CC BY
122ЛИДЕРСТВО И МЕНЕДЖМЕНТ
Том 6 • Номер 4 • Октябрь-декабрь 2011 ISSN 2410-1664 Leadership and Management
>
Первое
экономическое издательство
Актуальные проблемы проектного менеджмента
Кокшаров А.Р.1
Московский городской университет управления Правительства Москвы, Москва, Россия
АННОТАЦИЯ:_
Исследование особенностей использования проектного подхода в современных реалиях бизнеса обусловлено необходимостью как поддержки нынешнего уровня, так и повышения уровня жизнеспособности предприятия. На основе проанализированного опыта ведения бизнеса, анализа существующих стандартов и методов управления проектами автором выявлена проблема, упускаемая из внимания значительного количества как профессионалов-практиков, так и опытных теоретиков. В статье обоснована одна из ключевых проблем проектного подхода и предложены идеи по ее предупреждению. Работа направлена на поиск поддержки в научных кругах, с целью продолжения разработки проблемы и поиска путей ее устранения. Статья будет интересна руководителям организаций, заказчикам проектов, проектным организациям и прочим профессиональным участникам различных сфер бизнеса.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: проектный подход, управление проектами, менеджмент организации, принципы менеджмента, маркетинг проектов, бизнес, предпринимательская деятельность, эволюция организациии.
Actual problems of project management
Koksharov A.R.1
1 Moscow City Government University of Management Moscow, Russia
введение
овременные тенденции на российском рынке заставляют руководство бизнес-субъектов отказываться от классических моделей планирования и развития организации, так как сложность удовлетворения потребителей, социально-экономические ограничения и прочие факторы, влекущие высокий уровень неопределенности, требуют осуществлять управленческую деятельность по методике «здесь и сейчас», решая насущные вопросы для поддержания достигнутого уровня жизнеспособности на прежнем уровне вместо разработки поэтапного стратегического плана развития компании на следующие 3-5 лет. Данную проблему подтверждает исследование, проведенное автором ранее [10] (8оо1уаие, 0). Это утверждение не заставляет сомневаться, но зачастую корень описанной проблемы состоит не в ограничениях организации, а в отсутствии видения продукта на этапе его разработки. Из-за неверного позиционирования, быстрых перемен, наблюдаемых
в различных областях бизнеса, а также ряда прочих факторов, связанных с особенностями продукта и с уровнем заинтересованности в нем потенциальных пользователей, продукт, обладающий достаточным уровнем ценности, может быть не принят пользователями вне зависимости от его качества и от стараний проектной команды. Но изменить подобную ситуацию вполне реально при осознании важности использования маркетинговых процессов на всем этапе разработки продукта или услуги.
Реализация проектов является одной из важнейших сил развития для любой организации. Создание новых продуктов и услуг, достижение новых точек продаж, расширение сферы влияния являются приоритетными для компаний, стремящихся достичь высокого уровня конкурентоспособности. Управление проектами, традиционно ассоциируемое с такими отраслями, как строительство, НИОКР, IT и т. п., в современных реалиях распространилось на все области человеческой деятельности и за счет управленческих особенностей данного подхода позволяет качественно повлиять на уровень жизнеспособности предприятий вне зависимости от их размера и объема производств. При акцентировании внимания на данном вопросе следует уточнить, что автор статьи придерживается официальной классификации субъектов бизнеса, утвержденной в 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» [1].
С точки зрения собственника бизнеса [6] (Razu, 2016), цель любого проекта заключается в организации перехода компании от текущего состояния к будущему состоянию (рис. 1 ) [6]. При представлении проекта в данном виде можно заметить, что критериями достижения цели и оценки качества исполнения проекта для собственника бизнеса являются:
ABSTRACT:_
Research of particularities of the project approach application in modern business realities is caused by necessity of both support of current level and increase of the viability level of the enterprise. On the basis of the analyzed business experience and analysis of existing standards and methods of project management, the author identified a problem that is overlooked by a significant number of both professional practitioners and experienced theorists. The article substantiates one of the key problems of the project approach and offers ideas for its prevention. The work is aimed at finding support in the scientific community in order to continue to develop the problem and find ways to solve it. The article will be of interest to managers of organizations, project customers, project organizations and other professional participants of various business spheres.
