CC BY
263
ИННОВАЦИИ № 9 (143), 2010
Принятие решения об использовании аутсорсинга на основе оценки его эффекта для предприятия
В статье выполнен анализ существующих методик оценки эффективности аутсорсинга для предприятия-заказчика. Показано, что эти методики не могут использоваться в качестве инструмента принятия решения о переходе на аутсорсинг. Предложен алгоритм оценки целесообразности использования аутсорсинга.
Ключевые слова: аутсорсинг, оценка эффекта, принятие решения, алгоритм.
Введение
Аутсорсинг (передача задач или процессов на исполнение внешним специализированным операторам) в настоящее время активно используется в повседневной практике хозяйственной деятельности предприятий. Его популярность как инструмента ведения бизнеса основывается на том, что он позволяет заказчику сосредоточиться на профильных (и наиболее рентабельных для него) функциях, а непрофильные передать специализированной компании, и благодаря этому повысить общую эффективность своей деятельности и получить экономию от снижения издержек.
Однако, несмотря на широкое распространение аутсорсинга, в настоящее время получены ответы не на все вопросы, связанные с его использованием. Важнейшими из этих вопросов являются, на мой взгляд, следующие:
• В чем состоит сущность отличий аутсорсинга от подряда и от закупки товаров или услуг для промышленных нужд? Эта проблема носит не теоретический характер, как может показаться, а имеет большое прикладное значение. От ответа на этот вопрос зависит распределение обязанностей и ответственности между оператором и заказчиком, и, шире — разработка собственной законодательной базы (которая на сегодняшний день отсутствует). К сожалению, этот вопрос пока остается без ответа.
• Как оценить эффективность использования аутсорсинга? Важность этого вопроса не подлежит сомнению, ему посвящен ряд практических работ [2, 3] и диссертационных исследований [1,4], однако на сегодняшний день общепринятые методики обоснования целесообразности передачи задач или процессов на исполнение внешнему оператору отсутствуют (отметим, что экономический смысл и практическая ценность отдельных предлагаемых методик, мягко говоря, неочевидны [1]). Очевидно, что в рамках одной статьи проанализировать обе эти проблемы и наметить пути их решения
И. Д. Котляров,
к. э. н., доцент кафедры экономики фирмы Санкт-Петербургского филиала государственного университета -Высшей школы экономики
e-mail: [email protected]
затруднительно — они слишком разнородны по своей природе. Поэтому данная работа посвящена анализу существующих моделей оценки эффективности аутсорсинга и разработке формального алгоритма принятия решения о целесообразности внедрения аутсорсинга в практику деятельности предприятия. Сразу следует оговориться, что речь идет о построении такого алгоритма для заказчика; исследование методов оценки эффективности ауторсинга для оператора остается за рамками предлагаемой статьи.
Существующие модели оценки эффективности аутсорсинга
В настоящее время существуют два основных подхода к оценке эффективности аутсорсинга: однокритериальный и многокритериальный. При однокритериальном подходе измеряется влияние использования аутсорсинга только на одну характеристику предприятия. Как правило, речь идет о финансовых результатах, а в качестве оценочного показателя берется экономия или дополнительный доход, полученный благодаря аутсорсингу. При многокритериальном подходе оценивается влияние аутсорсинга на разные аспекты деятельности компании.
Однокритериальные методики появились на свет первыми. В этой связи интересно отметить, что, хотя термин «аутсорсинг» появился в русском языке сравнительно недавно, содержательно сходное явление существовало в нашей стране еще в период плановой экономики и носило название «изменение специализации производства», а для оценки порожденной им экономии использовалась следующая формула [5]:
Эисп = [С - (Ц + Т)] BV (!)
где Эисп — экономия от изменения специализации производства, ден. ед.; С — производственная себестоимость изделия в период, предшествующий
BB
передаче его производства внешнему исполнителю, ден. ед.; Ц — цена готового изделия, установленная внешним исполнителем, ден. ед.; Т — транспортные расходы на доставку изделия от исполнителя до предприятия-заказчика, ден. ед.; В^ — число единиц изделия, полученных от внешнего исполнителя за отчетный период.
