CC BY
41Вопросы проектного менеджмента при разработке страховых продуктов
Project Management issues in the Development of insurance Products
УДК 005.8:368
Санников Александр Владимирович
аспирант Санкт-Петербургского государственного политехнического университета
195251, Санкт-Петербург, Политехническая ул., д. 29
Sannikov Aleksandr Vladimirovich
St. Petersburg State Politekhnical University Politekhnicheskaya Str. 29, St. Petersburg, Russian Federation, 195251
В настоящий момент на российском страховом рынке перед всеми компаниями отрасли стоит задача выживания и сохранения рентабельности в новых условиях, диктуемых рынком. Существует тенденция к укрупнению рынка, чему способствует уход мелких игроков и ужесточение конкуренции за счёт появления дочерних компаний крупных банков. Основные проблемы одинаковы для всех участников рынка — усиление конкуренции, рост убыточности страховых операций по страхованию автотранспорта и поиск оптимального уровня диверсификации портфеля. Компании начинают разрабатывать новые страховые продукты, которые могли бы выделить их среди конкурентов.
Цель. Все чаще при разработке новых продуктов с наибольшей эффективностью выбор компаний падает на стандартизацию управления разработкой страховых продуктов. Наблюдается устойчивый спрос на повышение уровня зрелости проектного менеджмента путем внедрения корпоративных стандартов управления проектами. Цель исследования, описываемого в данной статье, — разработать систематизирующую схему процессов и организационную структуру проектов страховой компании, направленных на разработку новых страховых продуктов.
Результаты. Путем обработки и синтеза имеющейся информации о страховом рынке, такой как отчеты крупнейших компаний, экспертные статьи рейтинговых агентств и прочие материалы, были выделены основные роли при разработке нового страхового продукта, а также основные бизнес-процессы, протекающие на различных стадиях этой разработки. Далее проводится сравнительный анализ вышеуказанных результатов с существующим стандартом проектного менеджмента (в данной статье для этих целей выбирается стандарт PRINCE2) и выводятся итоговые организационная структура управления проектом и систематизирующая схема процессов, состоящая из семи групп. Именно данная структура и схема и являются ключевыми результатами исследования, описанного в данной статье.
Ключевые слова: страхование, проекты, управление, менеджмент, организационная структура, бизнес-процессы
Russia's insurance market currently faces a situation where all companies in the industry share the same goals: survival and profitability in the new conditions dictated by the market. There is a trend toward market consolidation, aided by disappearance of smaller players and increased competition due to the emergence of large bank subsidiaries. All market participants face the same main problems: increased competition, decreased profits from vehicle insurance, and the need to find the
optimal level of portfolio diversification. Companies are beginning to develop new insurance products that would make them stand out from their competitors.
Aim. Increasingly, during the development of the most efficient new insurance products, companies chose management standardization. There is a strong demand to increase project management's maturity level through the introduction of corporate standards of project supervision. This study develops a systematic diagram of an insurance company's project processes and organizational structure, aimed at the development of new insurance products.
Results. Analysis and synthesis of available insurance market data, such as reports from major companies, articles by experts of rating companies, and other materials, enable the author to identify the key points in the development of new insurance products, as well as the major business processes at different stages of product development. The author then performs a comparative analysis of the results with the current standard of project management (the standard PRINCE2 has been chosen for this study) and describes the resulting organizational project management structure and process diagram, which comprises seven groups. This organizational structure and process diagram are the main results of the study.
Keywords: insurance, project management, management, organizational structure, business processes
Актуальность проблемы
Устойчивые темпы роста собранной страховой премии в России заметно превосходят среднемировые показатели. Объем российского рынка страхования в 2014 г. приблизился к 960 млрд руб., что укрепило позиции России на мировом страховом рынке. Ключевым драйвером роста страхового рынка в 2014 г. стал рост сборов по страхованию жизни [1]. Существует тенденция к укрупнению рынка, чему способствуют уход мелких игроков и ужесточение конкуренции за счет появления дочерних компаний крупных банков. Основные проблемы одинаковы для всех участников рынка — усиление конкуренции, рост убыточности страховых операций по страхованию автотранспорта и поиск оптимального уровня диверсификации портфеля. Перед всеми компаниями отрасли стоит задача выживания и сохранения рентабельности в новых условиях, диктуемых рынком.
В данной статье описывается существующая практика управления проектами на российском страховом рынке. Изучение рыночной практики проводилось на основании анализа отчетности компаний, ежеквартальных отчетов эмитента ценных бумаг и прочей информации, подлежащей обязательному раскрытию, такой как уставные документы и правила страхования (использовались, например, материалы [2-4]).