KEYWORDS: project approach, project management, organization management, principles of management, project marketing, business, entrepreneurship activity evolution of the organization.
JEL Classification: L26, M11, M21 Received: 28.10.2019 / published: 30.12.2019
© Author(s) / Publication: PRIMEC Publishers
For correspondence: Koksharov A.R. (Koksharov930yandex.ru)
CITATION:_
Koksharov A.R. (2019) Aktualnye problemy proektnogo menedzhmenta [Actual problems of project management]. Liderstvo i menedzhment. 6. (4). - 375-384. doi: 10.18334/lim.6.4.41268
Рисунок 1. Переход организации к новому состоянию с пом ощью про екта
Источник: [6]
• временные и прочие нематериальные ресурсы;
• материальные ресурсы, выделенные компанией для достижения будущего состояния;
• качество разработанных продукта или услуги;
• востребованность созданного в рамках проекта результата среди конечных пользованелей.
Компания, имеяопределенный опыт, набор ресурсов (материальных и нематериальных), старается создать ценность для потребителя и, соответственно, бизнес-ценность для предприятия. Институт управления проектами РМЦ определяет бизнес-ценность кнк чиетую, количественно опрнделяемую выгоду, получаемию от бизнес-предприятия [6]. То есть под бизнес-ценностью понимается выгода, приобретаемая заинтересованными сторонами проекта, достигаемая организацией в результате осуществления определенного проекта , программы, портфеля проектов или программ. В бизнес-аналиен под бнзиос-ценностью понимтется извлекаемая выгода, в форме времени, товаров или нематериальных активов, денежных средств и т. п. [7]. Выгода от реализации проекта может быть как материальной, так и нематериальной.
ОБ АВТОРЕ:_
Кокшаров Андрей Романович, аспирант экономического направления, магистр (Koksharov930yandex.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Кокшаров А.Р. Актуальные проблемы проектного менеджмента // Лидерство и менеджмент. - 2019. -Том 6. - № 4. - С. 375-384. doi: 10.18334/Ит.6.4.41268
В случае успеха нового продукта или услуги среди потребителей компания может достигнуть нового для себя состояния. Что позволит улучшить качество оказываемых услуг, а также развивать и реализовывать новые идеи компании в дальнейшем.
Но даже если компания руководствуется данным принципом и занимается реализацией важных для стратегического развития проектов, существующие методики проектного управления, которыми руководствуются профессиональные менеджеры проекта, не всегда направлены на то, чтобы проект удовлетворял как потребность заказчика, так и ожидания потенциальных пользователей нового продукта или услуги. Среди основных источников информации для профессиональных менеджеров можно выделить следующие:
• свод знаний по управлению проектами PMI PMBoK 6;
• стандарт PRINCE2;
• НТК от СОВНЕТ;
• гибкие методологии управления проектами, основанные на принципах AGILE.
Следует отметить, что для всех перечисленных сводов знаний характерна одна особенность, а именно:
• обучение профессиональному управлению проектами для достижения целей, поставленных перед менеджером проекта заказчиком или вышестоящим руководством, может противоречить потребностям организации. Результат проекта измеряется достижением описанных в техническом задании (или альтернативном документе), а также в уставе проекта требований к конечному результату проекта. Проект должен удовлетворять установленным для данного проекта ограничениям (в виде качества, сроков и бюджета) и т. д.
Данная особенность проектного подхода имеет один недостаток. Она противопоставляет руководителя проекта и специалиста отдела маркетинга, так как их интересы могут в значительной степени отличаться. Общепринятые структуры управления проектами, программами и портфелями не включают специалистов по маркетингу. То есть в настоящий момент для разработки новых продуктов и услуг в значительном количестве компаний специалистов по развитию идеи продукта и донесению этой идеи до конечного пользователя не привлекают к управлению проектам, зачастую также игнорируя систему маркетингового контроля за разрабатываемым продуктом [5] (Pogudaeva, Gladilina, Polovova, Suldina, Pankova, Sergeeva, Bryukhanov, 2017). Данное упущение опасно тем, что может привести проект к ошибочной цели, так как из-за высокой изменчивости рынка и высокой конкуренции цели, поставленные перед проектом, не всегда могут оставаться актуальными на весь период реализации проекта. Соответственно, важно, помимо классических инструментов контроля за сроками, качеством, бюджетом и прочими ресурсами проекта, осуществлять деятельность по маркетинговому контролю за актуальностью проекта в целом.
