CC BY
112
ISSN 2311-875X (Online) Вопросы глобализации
ISSN 2073-2872 (Print)
МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОДЕЛЕЙ СОРСИНГА*
Ильнур Илдусович ФАРХУТДИНОВа% Алексей Геннадьевич ИСАВНИН"
а кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры бизнес-информатики и математических методов в экономике, Набережночелнинский институт (филиал Казанского федерального университета), Набережные Челны, Российская Федерация ilnour1986@inbox.ru
ь доктор физико-математических наук, профессор кафедры бизнес-информатики и математических методов в экономике, Набережночелнинский институт (филиал Казанского федерального университета), Набережные Челны, Российская Федерация isavnin@mail.ru
• Ответственный автор
История статьи:
Принята 02.03.2016 Принята в доработанном виде 07.04.2016 Одобрена 24.05.2016
УДК 334.021
JEL: D20, D21, D74, L23, L62
Ключевые слова:
производственный косорсинг, производственный аутсорсинг, производственный инсорсинг, стратегический менеджмент, матрица аутсорсинга
Аннотация
Предмет. В настоящее время широко востребовано применение производственных моделей сорсинга при управлении реструктуризацией крупных российских машиностроительных предприятий или построении промышленных кластеров. Производственные аутсорсинг, инсорсинг и косорсинг являются современными и эффективными инструментами менеджмента, которые представляет неподдельный интерес для экономистов и руководителей предприятий. Однако каждая модель сорсинга имеет свои преимущества и свое назначение, а эффективность внедрения той или иной модели напрямую зависит от целесообразности выбранной стратегии. В связи с этим возникает необходимость в разработке надежной методики, позволяющей грамотно определять границы аутсорсинга, инсорсинга и косорсинга. Цели. Разработка методики оценки целесообразности применения производственных моделей сорсинга на промышленных предприятиях.
Методология. На основе использования матричного подхода разработана методика оценки целесообразности применения производственных моделей сорсинга на промышленных предприятиях.
Результаты. Разработана и предложена методика оценки целесообразности применения производственных аутсорсинга, инсорсинга и косорсинга на промышленных предприятиях. Раскрыта сущность производственного косорсинга, его роль в управлении промышленным предприятием.
Выводы. Одним из основных критериев успешного применения стратегии сорсинга при реструктуризации крупных российских машиностроительных предприятий или построении промышленных кластеров является грамотное определение степени целесообразности использования каждой модели сорсинга. Предложенная методика оценки целесообразности применения производственных аутсорсинга, инсорсинга и косорсинга предназначена для решения задачи «производить и/или покупать». Несмотря на то, что методика не охватывает всего многообразия возможностей для применения косорсинга, она позволяет определить некоторые важные ситуации, когда экономически и стратегически целесообразно привлекать ресурсы и компетенции косорсера.
© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2016
Введение. Основные понятия
Из всего многообразия существующих на сегодняшних день моделей сорсинга всегда можно выделить две модели, являющиеся прямой противоположностью друг другу. Речь идет об аутсорсинге и инсорсинге. Если аутсорсинг подразумевает передачу предприятием на основании договора конкретной внутренней функции или бизнес-процесса стороннему поставщику, то инсорсинг, являясь его прямой противоположностью, - выполнение определенной
* Авторы выражают глубокую признательность доктору экономических наук, профессору Анатолию Николаевичу МАКАРОВУ за детальное рассмотрение рукописи и ценные замечания.
функции или бизнес-процесса внутри самой организации, то есть собственными силами. Схематически обе модели представлены на рис. 1.
Несмотря на прямую противоположность данных моделей сорсинга, существует также модель, являющаяся продуктом интеграции аутсорсинга и инсорсинга - косорсинг. Она подразумевает объединение ресурсов предприятия с ресурсами стороннего поставщика для решения общей задачи1. Косорсинг можно представить в виде диаграммы Эйлера-Венна (рис. 2).
1 Лузин А. Ключевые концепции современного
менеджмента. Словарь управленческого революционера. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 184 с.