На текущий момент на российском страховом рынке работа по управлению проектами зачастую ведется стихийно. Можно выделить две основные причины, по которым это происходит.
1. Неосведомленность руководства компании и рядовых сотрудников о стандартах управления проекта-
со О
II
с 0. s с
0 с о; s
1 с m О CÍ ш с; о
0 s ш !û
1 ц>
С
g ми. В российской профильной литературе данная тема практически не затрагивается. Существуют
< лишь отдельные публикации на тему стандартов проектного менеджмента в страховании.
0 2. Низкий уровень зрелости проектного менеджмента к в российских страховых компаниях.
1 Существует целый ряд моделей оценки зрелости S управления проектами в организациях, такие как
CMMSE, Project Framework и т. д. Все эти модели ^ предоставляют организациям возможность оценки g текущего состояния системы управления проектами и х определения стратегии и тактики ее развития на пред-з приятии [5]. Многие российские организации, включая Е^ и страховые компании, находятся на данный момент
< на втором уровне зрелости системы управления про-1 ектами. На данном уровне появляются внутренние
стандарты, описывающие основные бизнес-процессы компании. Возникает повторяемость: выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения предыдущих проектов [Там же]. Для перехода на следующий уровень зрелости и повышения уровня проектной ориентированности страховым компаниям необходима стандартизация бизнес-процессов и документооборота.
В последнее время среди страховых компаний наблюдается рост мотивации к повышению уровня проектной ориентированности. Это происходит в том числе и благодаря приходу на российский рынок западных компаний (таких как Liberty, Allianz и другие). Рост уровня зрелости управления проектами предполагает стандартизацию бизнес-процессов и документооборота компании. Для большинства страховщиков встает вопрос внедрения корпоративного стандарта проектного менеджмента. Вопросы управления проектами являются важной составляющей развития архитектуры управления компанией [6-7].
На текущий момент для обеспечения устойчивости страховой компании целесообразно формирование большого портфеля страховых продуктов. Это утверждение подтверждается практическими примерами недавних банкротств страховщиков, слишком сильно специализировавшихся на автостраховании (в данном контексте особенно яркими являются пример СК «Россия» [8] и добровольный уход с рынка СК «Гута-Страхование»). В условиях роста убыточности узкая специализация может стать гибельной для страховой компании.
Каждый новый страховой продукт индивидуален. Данная индивидуальность заключается во многих факторах, по которым можно классифицировать отдельные страховые продукты. Например, обязательность данного вида страхования, целевая аудитория, учетная группа. Каждая из этих категорий имеет свою специфику — характерные особенности, свойственные всем входящим в нее видам страхования. Отдельные виды также имеют свои отличительные характеристики, что ведет к индивидуализации страховых продуктов.
Исходя из вышесказанного, следует признать, что создание абсолютно типового проекта для управления разработкой и внедрением множества страховых продуктов является нецелесообразным. Жизненный цикл каждого страхового продукта может состоять из одного или нескольких связанных проектов (инжиниринг продукта, вывод на рынок, продвижение и т. д.). Следует учитывать уникальные особенности и отличительные черты каждого страхового продукта. При этом не стоит забывать, что с точки зрения компании вывод каждого продукта на рынок является лишь одной из
бизнес-целей, которую необходимо достичь. Иными словами, то, что выглядит столь различно внешне, с точки зрения управления имеет мало отличий. Это весьма важный факт, позволяющий применять к семейству разнородных страховых продуктов, выводимых компаниями на рынок, универсальные методы управления. Данные методы являются актуальными не только для конкретной компании, для которой они были разработаны, а в силу схожести проблем и вызовов, с которыми сталкиваются страховщики, могут быть признаны в качестве отраслевого решения.
Следует отметить существенные особенности страхования как специфической услуги. Страховая услуга в терминологии маркетинга превращается в страховой продукт — услугу, оформленную соответствующим пакетом документов, включающим в себя договор страхования, правила страхования, методику расчета страховых тарифов и т. д. С позиции маркетинга страховой продукт имеет ядро, представление страховой защиты, и оболочку, оформление страховой защиты, сопутствующие услуги. Разработка страховых продуктов осуществляется в процессе инжиниринга, который включает в себя:
1) выявление объективной потребности потенциальных страхователей в защите от риска; оценку возможности организации такой защиты методом страхования;
2) формирование ядра страхового продукта путем использования различных методик оценки риска и его динамики, оптимизации страхового покрытия, определения страхового тарифа и т. д.;
3) формирование оболочки продукта, разработку условий страхования, регламентацию прав и обязанностей сторон, а также предложение дополнительных услуг;
4)разработку методик доведения продукта до потребителя;
5) оценку экономической эффективности продукта для компании [5].
