CC BY
5АКТУАЛЬНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
CURRENT TOOLS OF KNOWLEDGE MANAGEMENT IN ORGANIZATIONS
ПОЛУЧЕНО 13.04.14 ОДОБРЕНО 05.07.14 ОПУБЛИКОВАНО 15.08.14 УДК 331.108.4 DOI 10.12737/5423
МАЛИЧЕНКО И.П.
Канд. экон. наук, ст. преподаватель кафедры управления человеческими ресурсами Южного федерального университета, руководитель редакционно-издательского отдела издательства «Феникс», г. Ростов-на-Дону
MALICHENKO I.P.
Candidate of Sciences (Econ.), Senior Lecturer at the Department of Human Resources Management, Southern Federal University, Head of the Editorial and Publishing Department to the «Phoenix» Publishing House, Rostov-on-Don
Аннотация
Успешная стратегия развития национальных компаний в условиях ускорения динамики «экономики знаний» и расширения рынка технически сложных товаров и услуг базируется на формировании качественно нового интеллектуального капитала, синтезирующего и преобразующего все многообразие нематериальных активов организации в интеллектуальную собственность, что в итоге положительно отражается на всех финансовых показателях компании и ее рыночной стоимости в целом. В статье представлены ключевые подходы и инструменты управления корпоративными знаниями как необходимого условия развития всех составляющих интеллектуального капитала и эффективного управления человеческими ресурсами. Управление знаниями как отдельное направление тактического и стратегического менеджмента позволяет значительно увеличить прибыль компании за счет существенного сокращения потерь рабочего времени и времени на поиск нужной информации для принятия своевременных решений на всех уровнях управления, снижения рисков в реализации инноваций. Для стабильного функционирования системы управления знаниями нужна особая корпоративная культура с вовлечением всех сотрудников в непрерывный процесс обучения и обмен знаниями, мощная организационная и технологическая поддержка, выверенная концепция инновационного развития компании, основанная на совершенствовании форм корпоративного развития и образования. В статье представлены способы реализации современной стратегии управления знаниями через выбор, обработку, аккумулирование информации и «значимого знания» для организации из внутренних и внешних источников, их сохранение и классификация, обеспечение доступа к необходимым для эффективной работы знаниям, а также распространение и циркуляция знаний как внутри организации, так и за ее пределами в рамках сотрудничества с партнерами и контрагентами рынка. Ключевые слова: интеллектуальный капитал, управление знаниями, информационно-коммуникационные технологии, корпоративное образование, корпоративный университет, инструменты формализации знаний, технологический форсайт, родмэппинг.
Abstract
The winning strategy for the national companies development in terms of "knowledge economy" accelerating dynamics and expanding market for technically sophisticated goods and services is based on building the qualitatively new intellectual capital, capable to synthesize and transform the diversity of organizational intangible assets in the intellectual property, which ultimately affects positively on the company overall financial performance and contributes to its market value. The paper presents the key approaches and tools of corporate knowledge management as an essential prerequisite for due development of all intellectual capital constituents and effectiveness of human resources management. Knowledge management as a separate area of tactical and strategic management can significantly contribute to the company's profits through substantial reduction in losses of working hours, time, spent on seeking data necessary for timely decision making at all the managerial levels, as well as through mitigating risks of innovations implementation. Sustainable functioning of the knowledge management system requires due corporative culture involving all employees in a continuous process of learning and knowledge sharing, powerful organizational and technological support, clear concept of innovative development based on improving corporate development and education formats. The paper reveals how to implement modern knowledge management strategy through selecting, processing, storing, conservation and classification of both information and knowledge, "meaningful to the organization" from internal and external sources, providing access to the knowledge necessary for effective performance, as well as through dissipating and circulating knowledge within and outside the organization in the course of cooperating with partners and market contractors.
Keywords: intellectual capital, knowledge management, information and communication technologies, corporate training, corporate university, knowledge formalization tools, technological foresight, road-mapping.
I. ПРЕДПОСЫЛКИ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ЗНАНИЯМИ
Современный этап развития мирового сообщества характеризуется стремительным ускорением научно-технического и социального прогресса, формированием нового формата экономического уклада — «экономики знаний», в которой воспроизводство знания оказывает значительное влияние на динамику экономического роста. Интенсивное развитие информационной среды способствовало развитию инновационного менеджмента и системы управления знаниями, использующих единство научных подходов и практики управления интеллектуальными ресурсами для обеспечения конкурентоспособности национальных компаний.
