CC BY
28
Таким образом, внедрение предложенной классификации факторов риска и оценок каждого из них для проекта технического перевооружения позволяет рассчитать переменную ставку дисконтирования, учитывающую риски на разных фазах жизненного цикла проекта. В свою очередь, внедрение переменной ставки дисконтирования в процедуру оценки экономической эффективности, проводимой с использованием метода дисконтированных денежных потоков, объективно должно вести к повышению эффективности проекта по сравнению с результатами оценки, полученными с применением постоянной ставки дисконтирования.
Список литературы
1. Друбецкий, Я.Н. Инвестиционные ресурсы промышленных предприятий: учеб. пособие/Я.Н. Друбецкий, В.Н. Цуглевич. - М., 2005.
2. Российский статистический ежегодник - 2009: статистический сборник / Росстат. - М., 2009.
3. Стратегия развития химической и нефтехимической промышленности России на период до 2015 г.: утв. приказом Минпромэнерго России № 119 от 14.03.2008 г.
УДК 06.81.85
Е.В. Драгунова, Т.А. Финк
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СРЕДНИХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
В статье приведены основные положения методики оценки достигнутого уровня конкурентоспособности предприятия, предложен подход к определению интегрального показателя конкурентоспособности среднего производственного предприятия через совокупный потенциал с учетом стадий его жизненного цикла и горизонта управленческих целей, приоритетных для руководителя предприятия. Подход направлен на практическое использование в аналитической работе руководящего состава предприятия.
Конкурентоспособность предприятия, частный потенциал, экзогенные и эндогенные факторы, жизненный цикл предприятия, метод анализа иерархий.
The paper presents the main points of the methodology of assessing competitiveness of an enterprise, suggests an approach to determine medium-sized manufacturing enterprise integral index of competitiveness taking into account different stages of its life cycle and management objectives. The approach is aimed at practical usage in the analytical work of the company's managers.
Competitiveness of an enterprise, private potential, exogenous and endogenous factors, enterprise life cycle, hierarchy analysis method.
Проблема повышения конкурентоспособности любого субъекта является одной из приоритетных задач, требующих безотлагательного решения в условиях быстро меняющейся экономики. В последние годы в экономической литературе значительное внимание уделяется изучению понятия «конкурентоспособность» на различных уровнях: индивидуальном (конкурентоспособность продукции), микроуровне (конкурентоспособность предприятия), ме-зоуровне (конкурентоспособность отрасли или региона) и макроуровне (конкурентоспособность страны в целом). Наименее разработанным с точки зрения наличия комплексной общепринятой методики определения конкурентоспособности является понятие конкурентоспособности на микроуровне.
При решении проблемы повышения конкурентоспособности на микроуровне нередко делается некорректное допущение об эквивалентности понятий «конкурентоспособность предприятия», «конкурентоспособность продукции», «частный вид деятельности предприятия», а также при проведении оценки реально функционирующее на рынке предприятие
сравнивается с идентичным предприятием-аналогом, что практически нереально в условиях быстро меняющейся внешней среды. В рамках данной статьи под конкурентоспособностью предприятия понимаются совокупные итоги работы всех его подразделений, достигнутый уровень управления и способность быстро реагировать на изменения внешней среды. Это определение охватывает все сферы деятельности предприятия, учитывает эффективность его производственной и сбытовой политики, уровень инновационного развития и корпоративной культуры, а также динамизм внешней среды.
Для определения уровня конкурентоспособности предлагается использовать интегральный показатель конкурентоспособности, позволяющий адекватно оценить различные сферы деятельности предприятия. При проведении исследования изначально были выдвинуты гипотезы, которые будут подробно рассмотрены в рамках данной статьи.
Гипотеза 1. Конкурентоспособность предприятия можно адекватно оценить через его совокупный потенциал (эндогенный), включающий в себя частные
потенциалы, соответствующие различным сферам деятельности предприятия, и уровень благоприятности внешней среды (экзогенный), включающий условия развития макро- и микросреды.