Из диаграммы, представленной на рис. 2, видно, что производство компонента А передано в аутсорсинг, производство компонента В осталось внутри предприятия, а производством компонента С занимаются как и само предприятие, так и аутсорсер, то есть применен именно косорсинг.
Так же как и в случае с аутсорсингом, русскоязычная терминология косорсинга пока не разработана, поэтому по аналогии с обозначениями участников аутсорсинговых отношений, когда используются термины «аутсорсер» (поставщик) и «аутсорси» (заказчик)2, предлагаем воспользоваться терминами «косорсер» и «косорси».
Как и любую другую модель сорсинга, косорсинг можно классифицировать по различным критериям. В частности, рассмотрим следующие виды производственного косорсинга, которые будут использованы в предлагаемой далее методике (рис. 3).
Из рис. 3 видно, что нами выделены три основных вида косорсинга:
1) косорсинг с долями инсорсинга и аутсорсинга на паритетных основах;
2) косорсинг с доминированием модели инсорсинга;
3) косорсинг с доминированием модели аутсорсинга.
Применение того или иного вида косорсинга определяет степень влияния предприятия на производство компонента.
Аналогично производственному аутсорсингу в косорсинг могут передаваться производство компонента целиком (в концепции аутсорсинга данный вид называется аутсорсингом входа (выхода) процесса или продуктовым аутсорсингом [1]) или процесс/функция, связанная с производством компонента. Например, заказчик не в состоянии выполнить внутреннюю функцию в связи с отсутствием необходимых компетенций, а у поставщика имеются данные уникальные экспертные знания. Объединив усилия, они решают совместные задачи по производству
3
компонента .
Также в рамках косорсинга заказчики и поставщики могут разделять ресурсы. К примеру, поставщик может разделить свой штат или сдать в аренду заказчику специализированные инструменты или оборудование4.
Дозагрузка собственных производственных мощностей посредством перевода части операций из аутсорсинга на предприятие, в частности, в период экономического кризиса, также является одной из причин применения производственного косорсинга. К примеру, заместитель генерального директора консалтинговой компании «АЛЬТ» Д. Сироткин отмечает, что в период нарастания кризиса (2008-2009 гг.) востребованность аутсорсинговых услуг сокращается, а при стабилизации ситуации и начале выхода из кризиса спрос на них возрастает. Он приводит слова генерального директора компании ОАО «РИАТ» В.В. Пономарева: «В условиях экономического кризиса ОАО «РИАТ» продолжает широко использовать аутсорсинг при производстве конечной продукции, но трехкратное падение объемов заказов со стороны основных покупателей нашей продукции заставило компанию пересмотреть сложившуюся систему кооперированных связей. Часть ранее размещенных у сторонних компаний заказов мы возвращаем на предприятие с целью максимально возможной загрузки собственных мощностей. Конечно, при этом мы предварительно оцениваем экономическую эффективность этих решений и возрождаем «натуральное хозяйство» только при гарантированном экономическом результате! По мере преодоления кризиса мы вернемся к ранее освоенному уровню аутсорсинга и развитию только ключевых компетенций компании»5.
В случае передачи в косорсинг полного цикла производства компонента соотношение
инсорсинга к аутсорсингу в модели косорсинга определяется как соотношение между объемами собственного производства компонента и закупок у поставщика в заданный период времени (табл. 1). Здесь ^ - объем собственного
производства компонента в заданный период времени; Vп - объем закупок компонента
у поставщика в заданный период времени.
2 Котляров И. Д. Аутсорсинг в сельском хозяйстве: современная ситуация и анализ перспектив // Экономика и экологический менеджмент. 2011. № 1. С. 34-48.
3 Клинтон Б.Д., ДельВеккио С.С. Косорсинг в производстве // Журнал управления затратами. 2002. № 5-12. URL: http://maaw.info/ArticleSummaries
/ArtSumClintonDelVecchio02(1).htm
4 Там же.
