CC BY
22
УДК 338.001
Е.В. Драгунова, А.В. Кравченко Новосибирский государственный технический университет
АЛГОРИТМ ОЦЕНКИ ДИНАМИКИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
В статье раскрывается понятие и описывается структура потенциала предприятия и его стратегических характеристик, отражающих результативность деятельности малых и средних предприятий в долгосрочном периоде. Представлен укрупненный алгоритм оценки трех комплексных стратегических характеристик - «скорость реакции», «масштабность деятельности» и «ориентированность предприятия».
Ключевые слова: стратегические характеристики деятельности, малые и средние предприятия, жизненный цикл предприятия.
Работа поддержана грантом Минобрнауки по проекту ТП-8.536.2011.
Предприятие как открытая социально-экономическая система способно с течением времени изменяться. Скорость, направление и целесообразность изменений зависят от множества факторов, по-разному влияющих на каждый субъект хозяйствования: масштабности операций, стадии жизненного цикла отрасли, размера и возраста предприятия, благоприятности предпринимательского климата, доступности современных технологий и ресурсов. Если условия внешней среды становятся для предприятия неблагоприятными, то часто лица, принимающие решения, выбирают в качестве основной траектории жизнедеятельности «функционирование», то есть ориентацию на минимальное количество изменений, необходимых для поддержания основных характеристик деятельности на уровне «не хуже, чем сейчас», при этом сохраняя целостность и неизменность юридического лица и реализовывая на прежнем уровне основные и вспомогательные бизнес-процессы, незначительно расширяя рынок сбыта и в основном ориентируясь на решение оперативных задач. Изменения, происходящие на предприятии, целесообразны, если они приводят к развитию в ответ на прогнозируемые изменения внешней среды, то есть улучшению уже существующей основной деятельности за счет мобилизации имеющихся ресурсов и приобретению нового качества - появлению / изменению технологии (производство, управление или сбыт), масштабов деятельности, приобретению / созданию материального актива (в том числе деловой репутации). Постепенные количественные и особенно качественные изменения встречают со стороны трудового коллектива меньше сопротивления, а качественный мониторинг позволяет своевременно вносить коррективы. Тогда как революционный (скачкообразный) переход в новое качество обязательно приведет к дополнительным затратам на преодоление сопротивления внутри организации и удержание равновесия и контроля.
Возможность эволюционного развития предприятия в условиях рынка обусловливается сбалансированным развитием и правильным использованием его потенциала. Высокий уровень потенциала предприятия свидетельствует о наличии ресурсов и возможностей, достаточных для достижения приоритетных целей. Потенциал имеет способность изменяться под влиянием изменений в качестве и пропорциях ресурсов, изменений условий среды, в которой действует предприятие, поэтому следует уделять внимание как имеющимся в наличии ресурсам и возможностям, так и возможностям наращивания потенциала предприятия, при этом оценивая значения реализованной и нереализованной частей потенциала предприятия. Обобщив определения, предлагаемые российскими экономистами, можно выделить следующие основные характеристики стратегического потенциала предприятия (СПП) - он представляет собой совокупность имеющихся ресурсов и способностей предприятия; отражает свойство объекта адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды и характеризует имеющиеся нереализованные возможности предприятия; направлен на достижение перспективных целей предприятия, горизонт которых определяется масштабом предприятия; имеет
вероятностный характер из-за невозможности точного прогнозирования развития рыночной ситуации, возможности возникновения неконтролируемых внешних факторов, воздействующих на предприятие, а также быстрых темпов развития техники и технологии. В дополнение к данным характеристикам отметим, что потенциал развития предприятия определяется «слабым звеном», то есть наименее развитой составляющей, которая вносит дисбаланс и требует дополнительных ресурсов и внимания со стороны лиц, принимающих решения.
Целью анализа стратегического потенциала является предоставление достоверной информации менеджерам для принятия адекватных решений, в наибольшей степени соответствующих желаемому будущему предприятия. Предлагаемая в данной статье структура стратегического потенциала представлена на рис. 1 и состоит из частных потенциалов и входящих в них составляющих, которые при перегруппировке образуют стратегические характеристики потенциала, позволяющие посмотреть на развитие предприятии с точки зрения его масштабности, скорости реакции и клиентоориентированности. Часть методических аспектов рассматривалась ранее [1-2], однако некоторые вопросы до текущего момента остаются дискуссионными, например, какие показатели включать в составляющие потенциала, как определять на практике принадлежность предприятия к определенной стадии жизненного цикла и считать ли составляющие в разных ситуациях равнозначными или выявлять «слабое звено», ориентируясь на определенные внешние ограничения, и можно ли вообще считать предприятие успешно развивающимся, если оно имеет «нулевое» значение инновационной составляющей.