Если разработка продукта оценена руководством страховой компании положительно, компания проходит лицензирование и предлагает продукт на рынке. Как и в других сферах деятельности, в страховом деле начиная с процесса разработки продукт ориентирован на разные группы потребителей, что определяет также требования к страховщику [Там же].
Цель исследования, описываемого в данной статье, — разработать систематизирующую схему процессов и организационную структуру проектов страховой компании, направленных на разработку новых страховых продуктов. Для достижения этой цели необходимо:
1) провести обзор существующих стандартов управления проектами и выбрать один из стандартов для дальнейшего рассмотрения;
2) проанализировать сложившуюся практику проектного менеджмента;
3) провести сравнительный анализ стихийно сложившейся практики и выбранного ранее стандарта управления проектами в части организационной структуры и бизнес-процессов.
Обзор существующих стандартов управления проектами
При разработке новых страховых продуктов остро встает вопрос проектного менеджмента и выбора подходящего стандарта управления проектами. Такой стандарт, на основании которого мог бы быть выработан отраслевой стандарт управления, дол-
жен быть гибким, адаптивным и масштабируемым, что позволит без существенных издержек и потерь в качестве адаптировать его к страховой компании с любыми входными данными. На текущий момент существуют следующие основные стандарты управления проектами.
Традиционное управление проектом. Данный метод включает в себя достаточно упорядоченные, тщательно спланированные и управляемые методы. Задачи выполняются одна за другой в определенном порядке, при этом требуется уделить значительное время планированию будущих действий [9].
Стандарт PMI. Управление проектом по методологии PMI основывается на стандарте PMBoK (Project Management Body of Knowledge) [10], являющемся суммой знаний по управлению проектами. Он предполагает разделение всех процессов, происходящих при управлении, на пять групп: процессы инициирования, планирования, исполнения, мониторинга и управления и завершающие процессы.
Стандарт IPMA реализует деятельностный подход, т. е. это организация деятельности менеджера проектов с целью результативного достижения целей проекта желательно наиболее эффективным путем. Причем в своей деятельности менеджер проекта использует разные подходы, модели и наборы инструментов.
Стандарт PRINCE2. Данный стандарт определяет организацию, управление и контроль над исполнением проектов. PRINCE2 был разработан как правительственный стандарт Великобритании для управления проектами в информационных технологиях. Основными особенностями PRINCE2 являются планирование, основанное на продуктовом подходе; деление проекта на управляемые и контролируемые стадии; гибкость применительно к масштабам проекта; определенная организационная структура для команды управления проектом [11].
Стандарт Microsoft Solutions Framework (MSF) представляет собой гибкий подход, который позволяет быстрее создавать технологические решения, задей-ствуя меньше людей, снижая риски и повышая уровень качества [12].
По ходу исследования было принято решение о выборе стандарта PRINCE2 в качестве базового при разработке отраслевого решения в области управления проектами. Поводом для такого выбора послужил целый ряд преимуществ, которые дает компании использование данного стандарта:
1) описание всего жизненного цикла проекта начиная со стадии предпроектной подготовки и заканчивая его завершением;
2) постоянное подтверждение целесообразности проекта, что крайне важно в условиях сильно изменяющейся конъюнктуры;
3) акцент на продукте и постоянный контроль качества на протяжении всего жизненного цикла проекта;
4) управление рисками проекта;
5) рациональное распределение ресурсов за счет структуризации управления проектом и разделения его на стадии;
6) подробная, но не слишком сложная структура отчетов, что крайне важно для сильно регулируемого страхового рынка;
7) данный стандарт может быть использован для проектов любого масштаба. Он также может быть интегрирован со специфическими отраслевыми стандартами [13].
Именно универсальность данного метода позволяет без существенных затрат для компаний адаптировать
его к страховому рынку. В случае разработки некоего ^
отраслевого стандарта каждая компания сможет при- ^
способить его под свои нужды. Адаптация методоло- <
гии РР!ЫСЕ2 применительно к страховым компаниям ц
и является предметом данной статьи. о
Организационная структура управления проектом ™
Исходя из анализа сложившейся на рынке страхова- ^ ния практики, можно отметить, что многие страхо- ^ вые компании используют иерархическую структуру х управления, в которой присутствуют высшее руко- з водство, менеджмент среднего звена, руководители ^ департаментов и отдельные исполнители. Практика < показывает, что при разработке страхового продукта 1 не создается специальной структуры управления проектом, должностные лица и департаменты работают в обычном режиме.
Во всех без исключения страховых компаниях присутствуют следующие отделы или департаменты:
• по привлечению клиентов (аквизиционной деятельности, продажам, продвижению продукта);
• по учету (бухгалтерия, отдел актуарных расчетов);
• по андеррайтингу и размещению риска (перестрахованию);
• по урегулированию убытков [5].