В условиях масштабной глобализации экономики и роста влияния нематериальных активов на стоимость бизнеса
фундаментальное значение для формирования конкуренто-устойчивых компаний приобретает развитие рынка корпоративных образовательных ресурсов. Сегодня качество и доступность корпоративного образования как ключевого инструмента управления знаниями в организации, его соответствие потребностям национальной экономики и стратегии управления инновационным развитием определяют состояние и будущее интеллектуального капитала российских компаний. Знание и образование не только на этапе посткризисного развития, но и в эпоху формирования «новой экономики» являются главным ресурсом личности, ее достоянием, умелое использование которого может стать залогом успеха каждой образованной личности и, как следствие, всего государства.
В условиях развития «экономики знаний» основным инструментом формирования интеллектуального капитала является создание реально действующих систем управления
знаниями. Сегодня можно говорить о появляющемся управлении знаниями как о новом разделе науки управления, новом виде управленческой деятельности, новой функции управления в социальных и экономических системах.
На протяжении долгого времени управление знаниями рассматривалось как сфера, имеющая отношение лишь к тем отраслям и производствам, для которых характерны так называемые высокие технологии, изготовление новых образцов продукции непосредственно на базе конкретных научных исследований и технических разработок, технологические новации. Однако практика опровергла такой узкий подход, доказав, что не может быть отраслей, производств и компаний, которые не используют интеллектуальный капитал при изготовлении продукции, оказании услуг и в самих методах управления. Инновационные процессы — это условие развития всех сфер деятельности в эпоху глобализации экономических отношений, развитии технологической и информационной революций. Следует отметить, что процессы, объединяемые в понятие управления знаниями, не новы. К ним относятся и уже хорошо адаптированная к практике научная организация труда, наставничество, передача опыта. Все это применялось организациями на протяжении многих лет, но лишь в последние два десятилетия стало называться управлением знаниями (от англ. knowledge management). Этот термин вошел в практику организаций в 1989 г., когда консорциум американских компаний выступил с инициативой, обозначенной как «Управление активами компаний». Впервые же формулировка «управление знаниями» прозвучала в 1986 г. в выступлении Карла Виига на конференции ООН. В настоящее время это категория уже с качественно новым наполнением и более широким функциональным направлением.
С развитием технологий управления нематериальными активами постепенно появляются различные категории, определяющие возможности как людей, так и организаций в целом. Например, социальный капитал может рассматриваться как совокупность связей и отношений между людьми, общих моделей поведения и ценностей, присутствующих в организации. Социальный капитал организации изменяется с уходом штатных сотрудников и приходом новых специалистов. В свою очередь, организационный капитал можно представить как внутреннюю структуру компании, состоящую из процессов, стратегий, концепций, патентов, методологий, баз данных, торговых секретов, брендов и т.д. Организационный капитал включает интеллектуальную собственность организации (патенты, торговые марки, права копирования, сервисные марки, дизайнерские права и т.п.) и ее инфраструктуру. Организационный капитал компании не меняется при уходе сотрудников. Ряд теоретических и прикладных работ объединяют в понятие «интеллектуальный капитал» три составляющие: человеческий капитал, организационный капитал, клиентский капитал (лояльность клиентов, их постоянство, способы продвижения товаров и т.п.). Управление знаниями непосредственно влияет на формирование всех составляющих интеллектуального капитала, а применяемые инструменты формализации знаний делают их независимыми от ухода или перемещения сотрудников.
В настоящее время к большинству российских компаний правильнее применять термин «интеллектуальный потенциал». Процессы управления знаниями способствуют его преобразованию в интеллектуальный капитал, приносящий организациям новую стоимость [8].
Отметим, что современный взгляд на управление знаниями должен быть разноплановым. Однако именно разносторонний подход ученых и практиков делает категорию управления знаниями часто сложной и противоречивой, особенно с точки зрения проектирования и реализации системы на практике. С одной стороны, многофункцио-
нальный подход к управлению знаниями позволяет определить, какие именно знания нужны конкретной организации для реализации конкретной стратегии, какое подразделение или какое должностное лицо должно отвечать за управление знаниями. С другой стороны, предельно точно ответить на эти вопросы бывает сложно, так как управление знаниями — это и определенная культура, идеология, пронизывающая все элементы организационной структуры.
