности. Автореф. уч. степ. доктора экон. наук. Санкт-Петербург, 2011.
10. McIvor, R., A practical framework for understanding the outsourcing process. Supply Chain Management: An International Journal, 5(1), 2000, P. 22-36.
11. Willcocks, L., Feeny, D. & Islei, G.. Managing IT as a strategic resource. Berkshire, MA: McGraw Hill, 1997, P. 9-21.
12. Yang, C., & Huang, J., A decision model for IS outsourcing. International Journal of Information Management, (20), 2000, P. 225-239.
13. De Looff, L.A., Information systems outsourcing decision-making: A
framework organizational theories and case studies. Journal of Information
Technology, (10), 1995, P. 281-297.
14. Cox, A. W., Relational competence and strategic procurement management: Towards an entrepreneurial and contractual theory of the firm. European Journal of Purchasing and Supply Chain Management, 2 (1), 1996, P. 5770.
15. 7-S Framework of McKinsey
http://www.vectorstudy.com/management_theories/7S_framework.htm (дата
обращения 12.07.12)
16. Митрофанова Е. Как оптимизировать бизнес-модель компании // Фин. директор. 2005. №7-8. С. 25-32.
17. Хлебников Д. Матрица аутсорсинга. URL:
http://www.strategy.com.ua/column.aspx?column=2 (дата обращения 08.05.2012).
18. Очнев В.В., Нуждин Р.В. Развитие сбалансированных технологий
менеджмента на основе инструментов аутсорсинга // Сайт Центра исследований региональной экономики (ЦИРЭ). http://www.lerc.ru. (дата обращения 10.07.12)
19. Первов П.А. Разработка методов принятия управленческих решений по применению аутсорсинга на предприятиях: автореф. канд. экон. наук. Н. Новгород, 2005.
20. Kishore, E., Rao, H. R., Nam, R., Rajagopalan, S., & Chaudhury, A., A relationship perspective on IT outsourcing. Communications of the ACM, 46(12), 2003, P.87-92.
References
1. Kurbanov A.Kh., Plotnikov V. A. Upravlencheskoe konsultirovanie. Actualnye problemy gosudarstvennogo i muhicipanogo upravleniya [Management consulting. Current problems of state and city management], no. 3 (2011): 12-131.
2. Kotliarov I. D. Mirovaya ekonomika i mezhdunarodmye otnosheniya [World economy and international relations], no. 6 (2011): 65-72.
3. Kotliarov I.D. Problemy ekonomiki i upravleniya neftegazovym sektorom [Problems of oil industry economy and management], no. 11 (2010): 33-38.
4. Boltava A. L. Autsorsing kak instrument diversifikacii regionalnoy ekonovicheskoy sistemy Rossii [Outsourcing as a tool of diversification of regional economic system of Russia]. Ph. D. Thesis. Maykop: State University of Adygea, 2009.
5. Anikin B. A, Rudaya I. L. Autsorsing i autstaffing: vysokie tekhnologii menedzhmenta [Outsourcing and outstaffing: high management technologies]. Moscow: INFRA-M Publ., 2077. 288 p.
6. Vishnyakov O., Gainutdinov D., Fusorsing kak instrument reformirovaniya kompanii [Outsourcing as a tool for company transformation]. http://citcity.ru/13940/ (accessed 12.07.12)
7. Kazantseva S.M. Proektirovanie organizatsionnyh system na osnove
autsorsinga biznes-processov [Organization system projecting based on business-process outsourcing]. Tumen: TGIMEUP, 2003. 208 p.
8. Zacepa S. Upravlenie companiei [Company management], no. 7, (2006): 56-58.
9. Pimenov S.V. Innovacionnoe obespechenie razivitiya predpiyatii
pishevoi promyshlennosti [Innovative support of the food industry company development]. Ph. D. Thesis. Saint-Petersburg, 2011.
10. Mclvor, R., A practical framework for understanding the outsourcing process. Supply Chain Management: An International Journal, 5(1), (2000): 22-36.
11. Willcocks, L., Feeny, D. & Islei, G., Managing IT as a strategic resource. Berkshire, MA: McGraw Hill, (1997): 9-21.
12. Yang, C., & Huang, J., A decision model for IS outsourcing.
International Journal of Information Management, (20), (2000): 225-239.
13. De Looff, L.A., Information systems outsourcing decision-making: A framework organizational theories and case studies. Journal of Information Technology, (10), (1995): 281-297.
14. Cox, A. W., Relational competence and strategic procurement
management: Towards an entrepreneurial and contractual theory of the firm. European Journal of Purchasing and Supply Chain Management, 2 (1), (1996): 57-70.
15. 7-S Framework of McKinsey
http://www.vectorstudy.com/management_theories/7S_framework.htm (accessed on
12.07.12)
16. Mitrofanova E. Fin. Director [Financial director], no. 7-8, (2005): 25-
32.
17. http://www.strategy.com.ua/column.aspx?column=2 (accessed on
08.05.2012).
18. http://www.lerc.ru/?part=bulletin&art=15&page=20 (accessed on
10.07.12)
19. Pervov P. A. Razrabotka metodov prinyatia upravlencheskih reshenii po
primeneniju autsoirsinga na predpriyatiyah [Development of the outsourcing decision making management methods for companies]. Ph. D. Thesis. N. Novgorod, 2005.
20. Kishore, E., Rao, H. R., Nam, R., Rajagopalan, S., & Chaudhury, A., A relationship perspective on IT outsourcing. Communications of the ACM, 46(12), (2003): 87-92.
ДАННЫЕ ОБ АВТОРЕ
Игнатьев Алексей Владимирович, аспирант
Санкт-Петербургский Институт Гуманитарного Образования, ул. Лифляндская, 4, Санкт-Петербург, 190020, Россия e-mail: alexig85@yandex. ru
DATA ABOUT THE AUTHOR
Ignatyev Alexey Vladimirovich, Post graduate student
Saint-Petersburg institute of education in the sphere of humanities and social sciences
4, Liflyandskaya street, Saint-Petersburg, 190020, Russia e-mail: alexig85@yandex. ru
Рецензент:
Литвинова Нина Петровна, проф., д.э.н., профессор кафедры ГМУ, СПб Институт Гуманитарного Образования