В условиях рыночных отношений на конкурентоспособность предприятия оказывает влияние множество факторов, изучение которых позволяет определить, насколько они способствуют или препятствуют достижению поставленных целей предприятия. С точки зрения системного подхода воздействующие факторы можно разделить на эндогенные, которые предприятие создает самостоятельно, может корректировать, а также управлять ими, и экзогенные, отражающие совокупность тех условий, к которым адаптируется предприятие (см. схему).
На основе анализа эндогенных факторов конкурентоспособности авторами были выделены семь частных потенциалов предприятия, составляющих его конкурентоспособность: финансовый, производственный, трудовой, маркетинговый, организационно-управленческий, инновационный и стратегический [2].
Оценка производственного, финансового и трудового потенциалов позволяет определить эффективность использования тех или иных ресурсов, имеющихся на предприятии. Оценка маркетингового потенциала позволяет определить, насколько эффективно предприятие реализует средства и возможности своей рыночной деятельности. Оценка организационно-управленческого потенциала позволяет определить, эффективно ли на предприятии взаимодействуют элементы, составляющие организацию, включая систему ценностей, структуру, информацию, процессы и процедуры. Оценка инновационного потенциала позволяет определить, способно ли предприятие создавать новую стоимость путем при-
влечения материальных и невещественных активов с целью своего инновационного развития. Оценка стратегического потенциала позволяет определить перспективу развития предприятия. Для каждого частного потенциала определены показатели, необходимые для их расчета. При этом при расчете частных потенциалов используются не только количественные, но и качественные показатели, позволяющие более точно оценить эффективность деятельности предприятия. Для определения таких показателей используются анкеты, которые предлагаются сотрудникам предприятия, ответственным за сбор и предоставление определенной отчётной документации [1]. Процесс заполнения и обработки анкет автоматизирован и производится в разработанном авторами данной статьи программном продукте, в котором помимо расчета количественных показателей, используемых для оценки конкурентоспособности предприятия, производится оценка качественных показателей, необходимых для определения, например, типа корпоративной культуры, эффективности организационной культуры предприятия, психологического климата в организации и т.п. (рис. 1).
Результаты анкетирования сотрудников предприятия преобразуются в удобный для пользователя программного продукта вид и выводятся в виде отчета, который также включает значения рассчитанных количественных показателей. В таблице приведены некоторые показатели за 2009 г., рассчитанные для конкретного предприятия, функционирующего на рынке Новосибирской области. Значения количественных показателей сравниваются с нормативными или среднеотраслевыми значениями, делается вывод об уровне оценки того или иного показателя в текущем периоде.
Схема
Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия
положение покупателей и поставщиков
маркетинговая политика
финансовое состояние
конкурентоспособность продукции
инновационная активность
Рис. 1. Внешний вид анкет
Таблица
Некоторые показатели, рассчитанные для конкретного предприятия
Наименование показателя Значение в текущем периоде Уровень оценки в текущем периоде Сравнение с предыдущим периодом
Показатель интенсивности развития 0,38 Очень резкое ухудшение Улучшение незначительное
Индекс динамики развития 1,06 Среднее улучшение Без изменений
Уровень определённости цели 0,71 Значительное ухудшение Улучшение незначительное
Коэффициент охвата функций 0,56 Резкое ухудшение Улучшение незначительное
Индекс создания изменений 0,72 Умеренный Без изменений
Индекс ориентированности на клиента 0,72 Умеренный Без изменений
Индекс организационного обучения 0,52 Умеренный Без изменений
Индекс стратегического направления 0,24 Критический Ухудшение
Индекс целей 0,80 Высокий Без изменений
Гипотеза 2. Значимость частных потенциалов в рамках интегрального показателя конкурентоспособности зависит от стадии жизненного цикла предприятия.
За время своего существования предприятие проходит ряд стадий жизненного цикла от становления до спада, и каждая из стадий имеет свои характерные черты. Проанализировав деятельность производственного предприятия, можно прийти к выводу, что
на определенной стадии развития одни частные потенциалы являются более важными по сравнению с другими, так как предприятие активно их использует для достижения поставленных целей.
