Алгоритм формирования организационной структуры на основе системы бизнес-процессов предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Научный вестник НГТУ. - 2008. - № 4(33)

УДК 65.014.12:004.021

Алгоритм формирования организационной структуры на основе системы бизнес-процессов предприятия*

В.И. МАМОНОВ, И.В. САХАРОВ

Рассмотрены типы организационных структур предприятия с указанием их преимуществ и недостатков. Приводится понятие организационной свёртки. Даны общие требования, предъявляемые к организационной структуре в организации. На основе подготовленного описания системы бизнес-процессов организации приведен алгоритм формирования организационной структуры предприятия, удовлетворяющей общим требованиям. Предложены варианты выполнения организационной свёртки.

Ключевые слова: алгоритм, организация, организационная структура, свёртка, формирование, проектирование, бизнес-процесс.

ВВЕДЕНИЕ

Организационная модель (структура) - это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью [1]. По сути, организационная структура показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

• функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

• процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

• модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.).

Последняя модель применяется в случае ограниченного рынка контрагента. Например, если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

1. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

В большинстве случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Функциональная структура. Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ в. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

* Статья получена 4 июля 2008 г.

• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

• принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординирован-ность различных задач;

• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наём и увольнение работников производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической, или бюрократической. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Основу линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта», или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1).

Рис. 1. Линейно-функциональная структура управления

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат - эффективность и качество работы организации в целом - воспринимается как второстепенный, поскольку усилия всех служб в той или иной мере направлены на его получение.

Преимущества линейных структур:

• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;

• четкая система единоначалия - один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;

• ясно выраженная ответственность;

• быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• доминирование оперативных проблем («текучка») над стратегическими в работе руководителей практически всех уровней;

• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождающие волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

• малые гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

• в целом разные, и часто взаимоисключающие критерии эффективности и качества работы подразделений и организации;

• большое число «этажей», или уровней, управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

• перегрузка управленцев верхнего уровня;

• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Процессная структура В начале 1990-х годов М. Хаммер и Дж. Чампи [2] разработали концепцию реинжиниринга - осуществления деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

• принцип объединения процедур. Выполнявшиеся различными сотрудниками операции интегрируются в одну, т. е. происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

• принцип неразрывной последовательности. Шаги процесса естественны, работа выполняется там, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;

• принцип владельца процесса. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

• принцип самостоятельности выбора. Исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

• принцип горизонтального контроля. Качество результата проверяется его потребителем - следующим элементом процессной цепочки;

• принцип системности (целостности) управления. Управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности: «один процесс-одно подразделение-один бюджет».

Преимущества процессных структур (рис. 2):

• четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;

• четкая система единоначалия. Один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;

• наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании. Это приводит к значительному повышению отдачи;

• быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;

• доминирование стратегических проблем над оперативными в работе руководителей;

• согласованность и сонаправленность критериев эффективности и качества работы подразделений и организации в целом.

Рис. 2. Процессная организационная структура

Недостатки процессной структуры:

• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.

• управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами. Это более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;

• различия в функциональной квалификации, неизбежно приводящие к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессную структуру наряду с достоинствами функциональной структуры отличает целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах жестко регламентированные процессы находятся под управлением менеджера процесса. При этом работники находятся в оперативном подчинении у менеджера процесса и в административном подчинении у руководителя, входящего в функциональный «колодец» (рис. 3).

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса. Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой - не до конца устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как совмещают некоторое двоевластие - процессов и функций.

Рис. 3. Матричная структура

Смешанные структуры. Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно выбирать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков можно использовать различные модели.

1. Для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру.

2. При определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) более приемлемы модели, ориентированные на контрагента.

3. Структура финансовых служб привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса. Это выбор осуществляется в рамках организационной свёртки.

Организационная свёртка. В зависимости от требования собственника и с учетом фазы развития бизнес-системы, а также иных особенностей, включая удобство управления, нужно задаться той или иной организационной моделью управления. Необходима «привязка», или, другими словами, соответствие между работами (блоками работ) и исполнителями. Так выполняется организационная свёртка - определяется, кто выполняет данную работу.

При выполнении свёртки необходимо учитывать следующие ограничения.