Дальнейшим развитием формулы (1) стал учет изменения стоимости денег со временем:
где Эа — экономический эффект от аутсорсинга, ден. ед.; п — продолжительность периода, в течение которого предполагается использовать аутсорсинг;
— ожидаемые затраты на выполнение процесса своими силами в г-м году, ден. ед.; р — полная стоимость процесса при его выполнении аутсорсером в г-м году (включает в себя стоимость услуг аутсорсера, транспортные расходы, расходы заказчика на взаимодействие с аутсорсером и т. д.), ден. ед.; (I — ставка дисконтирования, %.
Очевидно, что формула (2), хотя и дает возможность точнее (с учетом изменения стоимости денег) рассчитать экономию, получаемую благодаря аутсорсингу, тем не менее, не вносит ничего содержательно нового в понимание структуры экономического эффекта от использования аутсорсинга, т. е. шагом вперед по сравнению с формулой (1) не является. С точки зрения автора, сделать этот шаг позволило бы включение в формулу (2) еще двух слагаемых:
(3)
где С0 — единовременные затраты, связанные с переходом на аутсорсинг, ден. ед. (включают в себя, например, величину компенсационных пособий, выплачиваемых высвобождаемым сотрудникам); Б0 — единовременный доход, связанный с переходом на аутсорсинг, ден. ед. (например, денежные средства, полученные от продажи закрываемого подразделения).
Эти слагаемые позволяют отобразить тот факт, что использование аутсорсинга влечет за собой изменение структуры компании — в связи с передачей процесса внешнему оператору сохранение того внутреннего подразделения, которое ранее выполняло этот процесс, нецелесообразно.
Насколько известно автору, формула (3) в представленном в настоящей работе виде в источниках не встречается.
Существенным недостатком формул (1-3) является то, что они ограничиваются рассмотрением только финансовой составляющей эффекта аутсорсинга, что слишком упрощает ситуацию и не дает предприятию полной картины всех положительных и отрицательных последствий перехода к аутсорсингу.
В частности, однокритериальные методики не позволяют принять во внимание при анализе целесообразности перехода на аутсорсинг такие важные риски, как попадание в зависимость к аутсорсеру, утрата собственных компетенций в переданном на сторону процессе, невозможность полного контроля над качеством
выполнения процесса [2]. Понимание этих недостатков однокритериального подхода привело к появлению многокритериальных методик. Для экономии места эти методики подробно не рассматриваются, однако структурно все они имеют следующий вид [3]:
Е=ХЩ (КАг-КВг), (4)
где Е — эффект от аутсорсинга; п — число оцениваемых критериев; Wi — вес г-го критерия в общей оценке; КЛ{ — значение г-го критерия после перехода к аутсорсингу; КБ{ — значение г-го до перехода к аутсорсингу.
Поскольку в формуле (4) сопоставляются разнородные показатели, то они предварительно приводятся к единой безразмерной шкале. Соответственно, рассчитываемый по данной методике эффект также является безразмерной величиной. Перечень критериев и экономико-управленческий смысл каждого из них определяются предприятием самостоятельно.
К сожалению, как очевидно из рассмотрения формулы (4), многокритериальные методики также не свободны от недостатков. Одним из них является то, что им присуща «проблема компенсации» — поскольку методика аддитивная, то ухудшение значения одного или нескольких критериев может быть компенсировано повышением значения других критериев, и в итоге суммарный эффект от аутсорсинга окажется положительным. При этом может оказаться так, что для фирмы-заказчика, передающей процесс на аутсорсинг, ухудшающиеся критерии более важны (иными словами, фирма желает не допустить их ухудшения), чем улучшающиеся, т. е. ей целесообразно отказаться в этой ситуации от услуг аутсорсинга — несмотря на положительную расчетную величину итогового показателя эффекта. Возможность таких противоречий в значительной степени обессмысливает существующие многокритериальные методики как инструменты принятия решения о внедрении аутсорсинга.
Другим существенным недостатком служит то, что итоговый показатель, рассчитываемый при помощи многокритериальный методов, лишен явного экономического наполнения, очевидного для лица принимающего решения (мыслящего, как правило, в категориях затрат, прибыли, экономии или стоимости компании).