Без создания и нормального функционирования данных отделов невозможна сама работа страховой компании, так как они выполняют значительную часть всех бизнес-процессов организации.
Следует отметить еще одну важную особенность структуры управления проектом применительно именно к страховому рынку, а именно роль актуария: в любой страховой компании данная позиция является ключевой. Актуарий в страховой компании представляет интересы конечных разработчиков продукта. Главный вопрос, на который ему предстоит ответить в ходе инжиниринга нового страхового продукта, может ли он выйти на рынок, и если да, то можно ли при этом достичь требуемых показателей по срокам и издержкам.
После систематизации имеющихся сведений о структуре управления страховой организацией можно выделить следующие основные роли, сгруппированные по уровню управления:
• высшее руководство компании (генеральный директор, совет директоров);
• менеджмент среднего звена (заместители директора, ведущий актуарий, руководитель службы внутреннего контроля);
• руководители крупных подразделений;
• отделы и департаменты (специализирующиеся на аквизиции, учете, андеррайтинге и урегулировании убытков).
Данная структура будет использована как отправная точка для разработки новой структуры управления проектом, которая станет частью стандарта. Для удобства внедрения нового стандарта на рынке следует сделать его максимально удобным в использовании, а также в той или иной степени соответствующим сложившейся практике.
Рассмотрим вышеупомянутый стандарт РЯ!ЫСЕ2. Он имеет четкую структуру управления, которая формируется непосредственно для проекта и состоит из трех уровней: совета проекта; менеджера проекта; проектных команд.
Вкратце рассмотрим основные роли на уровне управления проектом.
^ 1. Ответственный руководитель. При создании новых страховых продуктов на данную позицию может
< быть назначен один из заместителей директора или другой менеджер среднего звена. Руководитель
о представляет интересы компании в данном проекте. к Обычно на руководителя возложены ответствен-^ ность за создание организационной структуры и 5 назначение конкретных исполнителей.
2. Главный пользователь — данную позицию может ^ занять директор по аквизиции. Он представляет ^ интересы конечного потребителя. В список задач х главного пользователя входят уточнение ожиданий з рынка и проверка продукта на соответствие этим Е^ ожиданиям. Главный вопрос, на который следует
< ответить главному пользователю, — «Будет ли это работать?».
3. Главный поставщик — эту позицию, как уже упоминалось выше, в страховых компаниях занимает актуарий. Актуарий в страховой компании представляет интересы конечных разработчиков продукта. Главный вопрос, на который ему предстоит ответить в ходе инжиниринга нового страхового продукта, — «Может ли он выйти на рынок?», а если может, то есть ли при этом возможность достичь требуемых показателей по срокам и издержкам. Уровнем ниже находится менеджер проекта. На данную позицию может быть выбран один из руководителей подразделений. Например, при разработке нового страхового продукта, относящегося к страхованию имущества, менеджером проекта целесообразно назначить руководителя департамента имущественного страхования. Низший уровень управления формируется из начальников отделов и департаментов. Данные отделы в новой структуре управления становятся «проектными командами» и подчиняются напрямую менеджеру проекта. Как было упомянуто ранее, целесообразно формирование четырех департаментов: департамента аквизиции (руководитель сети продаж, отдел маркетинга и т. д.), департамента учета и анализа (бухгалтерия, аналитический отдел, юрисконсульт), департамента управления рисками (специалисты по андеррайтингу и перестрахованию) и департамента урегулирования убытков. Также в структуре управления проектом присутствуют служба поддержки проекта и служба административной поддержки, роль которой состоит в организации встреч и доведении необходимой информации до всех участников проекта.
Как видно из вышесказанного, организационная структура управления проектом в стандарте РР!ЫСЕ2 может быть легко сформирована из организационной структуры типовой страховой компании, стихийно сложившейся в процессе ее функционирования. Подобная адаптивность становится одним из ключевых преимуществ использования именно РЯ!ЫСЕ2 для создания отраслевого стандарта управления проектами. Далее следует провести аналогичный сравнительный анализ для бизнес-процессов организации.
Процессы инжиниринга нового страхового продукта
В описании стандарта РЯ!ЫСЕ2 разработка нового продукта рассматривается как взаимодействие семи процессов:
1) управления проектом — процесс контроля со стороны высшего руководства;
2) запуска проекта — короткий процесс предпроект-ной подготовки, заключающийся в сборе необходимых для старта проекта данных;
3) инициации проекта — это процесс проверки обоснования проекта и создания всей необходимой для успешного старта документации;
4) контроля выполнения стадии — этот процесс описывает ежедневную деятельность менеджера проекта по мониторингу и контролю;
5)управления на границе стадии — этот процесс представляет собой контролируемое завершение одной стадии и планирование следующей;
6) управления доставкой продукта — это процесс, в котором отдельные команды производят конечные продукты;
7)закрытия проекта — в этом процессе подтверждается доставка продуктов, а менеджер готовит проект к завершению [14].