В связи с таким разнопрофильным подходом к управлению знаниями исследования в этой области идут по трем ключевым направлениям. Первая группа ученых и практиков рассматривают знания как один из ключевых активов компании, поэтому управление знаниями включают в разделы стратегического менеджмента [3, 9, 15].
Вторая группа публикаций посвящена способам извлечения и тиражирования знаний, их формализации на бумажные и электронные носители [13, 14]. Вопросы использования технических средств управления знаниями также рассмотрены в этой группе.
Третья группа исследований сосредоточена вокруг организационных вопросов управления знаниями. Это направление становится наиболее актуальным, так как технократическая концепция управления знаниями постепенно сменилась гуманитарной. Использование только компьютерных средств в управлении знаниями не дало ожидаемых результатов, такая система не работала, так как вопросы интерпретации и обмена опытом и знаниями всегда остаются в компетенции специалистов. Таким образом, пришло осознание необходимости встраивания управления знаниями в концепцию управления человеческими ресурсами, создания корпоративной культуры, принятия управленческих решений в пользу знаниевоемких технологий [11, 12, 16].
Несмотря на разные подходы к управлению знаниями, можно выделить и ряд общих принципов:
1. Стоимость знаний и информации, заложенных в товары, существенно превосходит физическую стоимость его носителя.
2. Первостепенное значение начинает иметь производительность труда людей, занятых умственным трудом.
3. Необходимы новые знания и технологии по производству знаний.
4. Материально знания и информация не убывают по мере их использования, они не отчуждаемы.
5. Знания и информация имеют способность устаревать.
6. Знания и информацию как товар сложно защитить (засекретить).
7. Интеллектуальный (неосязаемый, скрытый) потенциал компании, работающей в экономике, основанной на знаниях, составляет ее истинную стоимость, часто значительно превышающую ее балансовую оценку.
Современные функции системы управления знаниями можно сформулировать следующим образом (табл. 1) [7].
Таблица 1
Функции Содержание
Информационно-технологическая Концентрируется на любых технологических решениях, дающих возможность сохранять и распространять информацию
Организационная Определяет, какой должна быть структура организации, чтобы процессы управления знаниями в ней стали максимально эффективными
Экологическая Рассматривает коммуникации людей, среду их взаимодействия и циркуляцию знания как единую систему
Комбинированная Основана на синергетическом взаимодействии всех указанных подходов
Представляется интересным определение управления знаниями современных консалтинговых агентств. По определению международной консалтинговой компании Ernst and Young, получившей более 15 наград за достижение в области управления знаниями, управление знаниями — это систематический захват, хранение и повторное использование профессионального опыта и знаний сотрудников, менеджеров, брокеров, стейкхолдеров, конкурентов, профессиональных сообществ. По определению Gardner Group, управление знаниями — дисциплина, обеспечивающая интегрированный подход к сбору, организации, доступу и использованию информационных ресурсов компании. Организационная функция позволяет квалифицировать управление знаниями как управленческие действия, направленные на использование информационных ресурсов компании. В условиях применения комбинированного подхода формируются центры трансферта инновационных технологий и продуктов в сетевых компаниях.
II. ИНТЕГРАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В ИННОВАЦИОННУЮ СИСТЕМУ КОРПОРАТИВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Грамотно встроенная система управления знаниями в организационную или функциональную структуру компании может стать весьма прибылеобразующим механизмом. Мировой опыт показывает, что развитие интеллектуального капитала предопределило успех стран с высокотехнологичной экономикой. По этой причине «новую экономику» прочно увязывают с развитием информационных и коммуникационных технологий (ИКТ). Масштабы использования ИКТ в «новой экономике» и тем более в «экономике знаний» существенно возрастают: виртуальное пространство дублирует реальный сектор. Посредством глобальных сетей создаются архитектуры коммуникаций, ранее не свойственные ни одной экономической формации. Интернет-культура позволила сформировать не только традицию обмена данными, но продуцировала появление и широкое распространение дистанционного образования, электронного пространства и подняло уровень коммуникаций до режима «онлайн» [6]. Технологии информационного общества формируют экономику, которая основывается на знаниях, это означает, что основным капиталом любой организации становится интеллектуальная собственность, «ноу-хау», которые и приносят наибольшую прибыль.