5 Сироткин Д.В. Практика и сценарии развития производственного аутсорсинга // Управление производством. 2009. № 1. URL: http://altrc.ru/media/File/Articles/5PDF-
versions/pro%20prom-outsourcing.pdf
В случае, если поставщик в рамках производственного косорсинга выполняет некий процесс или функцию, связанную с производством компонента, и/или сдает в аренду заказчику специализированное оборудование, то
соотношение инсорсинга к аутсорсингу в модели косорсинга определяется как соотношение между затратами на собственное производство компонента и на оплату поставщику за выполненный процесс и/или предоставленное оборудование на единицу выпускаемой продукции.
Рассмотрев сущность производственного косорсинга, визуализируем усовершенствованную в предыдущих работах задачу «производить или покупать» с учетом косорсинга и определенную новую задачу - «производить и/или покупать» (рис. 4) [2].
Переход к аутсорсингу можно считать целесообразным, если при этом предприятие приобретает определенные конкурентные преимущества и достигает поставленных целей [3]. Аналогичная ситуация обстоит и с другими моделями сорсинга, такими как инсорсинг и косорсинг. Именно обоснованное сочетание аутсорсинга, инсорсинга и косорсинга, когда управление ими построено на заранее определенных четких принципах, и выявление точных границ каждой из этих моделей является залогом эффективного применения стратегии сорсинга на предприятии. Именно поэтому при решении задачи «производить и/или покупать» руководству компании необходимо тщательно взвесить все «за» и «против», а также учесть опыт применения той или иной модели другими предприятиями, в том числе конкурентами.
Существующие модели и методики
В настоящее время существует значительное число работ, в которых предложены различные модели и методики обоснования целесообразности применения аутсорсинга для заказчика [4-6] и аутсорсера6 [7], выбора бизнес-функций для передачи в аутсорсинг [8] и оценки экономического эффекта от применения аутсорсинга [9-11]. Однако большая часть существующих моделей и методик оценки целесообразности применения аутсорсинга и инсорсинга является разновидностью матричного подхода, так как именно «матрица аутсорсинга» является самым простым для
6 Горяинов А.Н., Галкин А.С. Алгоритм выбора клиента перевозчиком // Коммунальное хозяйство городов. 2008. С. 337-344.
понимания и относительно эффективным для использования методом.
Исследуя существующую научную и практическую литературу по данной тематике, мы выделили такие известные и самые распространенные матрицы аутсорсинга как модель PricewaterhouseCoopers7, матрица BKG8, модель McKinsey & Company9, матрица А.Х. Курбанова [12] и др. В основном матрицы аутсорсинга предназначены для решения задачи «производить или покупать», они не оговаривают ситуаций, когда целесообразно воспользоваться косорсингом. В связи с этим возникает актуальная потребность в выявлении подобных ситуаций.
Однако в научной литературе все же встречаются матрицы аутсорсинга, подразумевающие применение косорсинга или же напрямую указывающие на целесообразность данной модели сорсинга. Рассмотрим некоторые из них.
Карта соглашений с поставщиком Б.Д. Клинтона и С.К. Дель Веккьо. Несмотря на то, что Клинтон и Дель Веккьо в свой статье под названием «Косорсинг в производстве» не употребляют понятие «матрица аутсорсинга», предложенная ими «карта соглашений с поставщиком» строится аналогично матричному подходу - посредством применения декартовой системы координат (рис. 5). Именно поэтому предложенный ими подход анализируется нами как одна из вариаций матриц аутсорсинга.
Карта соглашений с поставщиком Клинтона и Дель Веккьо основана на использовании следующих факторов при принятии решения по использованию аутсорсинга и косорсинга: близость поставщика и риск потери контроля. Согласно данному подходу, применение производственного косорсинга целесообразно в случае, когда предприятию необходимы максимальная близость поставщика
и минимальный риск потери контроля над процессом10.
7 Шелухин И.С. Критерии перехода на аутсорсинг промышленных предприятий // Тезисы доклада на семинаре «Промышленная кооперация и аутсорсинг», 2003.