В целях удобства сравнения объединим вышеупомянутые процессы в Схему РЯ!ЫСЕ2. Теперь возьмем для рассмотрения сложившуюся на страховом рынке практику и предпримем попытку выявить и систематизировать процессы, протекающие в среднестатистической страховой компании при разработке нового продукта. Данные процессы можно разбить на несколько групп.
1. Процессы запуска проекта. К данной группе можно отнести предварительное уведомление со стороны руководства компании о возможности создания нового страхового продукта. В группу запуска также входит изучение международного и национального опыта по внедрению аналогичных продуктов. Основные процессы данной группы: выдвижение инициативы о разработке продукта; краткое обоснование необходимости разработки продукта для компании; поиск и анализ аналогичных продуктов; изучение опыта других компаний в России и за рубежом; принятие решения о начале планирования.
2. Процессы предварительного планирования. К данной группе относятся проведение актуарных и маркетинговых исследований, поиск и анализ имеющейся статистики убыточности и другие смежные процессы (например, проведение предварительного маркетингового исследования; анализ потребности потребителей в новом страховом продукте; анализ статистики убыточности, имеющейся у компании; предварительный расчет страховых тарифов; принятие решения о начале разработки продукта).
3. Процессы, связанные с непосредственной разработкой продукта. В рамках этой группы происходит разработка всей документации, необходимой для инжиниринга страхового продукта. Документация делится на две группы: внутренняя и внешняя. Внутренняя документация предназначается для использования внутри компании (например, приказ об андеррайтинговой политике). Внешняя документация предоставляется в орган страхового надзора Российской Федерации. Полный регламентированный перечень внешней документации указан в «Законе об организации страхового дела в Российской Федерации» [15]. Основные процессы, входящие в данную группу: разработка правил страхования; написание бизнес-плана для нового страхового продукта; изменение положения о расчете резервов; окончательный расчет страховых тарифов; утверждение всей необходимой документации руководством компании; подготовка документации для передачи в орган страхового надзора.
4. Группа завершающих процессов. После подготовки и утверждения руководством компании всей документации она предоставляется в орган страхового
Руководство компании
1
Совет проекта
Директор по аквизиции Ответственный руководитель Актуарий
I
Менеджер проекта
Е
Проектные команды
Департамент аквизиции Департамент учета и анализа Департамент управления рисками Департамент урегулирования убытков
о <
о
о о
> <
Рис. 1. Структура управления проектом в страховой компании
Запуск проекта
Управление проектом
Предварительное планирование ► Контроль стадии ► Управление на границе стадии ► Завершение проекта
Управление разработкой продукта
Рис. 2. Систематизирующая схема управления проектом в страховой компании
надзора на утверждение. Согласно закону [Там же] на каждый новый вид страхования требуется перевыпуск бланка лицензии с внесенными в него изменениями. В данной группе присутствуют следующие процессы: передача документации в орган страхового надзора; согласование страховых тарифов и правил страхования; в случае положительного решения надзорного органа запускается процесс завершения проекта и происходит переход к дальнейшим проектам (вывод на рынок, продвижение), связанным с данным продуктом. 5. Анализ завершенного проекта, извлечение уроков. Объединим данные процессы во вторую схему и назовем ее «Рыночная схема». Несложно заметить, что ситуация со сходством бизнес-процессов по сравнению с организационной структурой отличается в худшую сторону. Это связано с зачастую стихийным характером процессов в российских страховых компаниях. Однако, несмотря на различия между двумя рассматриваемыми схемами, нельзя не отметить определенные сходства.
1) Группы процессов запуска и предварительной подготовки соответствуют процессам запуска и инициации проекта в Схеме РЯ!ЫСЕ2.
2) Группа завершающих процессов соответствует процессу закрытия проекта.
3) Группа процессов разработки продукта может разбиваться на процессы управления доставкой продукта и процесс контроля выполнения отдельных стадий.
Как видно из вышесказанного, в Схеме РЯ!ЫСЕ2 отдельно выделяется процесс контроля со стороны руководства проектом, а работа менеджера проекта в каждой стадии разделяется на контроль выполнения работ и управление на границе стадии. Таким образом, для приведения Рыночной схемы к Схеме РЯ!ЫСЕ2 следует выделить контроль над проектом в отдельный процесс. Также стоит отметить, что группа процессов разработки продукта при таком переходе будет разбита на три процесса, повторяющихся на каждой стадии: контроль стадии, управление доставкой продукта и управление на границе стадии.