В связи с четко прослеживающимися тенденциями в области актуализации использования нематериальных активов в конкурентной среде корпоративное образование и образование в целом как непрерывный процесс становятся ключевыми факторами в реализации долгосрочных стратегий развития как на национальных, так и мировых рынках. Образование как система подготовки и переподготовки специалистов для современной экономики оказывает прямое влияние на обеспечение модели конкурентоустойчивости развития компании и реализации факторов роста. В основе данных моделей лежит утверждение, что образование, влияя на воспроизводство человеческого капитала, является одним из факторов экономического роста, а индивидуальные и общественные расходы на образование рассматриваются в качестве наиболее выгодных инвестиционных направлений.
Основной задачей в стратегии управления знаниями в компаниях инновационного типа является выбор и обработка, аккумулирование «значимого знания» из внутренних и внешних источников, его сохранение и классификация, обеспечение доступа к знаниям, а также распространение и обмен знаниями как внутри организации, так и за ее пределами [5].
При проектировании системы управления знаниями необходимо принимать во внимание тот факт, что производительность в интеллектуальных сферах деятельности ниже ожидаемой от инвестиций в технологию доступа к информации. Следует также отметить, что решения в реализации систем управления знаниями бывают противоречивыми, а бизнес-процессы, требующие систем управления знаниями, даже в инновационно ориентированных компаниях плохо документированы и недостаточно описаны.
Знания организации пополняются и обновляются в результате обучения сотрудников, проведения исследований, приглашения на работу профессиональных специалистов, анализа ошибок и использования различных методов работы. Для того чтобы сформировать конкурентные преимущества компании, необходимо создать систему взаимодействия менеджмента на основе информационно-аналитических решений, в которой новые знания быстро распространяются, а имеющиеся знания доступны всем специалистам и подлежат обмену.
Обмен знаниями означает постоянную циркуляцию знаний и информации в компании в соответствии с определенными стратегией и процедурами, с использованием инструментов обмена знаниями и согласно организационным схемам. Культурная среда компании должна способствовать созданию благоприятных условий, которые включают осознание важности человека как носителя знаний и создание в человеке заинтересованности в обмене знаниями.
Формирование интегрированных баз данных в системе управления знаниями способствует принятию лучшего решения практически каждым сотрудником, а не только стратегами. Системы поддержки принятия решений помогают анализировать информацию, значительно сокращая время поиска необходимых данных, ускоряя и совершенствуя процессы деятельности организации.
Подходы, применяемые в системах управления знаниями, значительно увеличивают прибыль компании за счет сокращения потерь и рисков, повышения эффективности производства и развития инноваций. Говоря об инструментах управления знаниями, следует понимать и различать технологические, культурологические и административно-социальные (организационные) аспекты принимаемых решений. Управление знаниями — это современный рычаг стратегического и тактического менеджмента, позволяющий руководителю максимально эффективно управлять самым ценным ресурсом организации — знаниями. Для работы этого рычага необходима мощная организационная и технологическая поддержка, выверенная концепция инновационного развития компании, основанная на подготовке и переподготовке кадров.
Для реализации инновационной концепции развития компании вынуждены создавать новые коммуникационно-организационные формы систем управления знаниями и обучения. Все чаще в российской практике стали использовать дефиницию «корпоративный университет» как мощного инструмента создания, адаптации, аккумулирования, трансферта, приращения «критических» знаний в организации.
Дефиниция «корпоративный университет» сегодня в основном используется для выделения особенностей организации системы подготовки креативных специалистов в рамках одной корпорации. Корпоративные образовательные программы корпоративного университета имеют ориентацию на долгосрочное развитие, генерацию и управление знаниями.