8 Курьянович В. Реструктуризация фирмы и переход на аутсорсинг // Журнал Sales Business. 2005. № 4. URL: http://cfin.ru/management/practice/restructuring_and_outsourcing. shtml
9 Матрица аутсорсинга.
URL: http://markgroup.ru/articles/article_1_4
10 Клинтон Б.Д., ДельВеккио С.С. Косорсинг в производстве // Журнал управления затратами. 2002. № 5-12. URL: http://maaw.info/ArticleSummaries/ ArtSumClintonDelVecchio02(1).htm
На наш взгляд, при подобной ситуации, когда заказчик боится потерять контроль над производством компонента и желает географической близости аутсорсера,
целесообразнее воспользоваться внутренним аутсорсингом, то есть вывести собственное подразделение в 100%-ное дочернее общество и передать ему полный цикл производства компонента.
Также хотелось бы отметить, что данная методика не учитывает экономическую целесообразность применения аутсорсинга и косорсинга. По нашему мнению, передача производства того или иного компонента стороннему поставщику всегда должна сопровождаться обоснованием
экономического эффекта или эффективности подобного действия. Это немаловажный фактор для российского производства.
Матрица аутсорсинга Д. Хлебникова. Матрица аутсорсинга Д. Хлебникова основана на использовании следующих факторов при принятии решения по использованию аутсорсинга и инсорсинга: стратегическая важность и качество компетенций/работ/результатов по сравнению с рынком (рис. 6).
При ситуации, когда выполняемая работа имеет высокую стратегическую значимость, но худшее качество реализации по сравнению с рынком, автор методики предлагает «учиться и сотрудничать с лидером отрасли». Данное сотрудничество может подразумевать в том числе и применение косорсинга. Однако Д. Хлебников не упоминает в предложенной методике косорсинга, следовательно, данный подход не дает ответ на вопрос: как вести сотрудничество - создавать совместное предприятие или воспользоваться косорсингом?
В связи с вышеуказанными замечаниями особую актуальность приобретает разработка методики оценки целесообразности применения
производственных моделей сорсинга на промышленных предприятиях.
Методика оценки целесообразности производственных моделей сорсинга
Данная методика основывается на методике оценки целесообразности применения
реструктуризационного производственного
аутсорсинга, разработанной и описанной ранее авторами настоящей статьи11.
Симметричная матрица целесообразности производственного аутсорсинга размерности 2 х 2 (М = (mjj)f=1j= 1) основывается на использовании следующих факторов при принятии управленческого решения по использованию аутсорсинга и инсорсинга: стратегической значимости и рентабельности (рис. 7).
Из рис. 7 видно, что компоненты, принадлежащие
элементу матрицы
т.
21'
имеют низкую
стратегическую значимость и низкую рентабельность, поэтому предлагается вывести производство данных компонентов в аутсорсинг. А компоненты, принадлежащие элементу т^,
наоборот, имеют высокую стратегическую значимость и высокую рентабельность, поэтому целесообразнее оставить производство данных компонентов внутри предприятия.
Для построения методики оценки
целесообразности применения производственных моделей сорсинга необходимо:
• внести корректировки в процесс определения стратегической значимости компонента для предприятия;
• скорректировать матрицу аутсорсинга с учетом модели косорсинг.
Процесс определения стратегической значимости компонента. Процесс определения стратегической значимости компонента для предприятия базируется на уже выработанных критериях. Так, например, критерий «Значимость на рынке запасных частей» для ПАО «КАМАЗ» является ключевым ввиду развитой в России и странах СНГ дилерской сети12. Однако выработанные критерии могут быть неравнозначны по отношению друг к другу. В связи с этим необходимо составить таблицу с основными критериями оценки стратегической значимости, уровнями баллов и их значений, а также со степенью приоритетности каждого критерия по отношению друг к другу (табл. 2). Поясним главные элементы таблицы.