В результате анализа практических работ зарубежных исследователей были выявлены и обобщены факторы, оказывающие влияние на стратегический потенциал, большинство из которых может использоваться при оценке СПП на российских предприятиях, например, размер предприятия, включенность в процесс глобализации (развитие экспортной составляющей), достаточность капитала, эффективность и современность методов производства, качество продукции, гибкость, инновационная политика (баланс между устоявшимся и прогрессивным в инновационной политике), система и потенциал организационного обучения (квалифицированность сотрудников и своевременность обучения, уровень расходов на образование), уровень исследований и разработок, делегирование полномочий, профильный компонент (бизнес-процессы предприятия, ориентация на клиентов), корпоративный стиль управления, высокие инвестиции в информационные системы, квалификация управления предприятием. На рис. 2 представлена укрупненная модель развития предприятия.
В общем виде структуру СПП можно представить формулой
где ау - значимость /-го частного потенциала нау'-й стадии ЖЦ предприятия;
кщ - значимость п-й составляющей /-го частного потенциала нау'-й стадии ЖЦ;
N - общее количество составляющих в частном потенциале /;
С!П - значение п-й составляющей /-го частного потенциала, рассчитываемое по формуле
^ (2) т— 1
где П, тп - числовое значение уровня показателя, входящего в составляющую //; М - общее количество показателей, входящих в составляющую п; т - номер показателя.
В данной работе предлагается значимость структурных компонентов СПП определять в зависимости от стадии ЖЦ. В качестве модели ЖЦ была выбрана четырехфазная модель, состоящая из фаз становления, роста, зрелости и спада. Разрабатываемая методика в основном
ориентирована на малые и средние предприятия и рассматривает три стадии, так как стратегический потенциал целесообразно изучать для малых и средних предприятий, действующих на рынке более 1,5 лет, т.е. успешно преодолевших стадию «становление».
За основу определения стадии ЖЦ, на которой находится предприятие в момент анализа, логично взять значения его финансовых показателей. При определении стадии ЖЦ учитывается возраст предприятия и значение предложенного индикатора [5]. В исследовании была выделена совокупность показателей (табл. 1), на основе которых с применением метода анализа иерархий была определена значимость составляющих в рамках частных потенциалов и частных потенциалов в СПП в зависимости от стадии ЖЦ предприятия (табл. 2). Источником информации послужили результаты исследования «Жизненный цикл малого предприятия: раунд 2», проведенного НИСИПП, в котором участвовало 300 малых предприятий различных отраслей, расположенных в различных регионах России [4].
После определения значимости всех компонент стратегического потенциала была сформирована номенклатура показателей, необходимых для расчета каждой составляющей -выделены две группы показателей - качественные и количественные. Первые можно определять с помощью тестовых методик либо анкет (подробнее данный вопрос освящен в [2], приведем лишь небольшой фрагмент таблицы соответствия - табл. 3), для расчета показателей, входящих во вторую группу, используются соответствующие формулы. Полученные значения показателей для дальнейшего использования должны быть унифицированы. Каждому показателю присваивается уровень (числовое значение и словесное описание) в зависимости от величины отклонения его фактического значения от рекомендуемого. Структура и характеристики понятия «показатель» подробно изложены в [6].
В зависимости от типа рекомендуемого значения количественного показателя - точечное значение или интервал - выбирается формула для расчета величины отклонения. Далее по формуле (1) рассчитывается числовое значение уровня СПП и определяется его уровень. Высокий уровень СПП свидетельствует о наличии ресурсов и возможностей, достаточных для достижения всех его стратегических целей. Средний уровень - о наличии ресурсов и возможностей, позволяющих реализовать стратегические цели частично, низкий уровень СПП - о недостаточности ресурсов и возможностей для достижения стратегических целей предприятия. Для более детального анализа и выявления «узких мест» рассматриваются значения сбалансированности, абсолютного и относительного резервов улучшения стратегического потенциала предприятия. Абсолютный резерв улучшения характеризует величину отклонения текущего значения стратегического потенциала (частного потенциала, составляющей) от максимально возможного. Относительный резерв улучшения показывает величину возможного улучшения стратегического (частного потенциала) при максимальном развитии частного потенциала (составляющей) соответственно.