1. Ограничение в зависимости от циклов обслуживания. Фактически структуризация ролей в зависимости от циклов обслуживания - это согласование двух параметров: длительности цикла обслуживания (длительность выполнения рабочего задания ролью) и периода времени между обращениями клиентов за обслуживанием. Приведем простой пример: клиент обращается в банк за кредитом, при этом банк должен принять кредитную заявку и финансовую отчетность клиента, проверить комплектность и правильность заполнения документов, произвести анализ представленной документации и информации из других источников для проверки кредитоспособности заемщика, рассмотреть заявку на заседании кредитного комитета банка, одобрить выдачу кредита, мобилизовать необходимые ресурсы и т. д. Допустим, роль-1 обладает всеми необходимыми знаниями для приема

кредитной заявки, проверки комплектности и правильности заполнения представленных документов, анализа финансовой отчетности и проверки кредитоспособности. Суммарное время, необходимое для выполнения последовательности этих операций, - в среднем 3 ч. Таким образом, приняв первую кредитную заявку от клиента, роль-1 к обработке следующей кредитной заявки может приступить не ранее чем через 3 ч. Однако клиенты банка обращаются с кредитными заявками каждый час. Поэтому на указанный участок работы необходимо привлечь еще двух специалистов, соответствующих роли-1.

2. Соответствие загрузки ролей (сотрудников) работой нормам Кодекса законов о труде РФ. На территории России установлена 40-часовая рабочая неделя, что трансформируется в 5 рабочих дней (с понедельника по пятницу) по 8 ч каждый. Если в рамках бизнес-процесса получается, что время выполнения рабочего задания(-ий) превышает 8 ч, то выполнение части рабочего задания должно быть перенесено на следующий день. Если это невозможно и технологический процесс требует завершить выполнение рабочего задания в тот же день, необходимо привлечь на этот участок дополнительных специалистов.

3. Обеспечение исполнения требований безопасности операций. Обеспечение безопасности заключается в сохранении коммерческой тайны, снижении степени зависимости от конкретных сотрудников, связанных с обслуживанием клиента (операционный риск), дублировании жизненно важных функций. Необходимо учитывать, что сотрудники могут заболеть или уволиться, при этом банк не всегда может оперативно найти адекватную замену, поэтому необходима взаимозаменяемость. Кроме того, на важных участках работы численность персонала может быть больше, чем требует объем работ.

4. Дополнительные требования, налагаемые внешней средой.

2. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Для формирования организационной структуры следует определить ряд очевидных требований, которым должна соответствовать оптимальная (на какой-то определенном отрезке времени) организационная структура. Структура управления предприятием должна обеспечивать: а) эффективное достижение основных производственных и организационных целей; б) взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейного и управленческого персонала; в) адекватное реагирование на изменения внешней среды.

В современном управлении при проектировании системы организационного управления сначала формируется организационная структура, а затем решаются остальные задачи, в частности описание бизнес-процессов. Поэтому перечисленные выше требования выполняются лишь условно. Например, внешняя среда в первую очередь влияет на процессы, протекающие в организации, и лишь потом -на организационную структуру; точно так же цели достигаются за счёт процессов, а организационная структура - это форма, в рамках которой протекают бизнес-процессы.

Следовательно, организационная структура определяется организационными целями, а также процессами, протекающими на предприятии. Отсюда вытекает проблема формирования организационной структуры на основе системы целей, а также модели системы бизнес-процессов организации.

Пусть уже описана модель системы бизнес-процессов организации.

1. Верхний и средний уровни детализации бизнес-процессов представлены в стандарте ГОЕГ0 [3] (пример на рис. 4).

2. Нижний уровень детализации бизнес-процессов (процедуры) представлен в виде кросс-функциональной диаграммы (пример на рис. 5).

г

Рис. 4. Представление бизнес-процесса в стандарте ШЕР0 с указанием целей

При этом выполнены следующие условия.

1. Для каждого бизнес-процесса назначены своя цель и показатель достижения цели с конкретным значением и единицей измерения.

2. В рамках процедур задано время выполнения каждой работы.

3. Модель системы бизнес-процессов построена для каждого сегмента бизнеса и характеризуется комбинацией продукт/рынок (подробно рассмотрена в [4]).

4. Для каждого сегмента бизнеса модель системы бизнес-процессов должна быть построена по одному принципу, т. е. иметь одинаковую (как минимум - схожую) функциональную иерархическую структуру (например, можно воспользоваться принципами, описанными в [5]).