1. Матрица X = (ху)™=1"у=1 (где I - индекс по количеству критериев; ] - индекс по количеству уровней баллов) представляет собой совокупность
11 Исавнин А.Г., Фархутдинов И.И. Метод оценки целесообразности применения производственного
аутсорсинга // Региональная экономика: теория и практика. 2013. № 4. С. 16-20.
12 Официальные дилеры ПАО «КАМАЗ». URL: http://kamaz.ru/purchase-and-services/dealers/?dealer_type=dealer
характеристик каждого критерия Ki по каждому уровню баллов В.
2. Выбранный балл - это соответствующий компоненту уровень балла по определенному критерию, где С е { В1,....., Вп } .
3. Степени приоритетности выработанных критериев стратегической значимости являются индивидуальными для каждого предприятия и задаются в процентном выражении, причем
т
X А = 100%,
1=1
где А{ - степень приоритетности для 7-го критерия.
После определения основных критериев стратегической значимости и их степеней приоритетности проводится анализ компонента по каждому критерию, где определяется соответствующий ему уровень балла и присваивается значение данного уровня. Далее для компонента определяется итоговый балл по формуле:
т
ж ^—ч
В =Х А7С7 ,
7 = 1
где В* - итоговый балл компонента.
Таким образом, стратегическая значимость оценивается для всей совокупности анализируемых компонентов, для которых строится таблица с итоговыми баллами (табл. 3).
Матрица аутсорсинга с учетом косорсинга. Для
определения целесообразности применения производственного косорсинга матрица, представленная на рис. 7, была доработана (рис. 8). В данном случае компоненты, принадлежащие элементу матрицы т^, имеют
высокую стратегическую значимость и низкую рентабельность. Очевидно, что предприятие должно позаботиться о повышении рентабельности данных компонентов, то есть реализовать ряд мероприятий, направленных на
перевод компонентов в элемент т^.
из
элемента
m
11
данных мероприятий время, определенные инвестиции или
Однако для реализации предприятию необходимы ресурсы, например, специфическое оборудование, а также компетенции, которые могут отсутствовать на предприятии. На наш взгляд, инструментом, позволяющим более успешно реализовать
мероприятия компонентов,
по повышению принадлежащие
рентабельности элементу
m
11
является производственный косорсинг.
В чем преимущество производственного косорсинга? Во-первых, если предприятие в состоянии реализовать мероприятия
самостоятельно, то применение косорсинга позволит, с одной стороны, снизить производство низкорентабельных компонентов, что улучшит финансовое состояние заказчика, а с другой -частично сохранит производство данных компонентов, так как они стратегически значимы для предприятия. В данном случае необходимо обращать внимание на то, чтобы высвобожденные производственные мощности не несли дополнительные издержки для предприятия в связи с их содержанием. Производственные мощности должны быть либо «заморожены», либо загружены производством других
высокорентабельных компонентов.
Во-вторых, если на предприятии отсутствуют необходимые компетенции или специфическое оборудование, то применение косорсинга позволит заимствовать недостающие ресурсы у косорсера. Причем косорсер может постепенно передавать данные ресурсы косорси.
В первом и во втором случаях применение производственного косорсинга является временным, но периодически возникающим решением, поэтому постоянный мониторинг состояния компонентов по предложенной матрице является залогом эффективного производства.
Область элемента матрицы достаточно обширной, поэтому разделить ее по главной дифференцировать применение
тц является целесообразно диагонали и каждого вида
производственного косорсинга (рис. 9).
В частности, для компонентов, принадлежащих области выше главной диагонали элемента матрицы тц, предлагается применить следующие
виды производственного косорсинга: косорсинг с долями инсорсинга и аутсорсинга на паритетных основах и/или косорсинг с доминированием модели инсорсинга. А для компонентов, принадлежащих области ниже главной диагонали
элемента т
11
косорсинг с доминированием
модели аутсорсинга.