Однако говорить о корпоративном университете как об организационном подразделении, осуществляющем лишь обучение персонала, будет неправильным. Содержать самостоятельную, порой достаточно громоздкую, бизнес-единицу, функционирующую в рамках одного направления, в условиях ограниченных финансовых ресурсов просто нецелесо-
образно и расточительно. В настоящее время корпоративные университеты приобрели более широкий круг обязанностей, таких как адаптация инноваций и изменений, выстраивание отношений со стратегическими партнерами и их обучение, интеграция новых сотрудников в структуру, особенно в филиальных сетях, формирование и признание деловой репутации и т.д. В табл. 2 представлены основные функции современного корпоративного университета.
Сегодня некоторые организации уже заявили об открытии корпоративных университетов, другие находятся в процессе их создания, многие начали думать об этом. Наличие учебного центра в крупных компаниях уже является неотъемлемым условием хорошо продуманной организационной структуры фирмы. В условиях развития «экономики знаний» необходимость и предпосылки создания учебных центров и корпоративных университетов состоят в следующем.
Во-первых, тенденция экстенсивного развития бизнеса, его расширение в пространстве и объемах сейчас сменяется интенсивным подходом, при котором необходимо повышать производительность труда и конкурировать с другими компаниями, в том числе международными. В этом процессе стала очень четко проявляться роль кадров. В глобальной экономике происходит быстрое смещение акцентов в проблематике привлечения персонала. Если десять лет назад было трудно найти грамотного управленца или маркетолога, сегодня главную проблему на фирмах и предприятиях составляет наем квалифицированных менеджеров, рабочих кадров, администраторов среднего и начального звена.
Реализуя стоимостную концепцию развития бизнеса, все активно растущие компании заинтересованы в талантливых менеджерах, высококлассных специалистах. Особенно остро эта проблема стоит для фирм, имеющих сложную филиальную структуру. В корпоративных университетах, помимо обучения рабочих кадров, повышения квалификации, специалистов, руководителей, рабочих выполняются задачи передачи лучших традиций от старших поколений к молодым, формирование и развитие корпоративной культуры, трансляция качества работы от центра к периферии.
III. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
В креативных компаниях создаваемая система управления знаниями должна базироваться на синергии между потенциалами информационно-сетевых инструментов и технологий, нововведений и творчества людей. Передовые информационные технологии должны включать все больше «программируемых» задач, которые ранее традиционно выполняли люди. Освобождаясь от рутинных операций, люди начинают выполнять задачи, требующие интуиции и человеческого взаимодействия, т.е. делать то, что пока недоступно компьютерным технологиям.
Широкое применение новейших информационных технологий приводит к общему росту производительности, а жесткая конкуренция в этом сегменте рынка — к дальнейшему удешевлению средств информатики и снижению стоимости услуг по передаче данных. Новые информационные технологии формируют фундамент для превращения знаний в реальную производительную силу.
Интернет-технологии — это инструмент, который активно применяется каждой компанией для повышения качества работы с информацией, ускорения процесса принятия управленческих решений в динамично меняющейся среде. Информационные технологии создают необходимость управления знаниями как важнейшей функции управления экономикой, основанной на знаниях. В задачи этой функции входят: аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний. Осуществление этой функции направлено на совершенствование деятельности, стимулирование инноваций и рост потребительной стоимости товаров и услуг.
Важной задачей системы управления знаний является формирование формализованного интеллектуального капитала компании, т.е. отраженного и сохраненного в базах организации и независимого от кадровых перемещений. Для этого необходимо разработать и применять инструменты формализации знаний, которые позволяют трансформировать знания из скрытых знаний сотрудников в явные.
Подбор инструментов и технологий формализации профессиональных и личных знаний сотрудников обобщен в табл. 3.
Использование этих инструментов позволит любой компании формализовать неявные и явные знания сотрудников на бумажных и электронных носителях, значит, они навсегда пополнят интеллектуальный капитал компании.