В общем виде интегральный показатель конкурентоспособности с учетом значимости частных потенциалов, зависящий от стадии жизненного цикла, на которой находится предприятие, можно определить по формуле
ЕС = £ а,. ■ р,
(1)
где ЕС - конкурентоспособность предприятия; Р, -значение /-го частного потенциала предприятия; а. -весовой коэффициент (значимость) /-го частного
N _
потенциала предприятия, причем £ а 1 = 1, / = 1, N.
1
Изначально авторами было выделено семь частных потенциалов, однако в результате проведённого статистического исследования на базе реальных данных о деятельности ряда производственных предприятий Новосибирской области за период с 2000-го по 2009 г. было выявлено, что для корректной оценки конкурентоспособности предприятия достаточно использовать пять частных потенциалов: финансовый, производственный, трудовой, маркетинговый и потенциал развития, включающий в себя три потенциала: организационно-управленческий, стратегический и инновационный. В исследовании использовались такие методы статистического анализа, как деревья классификации и кластерный анализ методом А-средних. Методы показали схожие результаты, подтверждающие данную гипотезу.
Для определения значимости частных потенциалов (а.) в данном исследовании использовался метод анализа иерархий Саати, применяемый для опроса руководителей средних производственных предприятий г. Новосибирска. Определённые весовые коэффициенты для каждой стадии жизненного цикла предприятия («выживание», «рост», «зрелость» и «старение») подставляются в формулу (1). Например, для стадии «выживание» формула будет иметь вид
ЕСв = 0,268 • Рп + 0,297 • Рф + 0,172 • Рт +
+ 0,124 • Рм + 0,139 • Рр , (2)
где ЕСв - значение интегрального показателя конкурентоспособности на стадии «выживание»; Рп - производственный потенциал; Рф - финансовый потенциал; Рт - трудовой потенциал; Рм - маркетинговый потенциал; Рр - потенциал развития.
Графическая интерпретация зависимости частных потенциалов от стадий жизненного цикла предприятия представлена на рис. 2.
Можно заметить, что производственный и финансовый потенциалы имеют схожие тренды и приобретают, по мнению руководителей, большую значимость во второй половине жизненного цикла, в то время как маркетинговый потенциал и потенциал развития, наоборот, более значимы в середине жизненного цикла предприятия, а трудовой потенциал на протяжении всего жизненного цикла имеет практически неизменную значимость.
Гипотеза 3. Расчет интегрального показателя конкурентоспособности должен учитывать горизонт управленческих целей, являющийся для руководителей предприятия приоритетным.
Выживание Рост
Зрелость
Спад Ликвидация
Рис. 2. Зависимость значимости частных потенциалов и стадии жизненного цикла
По мере развития предприятие сталкивается с проблемами и задачами, решение которых осуществляется посредством принятия корректных управленческих решений руководящего состава предприятия, тип которых зависит от горизонта управленческих целей (оперативных, тактических или стратегических). Если руководство предприятия придерживается оперативных целей, то оно уделяет больше внимания производству продукции и получению прибыли в краткосрочной перспективе, и в расчёт интегрального показателя конкурентоспособности будут входить производственный, финансовый и трудовой потенциалы. Если акцент делается на тактические цели, то при расчете необходимо учесть и маркетинговый потенциал. При долгосрочном планировании и формировании стратегии развития предприятия необходимо осуществлять расчет всех перечисленных частных потенциалов. Если при оценке конкурентоспособности принимать во внимание горизонт управленческих целей, то формула (2) снова изменит свой вид и при оперативном планировании будет выглядеть следующим образом (коэффициенты а. также зависят от разных стадий жизненного цикла предприятия и рассчитываются по методу анализа иерархий):
ЕСо
а1 • рп + а2 • Рф + а3 • Рт ,
где ЕСоп - значение интегрального показателя конкурентоспособности при оперативном планировании.
Аналогичным образом формула изменится при принятии тактических целей, но формула (2) сохранит свой вид для случая расчета конкурентоспособности для стратегического планирования.