Необходимо представить алгоритм формирования организационной структуры, опирающийся на уже описанную модель системы бизнес-процессов организации, в которую интегрирована система целей. При этом должна быть создана возможность для формирования различных типов организационных структур, описанных выше.

Первое из названных выше требований к организационной структуре вытекает из уже готовой модели бизнес-процессов предприятия (характеристики бизнес-процессов разрабатываются с учётом целей и показателей достижения целей).

Второе и третье требования определяются характером производимого продукта в результате деятельности каждого из сотрудников организации, и, как будет показано ниже, влияет на выбор направления организационной свёртки.

Таким образом, в качестве критерия оптимальности организационной структуры следует выбрать количественные характеристики, которые влияют на связанные с нею затраты: общее количество человек в штатном расписании и нагрузка на персонал.

|Цель 2: Затраты на привлечение клиентов Цель 3: Стоимость заказа

Рис. 5. Бизнес-процесс (процедура) в виде кросс-функциональной диаграммы

Формальное представление задачи выглядит следующим образом: 1) целевая функция (критерий оптимальности):

Б = тах (М] - N0 )|, (1)

где Б - максимальное отклонение нагрузки на должностную роль от максимальной установленной нагрузки на персонал; N^ - нагрузка на]-ю должностную роль;

N0 - максимальная установленная нагрузка на персонал; L - количество должностей.

M

K = 1 И , (2)

1=1

где K - общее количество человек в штатном расписании организационной структуры; И i - количество человек, необходимых для выполнения i-й организационной роли; M - количество организационных ролей.

D ^ min ; K ^ min (3)

2) граничные условия:

Ni > 0 ; Иi > 1, (4)

3. АЛГОРИТМ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОМ СТРУКТУРЫ

При формировании организационной структуры на основе описанной модели системы бизнес-процессов организации в качестве главного критерия разбиения на должности предлагается использовать загрузку организационной роли (субъект, выполняющий идентичные действия в рамках процедуры)

Т

1 LP

(5)

где II - загрузка 1-й организационной роли; Ь - количество рабочих часов в планируемом периоде (в общем случае - год); Р - доля полезного времени в течение рабочего дня; Т1 - время выполнения одним человеком 1-й организационной роли (время участия в процедуре с учётом количества повторений 1-й процедуры)

Т = Ы£, (6)

где (1 - общее среднее время выполнения работ по данной роли в рамках одной итерации 1-й процедуры (является случайной величиной); С - общее количество повторений 1-го бизнес-процесса в рамках планируемого периода (в общем случае - год); к - коэффициент, рассчитываемый по формуле (8).

( ^ \

И i = ceiling

N

VJ' уст у

(7)

где Д- - количество человек, необходимых для выполнения 1-й организационной роли; Жуст - максимальная установленная нагрузка на персонал; сеШгщ - функция округления вещественного числа (всегда в большую сторону).

k = -

треб

k = 1

Ттреб = задано

Ттреб = не задано.

(8)

Здесь Ттреб - требование ко времени выполнения процесса.

7

N = . (9)

нг

Здесь N - текущая нагрузка на г'-ю организационную роль.

При построении организационной структуры используется принцип, заключающийся в следующем.

1. В соответствии с иерархией бизнес-процессов (рис. 6, нижний уровень -процедуры) для каждой процедуры (общий вид процедуры представлен на рис. 7) формируется расширенная организационная структура (рис. 8) (может быть реализовано программно в автоматическом режиме). На рис. 8: 2 - загрузка роли, Н -количество человек, N - нагрузка. Время выполнения работ, процедур и процессов уже задано на этапе описание модели системы бизнес-процессов.

2. Такая расширенная структура формируется для всех сегментов бизнеса организации, т. е. в результате получается структура, показанная на рис. 9. Стоит отметить, что структуры по разным сегментам будут идентичными, построенными по одному принципу. Отличаться будут только названия бизнес-процессов, а также набор работ в процедурах.