Стратегический потенциал предприятия МСБ (СПП)
3. Организационно-управленческий потенциал (ОУПП, aLj)
1.3 Потенциал руководителей mp ¡г л
1.2 Потенциал организационной структуры (ПОС, fc12j )
1.1 Потенциал организационной культуры (ПОК, kï3j)
2. Инновационный потенциал (ИПП, я2 ■)
2.2 Инновационный потенциал ресурсов (ИПР, к21; )
2.1 Инновационная активность предприятия (ИАП, кгг,)
2.3 Инновационная культура предприятия (ИКП, k22J)
1. Потенциал развития (ПРП, «э,)
3.1 Индивидуальность предприятия (ИП, кЪ1})
3.2 Независимость 3.3 Целостность (НП, кэ,/) (ЦП, кЭЗ].)
3.4 Мобильность предприятия (МП,
р п
е Я
ts о
К Р
С о
S т
S ь
О р
и
е S т
и р
о в а S
S о
r> т
ь
Рис. 1. Структура стратегического потенциала предприятия
Таблица 1
Совокупность показателей, использованных для определения значимости частных потенциалов и составляющих
Показатель Составляющая Частный потенциал
Степень контроля над деятельностью сотрудников, степень регламентации деятельности сотрудников ПОС ОУПП
Склонность к риску; планируемый наем управленцев, наличие персонала с управленческими функциями, горизонт планирования ПР
Правовая защищенность сотрудников ПОК
Уровень доступа к квалифицированному персоналу, заемным финансовым средствам, производственным помещениям ИПР ИПП
Склонность к инновациям, уровень потребности в получении опыта ИКП
Уровень инновационной активности, объем инвестиций ИАП
Наличие сильных конкурентов ИП ПРП
Степень государственного вмешательства, уровень поставок НП
Уровень мотивации к развитию бизнеса, степень свободы принятия решений сотрудниками ЦП
Уровень спроса на продукцию ЗП
Скорость развития бизнеса, успешность бизнеса, степень стагнации МП
Рис. 3. Алгоритм проведения углубленного анализа стратегического потенциала предприятия
Таблица 2
Значимость частных потенциалов на различных стадиях жизненного цикла
предприятия
Частный потенциал Значимость частных потенциалов на соответствующей стадии жизненного цикла, а
Становление Рост Зрелость Спад
Организационно -управленческий потенциал 0,4 0,2 0,157 0,4
Инновационный потенциал 0,2 0,4 0,594 0,4
Потенциал развития 0,4 0,4 0,249 0,2
Таблица 3
Значения качественных показателей в зависимости от стадии ЖЦП
Показатель Стадия жизненного цикла предприятия
Рост Зрелость Спад
Показатели организационно-управленческого потенциала
Тип руководителя «Стратег» «Стабилизатор» «Пожарник»
Стиль руководства «Коллегиальный» «Ко ллегиальный» «Директивный»
Степень склонности к риску «Средняя» «Низкая» «Высокая»
Тип корпоративной культуры «Ролевая культура» «Культура личности» «Культура задачи»
Сбалансированность стратегического потенциала характеризует равномерность развития частных потенциалов и составляющих и определяется как разность между уровнями самой сильной и самой слабой его частей. Проведение углубленного анализа производится на основе определения стратегических характеристик, алгоритм расчета представлен на рис. 3 (подробно вопрос рассмотрен в [3]). Стратегические характеристики отражают динамику СПП. В работе были выделены скорость реакции, масштабность деятельности и ориентированность предприятия. Данные характеристики получаются путем перегруппировки составляющих частных потенциалов и позволяют взглянуть на стратегический потенциал предприятия с другой точки зрения. Скорость реакции предприятия показывает, насколько своевременно предприятие реагирует на внутренние или внешние изменения, адаптируется, своевременно и качественно осуществляет процессы. Скорость реакции низкая: предприятие реагирует на изменения медленнее, чем это необходимо, процессы осуществляются несвоевременно, адаптации в должной степени не происходит. Скорость реакции высокая: предприятие своевременно реагирует на внутренние и внешние изменения, своевременно и качественно осуществляет процессы, вовремя адаптируется к изменениям внешней среды.