Таким образом, налицо необходимость в разработке альтернативной методики оценки ожидаемого эффекта от аутсорсинга, которая могла бы лечь в основу формального алгоритма принятия решения от его использования. На мой взгляд, такая методика должна строиться на базе многокритериальных методов (поскольку они принимают во внимание множество факторов и, тем самым, являются более надежным и объективным инструментом анализа), но при этом в них должны быть внесены изменения, исключающие эффект компенсации.
Отмечу, что, по моему мнению, при принятии решения о передаче задач или процессов на исполнение внешнему оператору необходимо совмещать использование многокритериальных и однокритериальных методик. Многокритериальные методики, как уже было сказано выше, дают более полное представление о том, как изменится положение предприятия в
ИННОВАЦИИ № 9 (143), 2010
ИННОВАЦИИ № 9 (143), 2010
целом, тогда как показатели, получаемые при помощи однокритериальных методов, обладают большей наглядностью.
Уточненная методика принятия решения о введении аутсорсинга
Прежде всего, попробуем уточнить содержание критериев, которые следует использовать при оценке аутсорсинга (сразу оговоримся, что речь идет о разработке требований, которым должны соответствовать используемые критерии, а не о составлении универсального перечня этих критериев, которые могут сильно различаться для предприятий разных отраслей, разного масштаба, разных форм собственного, ведущих свою деятельность в разных регионах и т. д.). На мой взгляд, необходимо при анализе влияния любого фактора на предприятие исходить из того, что оно (предприятие) представляет собой систему (то есть обладает внутренней средой), и функционирует не само по себе, а во внешней среде. Из этого вытекает логичный вывод о том, что использование аутсорсинга должно вести к улучшению качества внутренней среды предприятия и его взаимодействия со своей внешней средой (т. е. усиления позиций компании в отношениях с контрагентами и т. д.). Именно это улучшение и является позитивным эффектом аутсорсинга.
Таким образом, критерии, включаемые в многокритериальную методику, должны адекватно описывать состояние внутренней среды фирмы и ее взаимодействия с внешней средой (к которой относятся поставщики, потребители, маркетинговые посредники, конкуренты, органы государственной власти и общественное мнение).
Следующим этапом должно стать введение (при помощи метода экспертных оценок) единой шкалы для измерения всех введенных критериев К и определение веса каждого из критериев, после чего оценивается состояние предприятия (как интегральная характеристика его внутренней среды и качества взаимодействия с внешней средой) по формуле
;=1
где ББл — показатель состояния предприятия до внедрения аутсорсинга, а все остальные обозначения аналогичны использованным в формуле (4).
После этого для компании необходимо определить минимальное некомпенсируемое снижение МНСг для каждого параметра К. Управленческий смысл показателя МНСг состоит в том, что если по прогнозам в результате введения аутсорсинга значение соответствующего параметра К уменьшится на величину, равную или большую МН^, то от внедрения аутсорсинга следует отказаться, так как никакое улучшение всех остальных критериев К, включенных в модель, не может компенсировать ухудшение значения данного параметра. Величина МНСг также должна определяться на основе экспертных оценок.
Следующим этапом является определение (на основе метода экспертных оценок) минимального желаемого улучшения состояния предприятия МЖУ^ в результате введения аутсорсинга. Управленческий
смысл этой величины заключается в следующем: если ожидаемое улучшение состояния предприятия не превышает МЖУ^, то использование аутсорсинга нецелесообразно, так как оно не даст желаемого эффекта.
Затем эксперты находят прогнозные значения параметров состояния предприятия KAi после введения аутсорсинга, и определяют итоговое значение инте-трального показателя состояния компании:
SAA=fdWiKAh i= 1
где Saa — показатель состояния предприятия после внедрения аутсорсинга, а все остальные обозначения аналогичны использованным в формуле (4).
Величина AS представляет собой брутто-эффект от использования аутсорсинга:
AS = Saa - Sba-
Легко убедиться, что данная формула аналогична
формуле (4). Однако следует обратить особое внимание на то, рассчитанный таким образом показатель предлагается называть брутто-эффектом, а не просто эффектом; это означает, что он показывает итоговое суммарное изменение состояния предприятия, но не может служить инструментом принятия решения о введении аутсорсинга в силу заложенного в него механизма взаимной компенсации слагаемых, о котором говорилось выше, при анализе формулы (4), т. е. расчет этого показателя, в отличие от существующих многокритериальных методик, является промежуточным, а не окончательным этапом.