Продвижение

проектов по мониторингу розничных цен

Контроль (учёт, сбор данных) по результатам продвижения проектов по мониторингу розничных цен

Планирование продвижения проектов по мониторингу розничных цен

Анализ

продвижения проектов по мониторингу розничных цен

Планирование

продвижения проектов по мониторингу розничных цен

Рис. 6. Фрагмент иерархии бизнес-процессов

Рис. 7. Общий вид представления процедуры

Еремя выполнения процесса

Должность 1

Время выполнения Тхцедуры

Должность 1.1.1 Должность 1.1.1.2

Должность 1.1.1.1 Должность 1.1.1.3 Должность 1.1.1.4 Клиент Субпсдрядчи к 1.1.1.6

Н Н Н Н Н

Z Z Z Z Z

N N N N N

Еремя выполнения процедуры

Должность 1.1.2 Должность 1.1.2.2

Еремя выполнения процедуры

Должность 1.1.3 Должность 1.1.3.2

Должность 1.1.2.1 Должность 1.1.2.3 Должность 1.1.2.4 Клиент Субподрядчик 1.1.2.6

Н Н Н Н Н

Z Z Z Z Z

N N N N N

Еремя выполнения процесса

Должность 1.1

Рис. 8. Расширенная организационная структура

Рис. 9. Расширенная организационная структура по нескольким сегментам бизнеса

3. Далее необходимо объединить должности в рамках одной или нескольких для упрощения организационной структуры и распределения нагрузки на должности, т. е. выполнить свёртку организационной структуры. Возможны два варианта объединения должностей: а) по родственным задачам (см. рис. 8); б) по направлениям в рамках одной задачи (см. рис. 9).

4. Рассчитывается нагрузка на каждую должность (может выполняться программно, в автоматическом режиме).

5. Названия полученных должностей изменяются на общепринятые в соответствии с выполняемыми задачами.

Для удобства использования рассмотренного выше принципа предлагаем следующий порядок формирования организационной структуры.

1. Выбирается уровень в иерархии бизнес-процессов, на котором будет производиться свёртка (рекомендуется начинать с нижних уровней).

2. Формируется матрица (рис. 10) - фрагмент организационной свёртки (в программной реализации может выполняться автоматически).

ч/

Фрагмент организационной свёртки

Ч/

V

Мониторинг розничных цен

Планирование

продвижения

проектов по мониторингу розничных цен

Контроль (учёт, сбор данных) по результатам продвижения проектов по мониторингу розничных цен

Анализ

продвижения проектов по мониторингу розничных цен

Планирование

продвижения

проектов по мониторингу розничных цен

■ж-

Уличные опросы (включая опросы в местах продаж)

Планирование

продвижения проектов по уличным опросам

Контроль (учёт, сбор данных) по результатам продвижения проектов по уличным опросам

Анализ

продвижения проектов по уличным опросам

Планирование

продвижения проектов по уличным опросам

Квартирный опрос (включая хоум-тест)

Планирование

продвижения проектов по квартирным опросам

Контроль (учёт, сбор данных) по результатам продвижения проектов по квартирным опросам

Анализ

продвижения проектов по квартирным опросам

Планирование

продвижения проектов по квартирным опросам

Рис. 10. Фрагмент организационной свёртки

3. Сворачиваются процессы. Объединение может производиться в двух направлениях (как показано на рис. 10). Выбор направления определяется характером продукта, производимого в результате выполнения процессов. Сворачивая процессы по вертикали, мы получаем проектную ориентацию их выполнения. Основным признаком проекта является уникальность получаемого продукта (например, крупные инвестиционные проекты), поэтому в подобных случаях следует производить вертикальное объединение.

4. Выбирается следующий уровень свёртки.

5. После сворачивания организационной структуры наименования должностей изменяются на общепринятые (рис. 11).

Рассмотрим варианты организационной свёртки.

1. Сворачиваем верхний уровень процессов по всем сегментам бизнеса (на рис. 10 выделен серым), получаем организационную структуру на рис. 11 (2 - загрузка роли, Н - количество человек, N - нагрузка).

2. Сворачиваем нижний уровень процессов по одному сегменту бизнеса (на рис. 10 показано стрелкой), получаем организационную структуру на рис. 12. Вариант свёртки будет определяться общим количеством человек в данном фрагменте структуры (если 1 человека достаточно, то вариант Б).