Разделение группы процессов разработки продукта целесообразно проводить следующим образом.
1. Все действия, требующие авторизации Совета проекта, в целях удобства выделяются в процесс управления проектом.
2. Менеджер проекта освобождается от выполнения любых пакетов работ. Он занимается исключительно контролем (выделяется процесс контроля стадии) и отчетностью перед советом проекта (процесс управления на границе стадии).
3. Все пакеты работ передаются проектным командам (департаментам). Они выполняются в рамках процесса управления разработкой продукта.
4. Процессы разработки продукта разбиваются на ключевые стадии. В конце каждой стадии выделяется отдельный процесс управления на границе стадии, в котором менеджер проекта представляет совету отчет о выполнении очередной стадии и план следующей стадии.
Данная систематизация процессов потребует от страховых компаний четкого определения полномочий и ответственности каждого участника проекта и стандартизации системы отчетности, предоставляемой во время разработки нового продукта. Эти вопросы будут рассмотрены в дальнейших исследованиях по данной тематике.
Результаты
Подводя итог данному исследованию, нельзя не отметить схожесть между сложившейся на рынке практикой управления проектами и стандартом РЯ!ЫСЕ2 в вопросах формирования организационной структуры и выполнения основных бизнес-процессов. Это позволяет выбрать стандарт РЯ!ЫСЕ2 в качестве базового для создания отраслевого решения в области управления проектами.
На основании проведенного сравнения сложившаяся на рынке структура управления проектом и схемы процессов были приведены к описанным в стандарте РЯ!ЫСЕ2. Результаты продемонстрированы на рис. 1 и 2. Данная структура управления проектом и систе-
g матизирующая схема процессов являются ключевыми ^ результатами данного исследования, заявленными в
< начале данной статьи.
Результаты исследования имеют широкую область
0 применения на российском страховом рынке. На теку-к щий момент в отрасли функционирует более 300 ком-
1 паний, многие из которых нуждаются в создании 5 корпоративного стандарта проектного менеджмента.
Можно предположить, что стандарт, разработанный ^ в данном исследовании, будет востребован на рос-g сийском страховом рынке. Данным стандартом уже х заинтересовалась одна из петербургских страховых з компаний. Внедрение стандарта проектного мене-Е^ джмента означает переход компании на следующий
< уровень зрелости системы управления проектами. 1 Бизнес-процессы и документооборот стандартизируются, что приводит к повышению эффективности управления. Компании получают доступ к практически универсальному инструменту создания и реализации проектов и проектных программ любой сложности. И здесь особый акцент следует сделать на управлении проектами по разработке новых страховых продуктов, как на основе развития современного российского рынка страхования.
Повышение уровня зрелости, вызванное внедрением стандартов управления проектами, для российских страховых компаний чрезвычайно продуктивно. Эффект от перехода на более высокие уровни происходит по двум направлениям: взаимодействие с западными контрагентами (привлечение инвестиций, продажа бизнеса, выход на международный рынок как в качестве продавца, так и в качестве покупателя), внедрение современных организационных технологий [5].
Исходя из перечисленных ранее преимуществ стандарта PRINCE2, можно сказать, что выработка отраслевого решения на основе данного метода предоставит в руки менеджмента страховых компаний некую базовую модель управления проектами, обладающую целым рядом полезных свойств. При грамотном применении данная модель может в корне изменить положение дел с добровольным страхованием в России.
Дискуссионные вопросы
Несмотря на очевидные существенные преимущества, которые имеет внедрение стандарта PRINCE2 по сравнению со стихийным управлением проектами, при разработке отраслевого решения в области проектного менеджмента следует задаться вопросом выбора наиболее подходящего метода. Могут ли другие стандарты управления проектами приводить к достижению более качественных результатов? Приведет ли их использование к еще большему повышению эффективности управления проектами по сравнению со стандартом PRINCE2?
Будет справедливым заметить, что сложившаяся практика управления бизнес-процессами имеет значительные сходства и с другими стандартами проектного менеджмента. Особенно это проявляется при сравнении со стандартом PMI, в котором четыре из пяти групп процессов, по сути, повторяют группы, полученные в результате обобщения имеющегося опыта. Однако следует отметить, что большинство стандартов управления проектами лишены той адаптивности, масштабируемости и гибкости, которая отличает стандарт PRINCE2. Главным преимуществом данного стандарта является именно эта способность к адаптации и тонкой настройке, что позволяет компаниям осуществить
быстрый и безболезненный переход на новый уровень
зрелости проектного менеджмента.