Для фиксации корпоративных знаний все чаще используются и другие инновационные формы образования и развития персонала:
- «Упражнение Мерлина» — синтез моделирования и планирования ситуаций в свободной форме;
- карты знаний — фиксация знаний и обязанностей должностных лиц;
- банк идей — сотрудники компании, например в корпоративной сети, предлагают различного рода рационализаторские предложения;
- пилотные проекты — небольшие экспериментальные работы с целью апробации новых идей и подходов;
- корпоративные порталы знаний — общее информационное хранилище конкретной организации;
- коллаборационные технологии — объединение информационных и коммуникационных технологий, например в чаты, форумы и т.д.;
- метод «постпроектной рефлексии» — организационная методика фиксации знаний и корпоративного
Таблица 2
Основные функции корпоративного университета [1]
Тип I (Стадия I) Учебный комплекс Тип II (Стадия II) Агент изменений Тип III (Стадия III) Агент стратегических изменений
Развитие персонала Главная роль: удовлетворение непосредственных потребностей бизнеса Развитие бизнеса
Развитие индивидуальных навыков/ знаний в существующей практике бизнеса Цель: инновации в существующей практике бизнеса для достижения стратегических целей Переопределение бизнеса для управления реструктуризацией
Централизованное обучение Направленность: требования, определенные потребителями Неопределенный потенциал рынка
Система обучения, процедуры и перспективы Обучение: обучение, согласованное со стратегией Обучение, согласованное со стратегией
Распространение традиционных знаний Управление знаниями:выявление и распространение знаний Создание новых знаний
Таблица 3
Инструменты формализации профессиональных и личных знаний сотрудников
креативной компании, научного сообщества, с одной стороны, и «потребителей технологии» — с другой. Для систематической оценки долгосрочных перспектив развития креативной корпорации возможно использовать технологический форсайт. В этом контексте должно быть организовано проведение широкого обсуждения приоритетов с привлечением экспертов (panel discussion), которые представляют различные группы интересов контрагентов организации. Сегодня все больше осознается тот факт, что технология не работает сама по себе: она должна быть интегрирована с другими компонентами развития — экономикой, экологией и общественным прогрессом. Одним из методов такой интеграции является технологическое картирование, или родмэппинг, где определяются маршруты развития компании по ключевым направлениям деятельности — товары, услуги, рынок, технологии, конкуренты, партнеры, клиенты и т.д., но с фундаментальным упором на инновации и новые технологии. Для этого данные должны пройти этапы осмысления на всех уровнях управления (рис. 1).
В сетевых компаниях целесообразно использование род-мэппинга для прокладывания маршрутов к критическим проблемам производственной и социальной сферы. В качестве отправной точки для проектирования дорожных карт должны служить результаты технологического форсайта, инструментом — системный подход с использованием метода компьютерного сканирования.
Анализ результатов развития экономики в России и других странах позволяет сделать вывод о том, что в условиях конкурентных рыночных отношений развитие организаций должно осуществляться преимущественно на основе динамично разрабатываемых и реализуемых инноваций, поскольку обеспечение конкурентоспособности организаций в долгосрочной перспективе базируется преимущественно на вовлечении новых знаний в процесс их функционирования. Поэтому в настоящее время успех реализуемых стратегий развития в российских и зарубежных организациях основывается на их высокой интенсивности применения инструментов и технологий управления знаниями.
Инструменты Содержание
Интернет/Интранет Индивидуальный сайт подразделения Дискуссии Виртуальные конференции Внутренний чат Дистанционные проекты Дистанционное повышение квалификации Рассылки
Визуальное представление Схемы Диаграммы Таблицы Тексты Фотографии Фильмы
Бизнес-игры Кейс-стади Практические задания Производственные проекты Варианты развития Импровизация принятия управленческих решений Построение стратегии
Портрет личности Текстовые описания Тесты Самоидентификация Рисунки-образы Рекомендации коллег Заметки психолога
Средства массовой информации Интервью с ведущими сотрудниками Биография лучших Статьи в периодических изданиях Радио Видеосюжеты
Компьютерные технологии Мультимедиа-представления Корпоративные программы Презентации Слайд-шоу
Профессиональное сообщество Неформальные встречи Дискуссионные клубы Наставничество Коучинг Бенчмаркинг
опыта, полученных в процессе выполнения проекта или определенной бизнес-задачи;
- метод «сторителлинга» — рассказ сотрудников о том, как им удалось справиться с тем или иным заданием;
- метод «разбора полетов» — анализ допущенных ошибок. Задача формирования приоритетов в реализации знаний
должна рассматриваться как достижение баланса видения
НЕЗАВИСИМОСТЬ ОТ КОНТЕКСТА
ЛИТЕРАТУРА
1. Афанасьев Д.В. Корпоративные университеты: к проблеме определения и классификации // Корпоративный университет: исследования, консалтинг, обучение. 2006.