Должность 1.1

(Владелец процедур Контроль (учёт, сбор данных) по результатам продвижения проектов)

н

I

N

Должность 1.2

(Владелец процедур Анализ продвижения проектов)

н

I

N

Время выполнения

_процесса_

Должность 1 (владелец процесса Планирование продвижения проектов)

Должность 1.3

(Владелец процедур Планирование продвижения проектов)

н

I

N

Рис. 11. Результат организационной свертки (вариант 1)

А

Должность 1.1

(Владелец процедур Контроль, Анализ, Планирование продвижения проектов по мониторингу

_розничных цен)_

н

I

N

Время выполнения _процесса_

Должность 1

(владелец процесса Планирование продвижения проектов по мониторингу розничных цен)

Б

Или

Время выполнения процесса

Должность 1

(владелец процесса Планирование продвижения проектов по мониторингу розничных цен)

Рис. 12. Результат организационной свертки (вариант 2)

3. Сворачиваем нижний уровень процессов по всем сегментам бизнеса (на рис. 10 показано стрелкой), получаем организационную структуру на рис. 13.

Время выполнения процесса

Должность 1

(владелец процесса ГЛанирование продвижения проектов по мониторингу розничных цен)

Время выполнения процесса

Должность 2

(владелец процесса Планирование продвижения проектов по уличным опросам)

Должность 1.1

(Владелец процедуры! Анализ продвижения проектов по мониторингу розничных цен)

Н

г

Должность 1.2

(Владелец процедуры! Гланирование продвижения проектов по мониторингу розничных цен)

Н

Время выполнения процесса

Должность 3

(владелец процесса Гланирование продвижения проектов по квартирным опросам)

Должность 21

(Владелец процедуры! Анализ продвижения проектов по уличным опросам)

Н

г

Должность 2.2

(Владелец процедуры Планирование продвижения проектов по уличным опросам)

Н

г

Должность 4

(Владелец процедур Контроль (учёт, сбор данных) по результатам продвижения проектов)

Н

г

Должность 3.1

(Владелец процедуры Анализ продвижения проектов по квартирным опросам)

Н

г

Должность 3.2

(Владелец процедуры Планирование продвижения проектов по квартирным опросам)

Н

г

г

N

N

N

N

N

N

N

Рис. 13. Результат организационной свертки (вариант 3)

После переименования должностей получаем организационную структуру (рис. 14 варианта на рис. 11), включающую не только названия должностей, подчинённость, но и уровень нагрузки, список процессов, владельцем которых является должность, количество человек, необходимое для выполнения конкретной роли, задачи, которые должны решать роли, и т. д.

Рис. 14. Фрагмент организационной структуры после переименования должностей

ВЫВОДЫ

Таким образом, в работе с использованием модели системы бизнес-процессов организации решена задача формирования организационной структуры.

Научная новизна при решении указанной задачи достигается путём:

1) формирования организационной структуры на основе модели системы бизнес-процессов, т. е. после этапа проектирования процессов;

2) использования алгоритма формирования организационной структуры, при котором может получаться как функциональная организационная структура, так и проектная и смешанная.

Практическая ценность исследования заключается в возможности быстрого формирования организационной структуры, основанной в конечном счёте на целях организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

[1] Быкова А. Организационные структуры управления. - М.: Изд-во ОЛМА-ПРЕСС Инвест,

2003.

[2] Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999.

[3] Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. - М.: ИСАРП, 1999.

[4] Черемных С.В., Семенов И.О., Ручкин В.С. Структурный анализ систем: IDEF - технологии. - М.: Финансы и статистика, 2001.

[5] Сахаров И.В. Рекомендации к проектированию бизнес-процессов в стандарте IDEF0 // Научная сессия ТУСУР - 2007: Мат-лы докл. Всерос. науч.-техн. конф. студентов, аспирантов и молодых учёных. Тематический выпуск «Системная интеграция и безопасность». - Томск: «В-Спектр», 2007. -Ч. 4 - С. 235-237.

Мамонов Владимир Иванович, кандидат технических наук, профессор кафедры АСУ Новосибирского государственного технического университета. Основное направление научных исследований - системный анализ в экологии. Имеет более 60 публикаций.

Сахаров Илья Владимирович, аспирант кафедры АСУ Новосибирского государственного технического университета. Основное направление научных исследований - системы организационного управления. Имеет 10 публикаций.

V.I. Mamonov, I.V. Sakharov

Algorithm of organizational structure formation founded on business-process system of enterprise

Organizational structure types of enterprise and its advantages and disadvantages are considered. The concept of organizational compression is presented. General requirements to organizational structure of organization are given. Algorithm of organizational structure formation founded on business-process system of enterprise is described. This algorithm complies with general requirements described. Versions of organizational compression are proposed.

Key words: algorithm, organization, organizational structure, compression, formation, design, business-process.