Ориентированность предприятия отражает степень его интереса к внешней среде, направленность на восприятие новой информации. Выделяют два вида ориентированности -внутреннюю и внешнюю. При внешнем типе предприятие ориентировано на внешний мир, воспринимает новую информацию, технологии, знания, заинтересовано в удовлетворении потребностей. При внутреннем типе предприятие ориентировано вглубь себя, оно не воспринимает новую информацию, новые знания, не заинтересовано в восприятии новых запросов и требований внешней среды, в понимании и удовлетворении изменившихся потребностей клиентов.
Масштабность деятельности отражает возможную свободу действий. Выделяют два уровня масштабности деятельности предприятия - низкий и высокий. Если масштабность деятельности предприятия низкая, это свидетельствует о жестких ограничениях со стороны конкурентов, партнеров и ресурсов предприятия. При высоком уровне масштабности у пред-
приятия в достаточном количестве имеются все необходимые ресурсы, способности и возможности для самостоятельного принятия решений.
Для углубленного анализа стратегического потенциала рассчитывают значения стратегических характеристик. Первоочередным является анализ ориентированности предприятия. Если ориентированность «внутренняя», предприятию можно порекомендовать уделить больше внимания анализу потребностей клиентов, взаимодействию с поставщиками, обучению персонала. При низкой масштабности деятельности и высокой скорости реакции - найти новую идею, новую нишу. При высокой масштабности деятельности и низкой скорости реакции - уделить внимание привлечению молодых специалистов. Если обе стратегические характеристики имеют низкий уровень, предприятию можно порекомендовать обратить внимание на сокращение издержек или повышением производительности. При высоком уровне масштабности деятельности и высокой скорости реакции на изменения окружающей среды рекомендуется с требуемой периодичностью проводить оценку данных характеристик для своевременного выявления тенденций к ухудшению.
Библиографический список
1. Драгунова, Е.В. Конкурентоспособность мезоуровня и развитие сектора малого и среднего бизнеса / Е.В. Драгунова // Проблемы современной экономики : евразийский междунар. науч.-аналитич. журнал. -2012. - № 3 (43). - С. 148-155.
2. Драгунова, Е.В. Основные положения оценки конкурентоспособности средних производственных предприятий / Е.В. Драгунова // Вестник Череповецкого государственного университета. - 2011. - Т. 1. -№ 28. - С. 119-123.
3. Драгунова, Е.В. Стратегические характеристики деятельности малых и средних производственных предприятий / Е.В. Драгунова, Е.А. Коротенко // Сб. научн. трудов НГТУ / НГТУ. - Новосибирск. - 2012. - № 3 (69). - С. 129-134.
4. Жизненный цикл малого предприятия [Текст] / под общ. ред. А.А. Шамрая. - М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. - 244 с.
5. Карев, В.П. Оценка бизнеса доходным подходом - констатация факта или прогнозное планирование? / В.П. Карев, Д.В. Карев // Вопросы оценки. - 2005. - № 1. - С. 13-26.
6. Кравченко, А.В. Философия времени и задачи управления / А.В. Кравченко, Е.В. Драгунова // Вестник Инжекона. - СПб. : Изд-во Инжекона. - 2010. - № 5 (40). - C. 200-204.
E.V. Dragunova, Candidate of Economic Sciences, Assistant Professor A.V. Kravchenko, Candidate of Technical Sciences, Assistant Professor
Novosibirsk State Technical University ALGORITHM FOR ESTIMATING THE DYNAMICS OF THE ENTERPRISE
The paper reveals the concept and the structure of the enterprise's potential and its strategic characteristics, reflecting the impact of the SME's activities in the long run. Enlarged algorithm is presented three comprehensive strategic characteristics - "speed of reaction", "scale of operations" and "vector of enterprise".
Keywords: strategic characteristics of small and medium-sized enterprises, the life cycle of the enterprise.
© Драгунова Е.В., Кравченко А.В., 2013
Авторы статьи:
Евгения Валерьевна Драгунова, кандидат экономических наук, доцент, Новосибирский государственный технический университет, e-mail: Dragunova@fb.nstu.ru;
Анатолий Васильевич Кравченко, кандидат технических наук, доцент, Новосибирский государственный технический университет, e-mail: avk-46@mail.ru.
Рецензент - В.А. Титова, доктор экономических наук, профессор, Новосибирский государственный технический университет.