Данный подход позволяет более равномерно и пропорционально осваивать мероприятия, направленные на повышение рентабельности компонентов, принадлежащих элементу матрицы тц, максимально извлекая выгоду от
сотрудничества с косорсерами при минимальной
потере контроля над производством данных компонентов.
Таблица 1
Виды производственного косорсинга Table 1
Types of productive cosourcing
Соотношение объемов Виды производственного косорсинга
vc/vu = 1 Косорсинг с долями инсорсинга и аутсорсинга на паритетных основах
vc/vn > 1 Косорсинг с доминированием модели инсорсинг
vc/vu < 1 Косорсинг с доминированием модели аутсорсинг
Источник: составлено авторами Source: Authoring
Таблица 2
Критерии оценки стратегической значимости компонента Table 2
Criteria for evaluating the strategic value of the component
Критерии стратегической Баллы Выбранный балл Степень
значимости B1 B2 - B n приоритетности, %
Критерий 1 (Rj) х11 x12 ■■ ■ x ln C1 A1
Критерий 2 (R2) x21 x22 ■ x2n C2 A2
Критерий m (Km) x , ml Xm2 ■ ' ' xmn Cm Am
Источник: составлено авторами Source: Authoring
Таблица 3
Оценка стратегической значимости компонентов
Table 3
Evaluation of strategic significance of components
Компоненты Средний балл
Компонент 1
Компонент 2 V
Компонент p Б* p
Источник: составлено авторами Source: Authoring
Рисунок 1
Модели аутсорсинга и инсорсинга Figure 1
Models of outsourcing and insourcing
Источник: составлено авторами Source: Authoring
Рисунок 2
Модели аутсорсинга, инсорсинга и косорсинга Figure 2
Models of outsourcing, insourcing and cosourcing
Источник: составлено авторами Source: Authoring
Рисунок 3
Виды производственного косорсинга Figure 3
Types of productive cosourcing
Источник: составлено авторами Source: Authoring
Рисунок 4
Задача «Производить и/или покупать» Figure 4
Produce-and/or-Purchase challenge
Источник: [2] Source: [2]
Рисунок 5
Косорсинг в сравнении с иными схемами поставок. Схема взаимодействия с поставщиками на примере компании Clinton & Del Vecchio
Figure 5
Cosourcing compared to other schemes of supplies. Interaction with suppliers: the Clinton & Del Vecchio company case study
Высокий A
Риск потери контроля
Низкий
Аутсорсинг )
Виртуальные \
^ \ компании j
{ JIT II &VMI )
fНесколько\ f поставщиков J V (JIT) J Оперативное управление запасами
(японские поставщики)
He японские J^—^
- \ Keiretsu Vertical /
f Много \ ) Networks Integration /
[ традиционных j V поставщиков ) [_ Косорсинг
v-^
Близость поставщика
Высокая
J IT II Ё. VMI - оперативное управление запасами и управление запасами поставщиком JIT- оперативное управление запасами (японские поставщики)
Источник: данные компании Clinton & Del Vecchio. URL: http://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumClintonDelVecchio02(1).htm Source: Clinton & Del Vecchio data. Available at: http://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumClintonDelVecchio02(1).htm
Рисунок 6
Матрица аутсорсинга Д. Хлебникова Figure 6
Outsourcing matrix by D. Khlebnikov
Источник: Фирсова С.А. Инструменты оценки аутсорсинга непрофильных бизнес-функций. URL: http://mrconsultmg.ru/Hb/artides/?id=3
Source: Firsova S.A. [Assessment tools of non-core business functions outsourcing]. Available at: http://mrconsulting.ru/lib/articles/?id=3
Рисунок 7
Матрица целесообразности аутсорсинга Исавнина и Фархутдинова Figure 7
Outsourcing feasibility matrix by A. Isavnin and I. Farkhutdinov
тп к «.12
« Повышение Ч
а о рентабельности / .............................................