2. Климов С.М. Интеллектуальные ресурсы организации. СПб.: ИВЭ-СЭП; Знание, 2000. С. 53.
МУДРОСТЬ
ПОНИМАНИЕ ПРИНЦИПОВ
ПОНИМАНИЕ ШАБЛОНОВ
ИНФОРМАЦИЯ
ПОНИМАНИЕ СВЯЗЕЙ
ДАННЫЕ
ПОНИМАНИЕ
Рис. 1. Модель DIKW (Date Information Knowledge Wisdom) [2]
3. Когут Б., Зандер У. Знания фирмы, комбинационные способности и репликация технологий // Российский журнал менеджмента. 2004. № 2 (1). С. 121-140.
4. Колосова О. Как подготовить компанию к управлению знаниями // Корпоративный университет. 2008. № 10. С. 14-21.
5. Маличенко И.П. Стратегическое управление инновационным развитием российских компаний в условиях формирования «экономики знаний» // Научный аспект. 2012. № 3. С. 38-45.
6. Маличенко И.П., Бортник Е.М. Адаптация институционального подхода к регулированию финансового рынка и формированию «экономики знаний» // Научный аспект. 2013. № 1. С. 31-37.
7. Мариничева М.К. Управление знаниями на 100%: путеводитель для практиков. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
8. Привалов В.В. Системно-синергетический подход к управлению развитием инновационных компаний // Философия. Информация. Управление. М.: МИЭТ (ТУ), 2007. С. 98.
9. Тис Д. Дж. Получение экономической выгоды от знаний как активов: «новая экономика», рынки ноу-хау и нема-
териальные активы // Российский журнал менеджмента 2004. № 2 (1). С. 95-120.
10. Управление знаниями в инновационной экономики: Учебник / под ред. Б.З. Мильнера. М.: Экономика, 2009.
11. Drucker P.F. Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge // California Management Review 41 (2), 1999. Р. 79-94.
12. Drucker P.F. Managing in the next society. Butterworth Heinemann, 2002. Р. 209.
13. Gomez-Perez A., Benjamins R. (eds.) Knowledge Engineering and Knowledge Management. Ontologies and the Semantic Web. Springer Verlag, 2002.
14. MezgarI. (ed.) Integration of ICT in smart organizations. Idea Group Publishing, 2006. Р. 366.
15. Spender J. — C. Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm // Strategic Management Journal 17, 1996.
16. Storey J. Human resourse policies for knowledge work. In: Ray T., Quintas P., Little S. (eds). Managing Knowledge: An Essential Reader, London, 2005. Р. 199-219.
17. Коробкина М.А. Практический аспект управления знаниями в обучающихся организациях // Управление пресо-налом и интеллектуальными ресурсами в России. 2013. №6(9).
Парабеллум А., Меркулов А., Мрочковский Н.
КУЗНИЦА КАДРОВ. КАК СОЗДАТЬ ОЧЕРЕДЬ ЖЕЛАЮЩИХ РАБОТАТЬ У ВАС
СПб.: Питер, 2014 г., 176 с.
Книга представляет собой пошаговый алгоритм отбора и удержания высокопрофессионального персонала. Советы позволят вам избавиться от рутинной работы по поиску надежных сотрудников, сделать так, чтобы они работали эффективно. Издание предназначено для руководителей организаций, предпринимателей, менеджеров по персоналу, а также для всех тех, кто до сих пор не смог систематизировать процессы, связанные с управлением персоналом.
Макота Е.
ИГРА СТОИТ СВЕЧ. КАК ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕС-ТРЕНИНГА?
М.: Грифон, 2013,208 с.
Можно ли измерить реальную выгоду, которую получит компания от обучения своих сотрудников? В данной книге автор рассматривает современные популярные методики оценки эффективности обучения персонала, анализирует собственный опыт их применения, уделяя особое внимание отдаче от корпоративного обучения в денежном эквиваленте. Помимо подробного рассмотрения классических методик, автор делает выводы относительно возможностей применения альтернативных приемов оценки и предлагает вниманию читателей собственную уникальную систему достижения максимального результата от обучения. Книга предназначена как для менеджеров по персоналу, так и для руководителей компаний, рассматривающих возможность проведения тренинга для сотрудников.