Исследование средних предприятий г. Новосибирска показало, что большинство руководителей придерживается оперативных целей в силу неопределенности и быстрой изменчивости внешней среды. Лишь малый процент исследованных предприятий прибегает к стратегическому планированию, причем в основном это предприятия, функционирующие на рынке более 7 лет и находящиеся на стадии зрелости.
В результате применения разработанной методики оценки достигнутого уровня конкурентоспособности предприятия, учитывающей влияние стадий жизненного цикла и горизонта управленческих
целей, управленческое звено предприятия может выбрать меры по улучшению того или иного частного потенциала и прогнозировать будущее развитие предприятия. Отметим, что в данной статье были рассмотрены только эндогенные потенциалы и соответствующие им факторы, однако в разработанной методике предусмотрен и анализ уровня благоприятности внешней среды (макро- и микроусловий бизнеса), которые в комплексе предоставляют возможность увидеть достаточно объективную картину достигнутого уровня конкурентоспособности, сконцентрировать внимание на проблемных местах в работе предприятия и мобилизовать силы на поиск и разра-
ботку наиболее перспективного варианта повышения конкурентоспособности.
Список литературы
1. Драгунова, Е.В. Моделирование бизнес-процесса оценки конкурентоспособности предприятия / Е.В. Драгунова, Т.А. Финк // Молодой учёный (г. Чита). - 2010. -№ 3(14). - С. 48 - 53.
2. Драгунова, Е.В. Оценка конкурентоспособности коммерческих предприятий / Е.В. Драгунова, Т.А. Финк // Сб. науч. трудов НГТУ, г. Новосибирск. - 2009. - № 4. -С. 79 - 84.
УДК 65.01
Г.А. Егоренков
ПРИМЕНЕНИЕ МОДУЛЬНОГО ПОДХОДА ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
В статье рассмотрены вопросы совершенствования риск-менеджмента на предприятии на основе применения модульного подхода в организации комплексной системы управления рисками.
Управление рисками, модульный подход.
The paper describes the problems of improving risk management at an enterprises using a modular approach within an integral risk management system.
Risk management, modular approach.
Задача эффективного управления рисками на промышленных предприятиях России актуальна и не решена в достаточной мере ни в области теории риск-менеджмента, ни в области практики управления предприятием в современных условиях хозяйствования. Данная статья посвящена исследованию возможности применения для этих целей модульного подхода.
Модуль (от лат. modulus 'мера') используют в нескольких значениях:
- как сложный инженерный узел, выполняющий самостоятельную функцию в техническом устройстве;
- как относительно самостоятельную часть какой-либо системы, организации.
Этот термин проник во многие сферы деятельности человека, что обусловило возникновение понятия «модульный подход» в обучении, программировании, биологии, конструировании, управлении.
Как одно из значимых, понятие «модуль», наряду с достаточно многоплановым использованием этого понятия в разных областях знаний, используется в современной педагогической теории. Так, один из основателей модульного обучения Дж. Рассел определял модуль как учебный пакет, охватывающий концептуальную единицу учебного материала и
предписанных учащимся действий [6]. По мнению Б. и М. Гольдшмид, модуль - это автономная, независимая единица в спланированном ряде видов учебной деятельности, предназначенная помочь студенту достичь некоторых четко определенных целей [4]. Современный исследователь П. А. Юцявичене определяет учебный модуль как «блок информации, включающий в себя логически завершенную единицу учебного материала, целевую программу действий и методическое руководство, обеспечивающее достижение поставленных дидактических целей» [2].
С точки зрения системного подхода модуль можно определить как структурно и функционально обособленный элемент или процесс, который может быть относительно самостоятельной частью системы. Модуль внутренне самостоятелен, самодостаточен, но внешне подчинен общим целям функционирования системы.
Постепенно модульный подход проникает и в сферу управления предприятием. Например, известна блочно-модульная форма организации производства [1]. В настоящее время успешно применяется модульный подход в управлении затратами одной из ведущих в мире фирм в области аудита и консалтинга «PricewaterhouseCoopers» [5].
По мнению автора, модульный подход целесооб-