л а Инсорсинг
•
Компонент 2
о я щ в Я щ Компонент 1 • Компонент р •
т21 I Аутсорсинг ! т22
Низкая Высокая
ф Компонент 1 § Компонент 2
# Компонент p
Рентабельность
Источник: составлено авторами Source: Authoring
Рисунок 8
Матрица целесообразности аутсорсинга, инсорсинга и косорсинга Figure 8
Feasibility matrix of outsourcing, insourcing and cosourcing
Источник: составлено авторами Source: Authoring
Рисунок 9
Элемент матрицы mn
Figure 9 Matrix element m
11
Источник: составлено авторами Source: Authoring 168
Список литературы
1. Махмутов И.И., Муртазин И.А. Классификация аутсорсинга на основе подхода IDEF0 // В мире научных открытий. 2014. № 1-2. С. 1072-1082.
2. Исавнин А.Г., Фархутдинов И.И. Особенности применения производственного аутсорсинга на российском автомобилестроительном предприятии. Saarbrücken: LAP LAMBERT Academic Publishing, AV Akademikerverlag GmbH & Co. KG, 2013. 188 p.
3. Моисеева Н.К., Малютина О.Н., Москвина И.А. Аутсорсинг в развитии делового партнерства. М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2010. 240 с.
4. Грибова Ю.Н., Боговиз А.В. Аутсорсинг как фактор повышения эффективности деятельности промышленных предприятий // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2010. № 3. С.45-48.
5. Хугаева Л.Т. Эффективность аутсорсинга на предприятии // TERRA ECONOMICUS. 2011. Т. 9. № 2. Ч. 2. С. 96-98.
6. Козин М.Н. Интегральная модель выбора поставщика товаров и услуг с учетом фактора риска // Поволжский торгово-экономический журнал. 2010. № 1. С. 11-18.
7. Котляров И.Д. Принятие аутсорсером решения о сотрудничестве с заказчиком на основе критерия ожидаемого экономического эффекта // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2013. № 7. С. 15-20.
8. Гаврилов О.О. Анализ существующих подходов к оценке эффективности аутсорсинга // Экономика и предпринимательство. 2012. № 2. С. 292-297.
9. Давыдкин Е.В., Назаров Д.М. Оценка эффективности передачи бизнес-процесса на аутсорсинг // Известия Уральского государственного экономического университета. 2011. № 4. С. 62-69.
10. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Минск: Новое знание, 2001. 635 с.
11. Емелина Н.В. Обоснование экономической эффективности управления промышленным предприятием на основе аутсорсинга // Известия Самарского научного центра Российской академии наук. 2010.№ 4. С. 521-525.
12. Курбанов А.Х. Методика оценки целесообразности использования аутсорсинга // Современные проблемы науки и образования. 2012. № 1. URL: http://science-education.ru/pdf/2012/1/138.pdf.
ISSN 2311-875X (Online) ISSN 2073-2872 (Print)
Globalization
METHODS OF EVALUATING THE APPLICABILITY OF MANUFACTURING SOURCING MODELS Il'nur I. FARKHUTDINOVa,% Aleksei G. ISAVNINb
a Branch of Kazan (Volga) Federal University in Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny, Republic of Tatarstan, Russian Federation ilnour1986@inbox.ru
b Branch of Kazan (Volga) Federal University in Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny, Republic of Tatarstan, Russian Federation isavnin@mail.ru
• Corresponding author
Article history:
Received 2 March 2016 Received in revised form 7 April 2016 Accepted 24 May 2016
JEL classification: D20, D21, D74, L23, L62
Keywords: strategic management, matrix, industrial co-sourcing, industrial outsourcing, industrial in-sourcing
Abstract
Importance The article discusses the issues of application of production sourcing models in the management of restructuring major Russian machine-building enterprises or constructing industrial clusters.
Objectives The paper aims to develop a methodology for assessing the appropriateness of
production sourcing models at industrial enterprises.
Methods To develop the methodology, we used a matrix approach.
Results We have developed and now present the methodology for assessing the appropriateness of production sourcing models at industrial enterprises. As well we show the essence of the productive co-sourcing and its role in the management of industrial enterprise.