Литература
1. New reality: the Russian insurance market // KPMG in Russia and the CIS. 2014: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kpmg.com/RU/en/IssuesAndInsights/ ArticlesPublications/Documents/S_FS_4e_upd.pdf. (Дата обращения: 02.02.2015).
2. Финансовая отчетность по МСФО за год, закончившийся 31 декабря 2013 г. / Закрытое акционерное общество «Страховая компания АСК-Петербург». СПб., 2014.
3. Ежеквартальный отчет за I квартал 2014 г. / Общество с ограниченной ответственностью «Росгосстрах». М., 2014.
4. Устав общества с ограниченной ответственностью «Росгосстрах». Новая редакция / Общество с ограниченной ответственностью «Росгосстрах». М., 2014.
5. Страхование: Учебник / Под ред. Л. А. Орланюк-Ма-лицкой, С. Ю. Яновой. М.: Юрайт, 2011. 828 с. (Основы наук).
6. Интеграция проектного подхода в модель бизнес-архитектуры предприятия / И. В. Ильин, А. И. Левина // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Сер.: Экономические науки. 2013. Т. 2, № 185. С. 74-82.
7. Вопросы формирования архитектуры инжиниринговых компаний / И. В. Ильин, Ю. Л. Левченко, А. И. Левина // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Сер.: Экономические науки. 2013. Т. 2, № 163. С. 48-54.
8. Об отзыве лицензий на осуществление страхования и на осуществление перестрахования открытого страхового акционерного общества «Россия»: Приказ службы Банка России по финансовым рынкам № 13-516/пз-и от 14 ноября 2013 г. // Вестник ФСФР. 15.11.2013. № 86.
9. Hass K. The Blending of Traditional and Agile Project Management // Project Smart. 2007.
10. Project Management Body of Knowledge (PM BOK). Project Management Institute. Drexel Hill, Pennsylvania, 1987.
11. Siegelaub Jay M. How PRINCE2® Can Complement the PMBOK® Guide and Your PMP® // APMG-International Accrediting Professionals: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.apmg-international.com/nmsruntime/ saveasdialog.aspx?lID=2635&sID=9352. (Дата обращения: 15.04.2014).
12. Turner M. S. V. Microsoft® Solutions Framework Essentials: Building Successful Technology Solutions (Developer Reference). 2006.
13. Turley F. The PRINCE2® Training Manual: Practitioner Level // MgmtPlaza. 2010. 234 p.
14. Turley F. An Introduction to PRINCE2 // MgmtPlaza. 2010. 52 p.
15. Об организации страхового дела в Российской Федерации: Закон РФ от 27 ноября 1992 г. № 4015-1 (ред. от 4 июня 2014 г.).
References
1. New reality: the Russian insurance market. KPMG in Russia and the CIS, 2014. Available at: http://www.kpmg.com/RU/ en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/S_ FS_4e_upd.pdf. (in Russ.).
2. Financial IFRS statements for the year ended December 31, 2013. Closed Joint-Stock Company "Insurance Company ASK- Petersburg". St. Petersburg, 2014. 52 p. Available at: ask-spb.com>about...reports/files/ASK...MSFO_2013.pdf. (in Russ.).
3. Quarterly report for Q1 2014. LLC "Rosgosstrakh". Moscow, 2014. Available at: http://www.rgs.ru/media/about/official_re-cord/information/OAo/quarterly_reports/Report%201Q%20 2014.pdf. (in Russ.).
4. Charter of the LLC "Rosgosstrakh". New edition.LLC "Rosgosstrakh". Moscow, 2014. Available at: http://www.rgs.ru/ media/about/official_record/information/OOO/Ustav%20 000%20RGS%2020.01.2014.pdf. (in Russ.).
5. Orlanyuk-Malitskaya L. A., Yanova S. Yu., eds. Strakhovanie [Insurance], Moscow, Yurayt Publ., 2011. 828 p.
6. Il'in I. V., Levina A. I Integratsiya proektnogo podkhoda v model' biznes-arkhitektury predpriyatiya [The integration of the project approach to the model of business-architecture of the enterprise ]. Nauchno-tekhnicheskie vedomosti Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo politekhnicheskogo uni-versiteta [Scientific and Technical Gazette of St. Petersburg State Polytechnical University], 2013, vol. 2, no. 6 (185), pp. 74-82.
7. Il'in I. V., Levchenko Yu. L., Levina A. I. Voprosy formiro-vaniya arkhitektury inzhiniringovykh kompaniy [Issues of formation of architecture of engineering companies]. Nauchno-tekhnicheskie vedomosti Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo politekhnicheskogo universiteta [Scientific and Technical Gazette of St. Petersburg State Polytechnical University], 2013, vol. 2, no. 1 (163), pp. 48-54.