Для обоснования, разберем рисунок 1 детальнее, проанализировав в общем виде проблемы, возникающие при реализации проекта (рис. 2).
Представим Бизнес-ценность в виде оси У. Представим Время в виде оси X.
Рисунок 2. Реальный переход организации к новому состоянию с помощью проекта Источник: составленс автарсм.
Задача организации заключается в достижении будущего состояния через реализацию проектов, соответственно, в приведенном виде цель организации - достичь координат Х2У2. Но, во время реализации подавляющего большинства проектов, команда проекта может столкнуться с неопределенностью, обозначенной на рисунке 2 в виде блока с «???»; данная точка - «точка неопределенности», представленная на оси под координатами Х1,5 и У1,5, как правило, инициирует процесс оценки состояния проекта, анализа ресурсов и рисков. После чего руководителем проекта принимается решение о корректировке плана проекта на основании оценки состояния трех основных компонентов проекта:
• сроков проекта;
• ресурсов проекта;
• качества разрабатываемого продукта/услуги.
Но оценка по методу освоенного объема или с помощью альтернативных инструментов далеко не всегда гарантирует успешное достижение цели проекта (точки Х2 и У2 на рисунке 2).
Одной из наиболее распространенных причин отклонений в извлечении запланированных благ от планируемого результата проекта является четкое следование менеджера проекта изначально поставленной цели.
Кратко изложив состояние проекта на момент времени Х1,5 и У1,5, можно заметить, что при возникновении каких-либо отклонений менеджер проекта корректирует план в соответствии с изначально запланированной целью и задачами, описанными в уставе проекта и техническом задании. С точки зрения менеджмента, в благоприятной среде с низким уровнем изменчивости рынка, незначительным уровнем конкуренции в отрасли такой подход, безусловно, следует счит атьверным. Но р еалии современного мира, высокий уровень конкуренции, быстрые темпы технического развития, а также ряд прочих факторов могут привести к тому, что бизнес-ценность разрабатываемого продукта меняется в соответствии с промежутком времени, затраченным на реализацию проекта. Цель, поставленная перед проектом, имеет свойство устаревать со временем разработки. Это при ряде сценариев способно привести к снижению бизнес-ценности разрабатываемого продукта/услуги и, соответственно, не оправдать ожидания заказчика, а также негативно повлиять на профессиональную репутацию менеджера проекта. То есть в связи с естественным временным сдвигом или отклонениям проекта по срокам бизнес-ценность проекта претерпевает ряд изменений, не контролируемых меаеджером проекта и проектннй командой, чро в результате окончания проекта приводит компанию ккоординатам Х3 и У3.
По мнению автора, причиной возникновения подобных проблем в проектах является отсутствие маркетинговых процессов внутри проекта. Обосновать утверждение можно на примере абстрактного графического процесса получения бизнес-ценности в результате реализации проекта, а также сравнив данный процесс с менеджментом организнции, построенным на основании процессного подхода.
При управлении отлаженным пркцессом руководство, в случае возникновения отклонений, для принятия ноздействующего комплекса мер руководств уется анализом отклонений по бюднаету, в ремени, ресур сам и маркетингу (рис. С).
При инициации проекта процесс получения бизнес-ценности претерпевает ряд изменений, и, как правило, соответствует рисунку 4.
Анализ ситуации (бюджет, время, ресурсы, маркетинг)
Рисунок 3. Процесс получения бизнес-ценности в процессном подходе Источник: составлено автором.
Анализ ситуации (бюджет, сроки, качество)
Корректирующее воздействие
Полученный резул ьтат
Планируемый
резул ьтат
Анализ инициативы (ценность, бюджет, сроки, качество, ресурсы, маркетинг, риски)
Рисунок 4. Процесс получения бизнес-ценности в проектном подходе Источник: составлено автором.