Следующий шаг — сопоставление величины брутто-эффекта и МЖУ^-. Переход на аутсорсинг оправдан только в том случае, если выполняется неравенство AS > МЖУ^- (или, что равнозначно, AS- МЖУ^- > 0). Тем не менее, соблюдение этого условия носит необходимый, но не достаточный характер, так как в нем механизм компенсации слагаемых не устранен.
По этой причине вводится логическая функция оценки безопасности использовании аутсорсинга Sec (K1, K2, ..., Kn) (от англ. security — безопасность), принимающая два значения (0 и 1), причем если ее значение равно 1, то использование аутсорсинга допустимо, если же оно равно 0, то от его внедрения следует отказаться. Задать эту функцию можно следующим образом:
Out (К1,К2,...,Кп) =
\ (4)
Heav [(KBj -KAj) -MHCj] I >
*-1 '
где 1, 0 a Heav x — функция Хэвисайда:
Легко убедиться в том, что в случае ухудшения i-го параметра состояния предприятия на величину, равную или большую МНС^ значение функции равно
0, что означает, что передача процесса на аутсорсинг нецелесообразна.
Однако очевидно, что равенство значения этой функции 1 также является всего лишь необходимым,
= 1 - sign 2
но не достаточным условием целесообразности использования аутсорсинга. Равенство Sec (K1, K2, ..., Kn) = 1 означает, что положение компании в результате введения аутсорсинга не становится хуже некоторого заранее установленного уровня, но не дает информации о том, улучшилось ли оно.
Таким образом, необходимым и достаточным условием для положительного решения об использовании аутсорсинга является выполнение двух требований:
А5-МЖУ5 >0 Out (Кь Къ = 1
Эти два требования могут быть объединены в одно, и в итоге будет построена логическая функция принятия решения о внедрении аутсорсинга JDec (от англ. justification — обоснование и decision — решение), также принимающая два значения 0 и 1:
JDec = Heav [Heav (AS - МЖУ^ +
+ Out (Ki, K2, ..., Kn) - 2]. (6)
Формула (6) представляет собой формальный алгоритм принятия решения о целесообразности внедрения аутсорсинга. При этом лицу, принимающему решения, должны быть представлены значения четырех показателей: разности AS - МЖУ^-, Out (K1, K2, ..., Kn), JDec и Эа (формула (3)). Они дают руководителю полную информацию о всех аспектах ожидаемого эффекта аутсорсинга.
Компьютерная реализация предлагаемого алгоритма
При всей кажущейся громоздкости приведенных выше формул, данная методика может быть элементарно реализована при помощи табличного процессора MS Excel. Алгоритм этой реализации имеет следующий вид (при условии, что предварительно были определены значения KAi, KBi, MHCi и МЖУs — на основе экспертных оценок, как рекомендовано выше):
1. В открытой книге MS Excel в первый столбец заносятся веса W всех включенных в модель критериев, которые займут n строк.
2. Во вторую колонку заносятся значения KBi.
3. В третьей колонке рассчитываются попарные произведения соответствующих элементов первой и второй колонок WiKBi.
4. В n+1-й строке третьей колонки рассчитывается итоговое значение показателя состояния предприятия до введения аутсорсинга как сумма всех n элементов третьей колонки (Sba).
5. В четвертую колонку заносятся значения KAi.
6. В n+1-й строке четвертой колонки записывается значение МЖУ^
7. В пятой колонке рассчитываются попарные произведения соответствующих элементов первой и четвертой колонок WiKAi.
8. В n+1-й строке пятой колонки итоговое значение показателя состояния предприятия после введения аутсорсинга как сумма всех n элементов пятой колонки (Saa).
9. В шестую колонку заносятся значения MHCi.
10. В n+1-й строке шестой колонки рассчитывается величина AS (как разность Saa - SBa, т. е. как разность элементов n+1-й строки пятой и третьей колонок).