8. Order of the Bank of Russia Service for Financial Markets dated November 14, 2013 № 13-516/pz-\ "Withdraw the license to conduct insurance and reinsurance by Open Joint Stock Insurance Company "Russia". Available at: http://www. garant.ru/products/ipo/prime/doc/70406506/. (in Russ.).
9. Hass K. The blending of traditional and agile project Mana- ^ gement. Project Smart. Available at: http://www.projects- k-mart.co.uk/the-blending-of-traditional-and-agile-project- < management.php.
10. Project management body of knowledge (PM BOK). Drexel ^ Hill, PA, Project Management Institute, 1987. Available at: < http://www.twirpx.com/file/744149/. ^
11. Siegelaub J. M. How PRINCE2® can complement the i PMBOK® Guide and your PMP®. APMG-International Acc- g rediting Professionals. Available at: http://www.apmg-inter- o national.com/nmsruntime/saveasdialog.aspx?lID=2635&sID= S 9352. ^
12. Michael S. V. Turner Microsoft solutions framework essen- o tials: Building successful technology solutions. Microsoft m Press, 2006. 336 p. ^
13. Turley F. The PRINCE2® Training Manual: Practitioner level. ^ MgmtPlaza, 2010. 234 p. 5
14. Turley F. An introduction to PRINCE2. MgmtPlaza, 2010. 52 p. x
15. Law of the Russian Federation dated November 27, 1992 № 4015-1 "On the organization of insurance business in the Russian Federation" (as amended). Available at: http:// base.garant.ru/10100758. (in Russ.).
Издания СПбУУиЭ
Журнал «Экономика и управление» признан лучшим периодическим изданием
Российский научный журнал «Экономика и управление» награжден дипломом !У Сибирского межрегионального конкурса изданий высших учебных заведений «Университетская книга — 2013» в качестве лучшего периодического издания, выпускаемого отечественными вузами.
Конкурс проводился издательским домом «Университетская книга» и Восточно-Сибирским государственным университетом технологий и управления (ВСГУТУ) (г. Улан-Удэ, Республика Бурятия) на базе научной библиотеки последнего. Целью конкурса является поддержка авторов и авторских коллективов, поощрение современных издательских проектов вузов (включая электронные издания), повышение уровня редакционно-издательской подготовки, полиграфического, дизайнерского и программно-технического исполнения и художественного оформления учебных изданий, а также научных, научно-популярных, справочных и других видов вузовских изданий, предназначенных для студентов и аспирантов.
Участие в этом наиболее представительном из проводимых в нашей стране и ближнем зарубежье мероприятий подобного характера и масштаба нашего Университета стало доброй традицией. Начиная с 2009 г. издания СПбУУиЭ регулярно отмечались дипломами конкурса «Университетская книга», который проводится в разных городах на базе ведущих учебных заведений. !У Сибирский межрегиональный конкурс в текущем году проводился по 23 номинациям. На конкурс прислали свои издания издательства 34 вузов России, а также иные издательства, выпускающие книги для высшей школы. Всего было получено 342 учебных и научных
издания из следующих городов: Москва, Санкт-Петербург, Брянск, Сыктывкар, Казань, Ставрополь, Тюмень, Челябинск, Чебоксары, Иваново, Йошкар-Ола, Рязань, Киров, Якутск, Барнаул, Кемерово, Новосибирск, Елабуга, Ирбит, Иркутск, Томск, Омск, Чита, Хабаровск, Оренбург, Улан-Удэ и др. Выставочный этап конкурса организовала научная библиотека университета.
Издания, представленные на конкурс, оценивала экспертная комиссия, в которой участвовали проректоры других вузов, директора ведомственных и вузовских издательств.
Итоги !У Сибирского межрегионального конкурса изданий высших учебных заведений «Университетская книга — 2013» были подведены 24 октября. В этот день в Научной библиотеке ВСГУТУ состоялась церемония награждения победителей конкурса. В номинации «Лучшее периодическое издание» дипломом отмечен российский научный журнал «Экономика и управление», выпускаемый Санкт-Петербургским университетом управления и экономики.
Наш журнал не в первый раз получает награды авторитетных конкурсов и признается одним из лучших в своей области. Победа на «Университетской книге — 2013» стала результатом общих усилий коллектива издательства, его научной редакции и редакции научной периодики, в очередной раз подтвердив высокий научный статус издания, неизменное качество его издательской подготовки и полиграфического исполнения. Мы искренне поздравляем с этой победой авторов, редакторов, читателей и партнеров журнала.