Conclusions and Relevance One of the key criteria for successful sourcing strategies when restructuring major machine-building enterprises or constructing industrial clusters, is the proper determination of the degree of usefulness of each model of sourcing. The proposed methods of evaluation of the feasibility of production outsourcing, in-sourcing and co-sourcing is designed to meet the produce-and/or-purchase challenge. Despite the fact that the technique does not cover the full diversity of opportunities to apply the co-sourcing, it allows defining some important situations where it is economically and strategically advisable to attract resources and competence of the co-sourcing company.
© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2016
Acknowledgments
We express our deep gratitude to professor Anatolii N. MAKAROV, Doctor of Economics, for the detailed
consideration of the manuscript and valuable remarks.
References
1. Makhmutov I.I., Murtazin I.A. [Classification of outsourcing on the basis of IDEF0 approach]. V mire nauchnykh otkrytii = In the World of Scientific Discoveries, 2014, no. 1-2, pp. 1072-1082. (In Russ.)
2. Isavnin A.G., Farkhutdinov I.I. Osobennosti primeneniya proizvodstvennogo autsorsinga na rossiiskom avtomobilestroitel'nom predpriyatii [Russian automaker: Features of production outsourcing]. Saarbrücken, LAP LAMBERT Academic Publishing, AV Akademikerverlag GmbH & Co. KG, 2013, 188 p.
3. Moiseeva N.K., Malyutina O.N., Moskvina I.A. Autsorsing v razvitii delovogo partnerstva [Outsourcing in developing business partnerships]. Moscow, Finansy i statistika, INFRA-M Publ., 2010, 240 p.
4. Gribova Yu.N., Bogoviz A.V. [Outsourcing as a factor in increasing the efficiency of industrial enterprises].
Vestnik Altaiskoi akademii ekonomiki i prava = Bulletin of Altai Academy of Economics and Law, 2010, no. 3, pp. 45-48. (In Russ.)
5. Khugaeva L.T. [The effectiveness of outsourcing at the enterprise]. TERRA ECONOMICUS, 2011, vol. 9, no. 2, part 2, pp. 96-98. (In Russ.)
6. Kozin M.N. [The integral model of choice of goods and services supplier, taking into account the risk factor]. Povolzhskii torgovo-ekonomicheskii zhurnal = Volga Trade Economic Journal, 2010, no. 1, pp. 11-18. (In Russ.)
7. Kotlyarov I.D. [An outsourcing company's decision-making on cooperation with the customer on the basis of the expected economic effect]. Problemy ekonomiki i upravleniya neftegazovym kompleksom = Problems of Economy and Management of Oil and Gas Complex, 2013, no. 7, pp. 15-20. (In Russ.)
8. Gavrilov O.O. [An analysis of existing approaches to the assessment of the effectiveness of outsourcing].
Ekonomika i predprinimatel'stvo = Economics andEntrepreneurship, 2012, no. 2, pp. 292-297. (In Russ.)
9. Davydkin E.V., Nazarov D.M. [Evaluation of the effectiveness of the transfer of business process to outsourcing]. Izvestiya Ural'skogo gosudarstvennogo ekonomicheskogo universiteta = News of Ural State Economic University, 2011, no. 4, pp. 62-69. (In Russ.)
10. Il'in A.I. Planirovanie napredpriyatii [Planning at the enterprise]. Minsk, Novoe znanie Publ., 2001, 635 p.
11. Emelina N.V. [Substantiation of the economic efficiency of industrial enterprise management using outsourcing services]. Izvestiya Samarskogo nauchnogo tsentra Rossiiskoi akademii nauk = News of Samara Scientific Center of the Russian Academy of Sciences, 2010, no. 4, pp. 521-525. (In Russ.)
12. Kurbanov A.Kh. [Methods of assessing the value of outsourcing]. Sovremennye problemy nauki i obrazovaniya = Modern Problems of Science and Education, 2012, no. 1. (In Russ.) Available at: http://science-education.ru/pdf/2012/1/138.pdf.