Одним из основных отличий является отсутствие анализа маркетинговых процессов во время реализации проекта. В зону ответственности менеджера проекта не входит группа процессов управления маркетингом проекта, но, тем те менее, менеджер проекта должен обеспечивать высокий уровень и качество вовлечения заинтересованных нторон в проект. При этом данная область в соответствии с существующими стан-дарснми управления проектами не предполагает актуализациюмаркетинговых данных проекта посте этапа планирования. Из-за чего общая картина проекта те может быть полной для менеджера проекта. В случае если в момент времени Х1,5 и У1,5 у менеджера проекта будет недостаточно информации о возможных отклонениях, связных с маркетингом, принятие управленческого решения для корртктировки проекта как раз и приведет прсект в итоге к точкам ХЗ и ЮЗ.
На каждой контрольной точке, при составлении аналитической отчетности, важно осознавать, насколько:
• продукт актуален для той аудитории, для которой он был запланирован. Интересен ли продукт потенциальному пользователю;
• появились ли конкуренты;
• какие недостатки, препятствующие покупке, видят пользователи в разрабатываемом продукте.
Игнорирование или отсутствие ответов на приведенные, а также на ряд прочих вопросов, относящихся к области маркетинга, может негативно сказаться на планах по реализации продукта. При этом своевременное реагирование на подобные проблемы может помочь улучшить пользовательский рейтинг компании, занимающейся разработкой продукта, и минимизировать риски, связанные с маркетингом будущего продукта.
То есть помимо классических способов оценки промежуточных результатов проекта немаловажно заниматься оценкой актуальности бизнес-ценности разрабатываемого продукта.
заключение
Результаты данного исследования говорят о том, что часть проблем, связанных с управлением проектами находится в области, традиционно не относящейся к проектному подходу. Маркетинг - важная часть стратегического менеджмента, а также важнейший управленческий процесс, применяемый при продвижении имеющихся в компании продуктов и услуг. Но игнорирование маркетингового анализа на этапе разработке продукта может привести проект к устаревшей цели.
Современные подходы к управлению проектами отличаются гибкостью, ориентацией на получение быстрого результата, устойчивостью к изменениям, но не включают группу процессов управления маркетингом проекта. Хотя мировой опыт показывает, что лояльность конечного пользователя к бренду и к продукции компании повышается, если пользователь чувствует ценность своего мнения, осознает, что его вовлекают в процесс разработки новых товаров и услуг, а также создают продукт, который интересен именно для него. Именно для решения таких проблем, важно включать и использовать группу процессов управления маркетингом не только на этапе инициации и планирования проекта, а также пользоваться услугами специалистов по маркетингу на этапе разработки проекта.
Разработка комплекса критериев, способных оценить бизнес-ценность разрабатываемого продукта, должна стать одной из приоритетных задач современного менеджмента и, в частности, должна стать связующим звеном между системами управления маркетингом и управлением проектами. Кроме того, важно, чтобы такая идея нашла положительный отзыв в профессиональном сообществе проектных менеджеров.
ИСТОЧНИКИ:
1. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 03. 08. 2018) «О развитии малого
и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01. 12. 2018)
2. ГОСТ Р 54 869-2011 &^ио;Проектный менеджмент. Требования к управлению
проектом». - М.: Стандартинформ, 2011.
3. Дробот Е.В., Кукина Е.Е., Макаров И.Н. Налоговая политика и проектное финан-
сирование как инструментарий государственной политики регионально-отраслевого развития страны // Экономические отношения, 2019. - № 3. - 10.18334/ ео.9.3.40875.
4. Половова Т.А., Гусев Ю.В. Инструменты обеспечения деловой активности и резуль-
тативности персонала в условиях реализации стратегии изменений организации // Инновации и инвестиции, 2016. - № 12.
5. Погудаева М.Ю., Гладилина И.П., Половова Т.А., Сульдина Г.А., Панкова Л.Н.,
Сергеева С.А., Брюханов Д.Ю. Институциональная экономика. - Чехов: Центр образовательного и научного консалтинга, 2017.
6. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления: Учебник. - М.:
КРОНУС, 2016.
7. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®).
Шестое издание, 2018, ISBN: 978-1-62825-193-7
8. Бизнес-анализ для практикующих: Практическое руководство (Business Analysis for
Practitioners A Practice Guide), 2015, ISBN: 978-1-62825-069-5
9. Стеллман Э., Грин Д. Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии. - М.:
Манн, Иванов и Фербер, 2017.
10. Сооляттэ А. Изменение парадигмы: Управление проектами 4.0. ООО «ВРМ Консалтинг Групп». [Электронный ресурс]. URL: http://bpm-cg.ru/?page_id=5842.
11. Синяева О.Ю. Менеджмент XXI века и новая парадигма проектного подхода // Лидерство и менеджмент, 2015. - № 4. - doi: 10.18334/lim.2.4.2097.
12. Кокшаров А.Р. Анализ состояния проектного управления в реалиях российского бизнеса // Российское предпринимательство, 2019. - № 1. - doi: 10.18334/ rp.20.1.39717.
13. Козлова А.А., Синяева О.Ю. Сильные и слабые стороны внедрения проектного менеджмента в государственное управление // Лидерство и менеджмент, 2016. - № 1. - doi: 10.18334/lim.3.1.2099.
14. Локтионов Д.А., Масловский В.П. Критерии применения Agile-методологии для управления проектом // Креативная экономика, 2018. - № 6. - doi: 10.18334/ ce.12.6.39179.
REFERENCES:
GOST R 54 869-2011 «Proektnyy menedzhment. Trebovaniya k upravleniyu proektom» [GOST R 54 869-2011 "Project management. Requirements for project management"] (2011). (in Russian). Drobot E.V., Kukina E.E., Makarov I.N. (2019). Nalogovaya politika i proektnoe finan-sirovanie kak instrumentariy gosudarstvennoy politiki regionalno-otraslevogo raz-vitiya strany [Tax policy and financing as instruments of state policy, regional and sectoral development of the country]. Journal of International Economic Affairs. (3). (in Russian). doi: 10.18334/eo.9.3.40875. Koksharov A.R. (2019). Analiz sostoyaniya proektnogo upravleniya v realiyakh rossiys-kogo biznesa [Analysis of the state of project management in the realities of Russian business]. Russian Journal of Entrepreneurship. (1). (in Russian). doi: 10.18334/ rp.20.1.39717.
Kozlova A.A., Sinyaeva O.Yu. (2016). Silnye i slabye storony vnedreniya proektnogo menedzhmenta v gosudarstvennoe upravlenie [Strengths and Weaknesses of the Implementation of Project Management in Public Administration]. Leadership and management. (1). 7-16. (in Russian). doi: 10.18334/lim.3.1.2099.
Loktionov D.A., Maslovskiy V.P. (2018). Kriterii primeneniya Agile-metodologii dlya upravleniyaproektom [Criteria for applying the Agile methodology for project management]. Creative economy. (6). (in Russian). doi: 10.18334/ce.12.6.39179.
Pogudaeva M.Yu., Gladilina I.P., Polovova T.A., Suldina G.A., Pankova L.N., Sergeeva S.A., Bryukhanov D.Yu. (2017). Institutsionalnaya ekonomika [Institutional Economics] (in Russian).
Polovova T.A., Gusev Yu.V. (2016). Instrumenty obespecheniya delovoy aktivnosti i rezultativnosti personala v usloviyakh realizatsii strategii izmeneniy organizat-sii [Instruments for business activity and personnel effectiveness in the conditions of realization of strategy of organization change]. Innovation and Investment. (12). (in Russian).
Razu M.L. (2016). Upravlenie proektom. Osnovy proektnogo upravleniya [Management of the project. Fundamentals of project management] (in Russian).
Sinyaeva O.Yu. (2015). Menedzhment XXI veka i novaya paradigma proektnogo podkhoda [XXIst Century Management and the New Paradigm of Project Approach]. Leadership and management. (4). (in Russian). doi: 10.18334/ lim.2.4.2097.
Stellman E., Grin D. (2017). Postigaya Agile. Tsennosti, printsipy, metodologii [Learning Agile. Values, principles, methodology] (in Russian).