11. В седьмой колонке рассчитывается величина
= KBi - KAi^ - MHCi (из каждого элемента второй колонки последовательно вычитаются соответствующие элементы четвертой и шестой колонок).
12. В n+1-й строке седьмой колонки рассчитывается величина L = AS - МЖУ^ т. е. разность элементов n+1-й строки четвертой и шестой колонок.
13. В n+2-й строке седьмой колонки рассчитывается функция Хэвисайда для величины L. К сожалению, стандартный набор функций табличного процессора MS Excel не включает функцию Хэвисайда, поэтому ее необходимо задать самостоятельно при помощи функции ЗНАК (x):
Heav (x) = ЗНАК (1+ЗНАК (x)).
Для удобства введем обозначение P = Heav L.
14. В восьмой колонке для каждого элемента седьмой колонки рассчитывается функция Хэвисайда Heav Z.
15. В n+1-й строке восьмой колонки рассчитывается сумма всех n элементов этой колонки. Обозначим ее H.
16. В n+1-й строке девятой колонки рассчитывается функция Хэвисайда от элемента n+1-й строки восьмой колонки (H). Обозначим полученную величину как Y.
17. В n+1-й строке десятой колонки находится разность M = 1 - Y.
18. В n+1-й строке одиннадцатой строки рассчитывается величина JDec = Heav (P + M- 2). Расчет закончен.
Выводы
Как показано в данной статье, используемые в настоящее время модели оценки эффекта от использования аутсорсинга не могут служить инструментом для принятия решения о целесообразности его внедрения. В случае однокритериальных моделей важным недостатком является их направленность на оценку только одного параметра (экономии на снижении издержек). Многокритериальные модели малоэффективны в силу заложенного в них механизма взаимной компенсации слагаемых. Предложенный в данной статье алгоритм принятия решения свободен от этих недостатков.
По мнению автора, дальнейшие разработки в этом направлении должны быть ориентированы на создание перечня критериев, включенных в модель.
Следует помнить о том, что предложенный алгоритм принятия решения может быть рекомендован для использования на крупных предприятиях и в случае анализа целесообразности реализации крупных аутсорсинговых проектов, так как применение данного алгоритма требует больших затрат ресурсов (на проведение экспертных оценок). На малых предприятиях вполне можно ограничиться использованием однокритериальных моделей.
ИННОВАЦИИ № 9 (143), 2010
К сожалению, отсутствие доступа к информации о реальных аутсорсинговых сделках и ограниченность ресурсов автора, препятствующая проведению полноценных экспертных исследований, не дали возможности проиллюстрировать данную статью численными примерами применения предлагаемой модели. Автор надеется, что это не станет препятствием для ее использования на практике.
Список использованных источников
1. А. Л. Болтава. Аутсорсинг как инструмент диверсификации региональной экономической системы России. Автореф....уч. степ. канд. экон. наук. Майкоп: Адыгейский государственный университет, 2009.
2. А. Л. Вишняков, А. К. Коптелов. Анализ эффективности аутсорсинга ИТ-услуг. http://www.pm-t.ru/upload/image/article3.pdf ?PHPSESSID=5b73fc197cd6fbdf7c6cb63f2a965a2c.
3. О. Вишняков, Д. Гайнутдинов. Аутсорсинг как инструмент реформирования компании. http://citcity.ru/13940.
4 Ю. А. Груничев. Исследование и разработка методики оценки эффективности аутсорсинга и инсорсинга ИТ-услуг. Автореф.... уч. степ. канд. экон. наук. Москва: Московский технический университет связи и информатики, 2010.
5. А. И. Ильин. Планирование на предприятии. Минск: ООО «Новое знание», 2001.
Evaluation of effect of outsourcing for company
I. D. Kotliarov, Cand. Sc., Economics, Associate Professor, State University - Higher School of Economics, St. Petersburg branch, Faculty of Economics, Chair of Economy of the Firm.
The present paper contains an analysis of existing methods of evaluation of effectiveness of outsourcing. It is demonstrated that these methods cannot be used as a tool of decision making for an outsorcee. A new algorithm of evaluation of outsourcing-based strategy is proposed.
Keywords: outsourcing, evaluation of effect, decision making, algorithm.
