CC BY
13
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
--------------г-------------
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ СЕРИЯ 8
НАУКОВЕДЕНИЕ
3
издается с 1973 г.
выходит 4 раза в год
индекс РЖ 2
индекс серии 2.8
рефераты 98.03.001 -98.03.027
МОСКВА 1998
испытателей, доктор наук в области космической инженерии М.Сэригил-Клийн (Sarigul-Klijn) предложил поставить на концы лопастей винта маломощные ракетные двигатели, что позволит, по расчетам летчика, аппарату спускаться значительно медленнее и обеспечить тем самым более мягкую посадку. Аппарат "Ротон", по мнению автора, будет, по-видимому, наиболее дешевым, так как при запуске на орбиту используется лишь одна ступень. В этом аппарат системы "Ротон" сходен с аппаратом "Венчур старз" фирмы "Локхид-Мартин": оба они будут использовать двигатели, которые способны менять тягу в зависимости от атмосферного давления, это позволит не сбрасывая двигатели (как это делалось и делается на традиционных ракетах-носителях), обеспечить вывод в космос и посадку на Землю. Такой тип двигателя позволит избежать создания многоступенчатого аппарата для достижения орбиты.
На скептические возражения по поводу аппарата "Ротон" автор уверенно отвечает, что этот космический вертолет обязательно привлечет к себе большие деньги. Например, Р.Смитис (Smithies) банкир из "Барклейз инвестмент", который затратил более 1 млрд. долл. на проект "Иридиум" (Iridium) фирмы "Моторола" предлагает более 25 млн. долл. на покрытие первоначальных расходов фирмы "Ротари", что подтверждает основной вывод ее философии: "Будем строить и деньги придут". Стоимость всегр проекта оценивается в 100 млн. долл. ОднйЁгиЗ участников финансирования проекта "Ротари" стал писатель Т.Клэнси (Clancy). Хорошо разбирающийся в технике, Клэнси сообщает, что он деньги вкладывает из альтруистических соображений, так как "хочет видеть космос открытым... как для бизнеса, так и для конкретной работы" (с.89).
В>Ю. Топчеев
98.003.005. ХЭНКОФ Р. БОЛЬШАЯ ПРОБЛЕМА “БОИНГА”.
Henkoff R. Boeing's big problem // Fortune. - N.Y., 1997. - Vol. 137, N 2. - P. 44-49.
Автор, научный обозреватель журнала "Форчун", пишет о широкомасштабной реструктуризации производственных процессов
при постройке гигантских самолетов "Боинг-747". Перестройка, по мнению авторов, возможна только,, на основе методов работы японской автомобильной промышленности.
Каждый месяц завод фирмы "Боинг" производит в г.Эверет (штат Вашингтон) четыре самых крупных в мире лайнера "Боинг 747-400". В области производства сверхтяжелых пассажирских самолетов фирма не имеет конкурентов. Создавая каждый серийный самолет она учитывает запросы конкретного покупателя. Любое, даже самое незначительное изменение в серийной машине оборачивается для инженеров тысячами часов работы, сотнями страниц чертежей и обходится в сотни тысяч долларов. Фирма, использующая самые последние технические достижения, управляется, однако, архаичными административными методами.
Но теперь времена меняются. Сеть авиалиний становится все плотнее. Пентагон в результате того, что окончилась холодная война, ограничен в средствах, а "Боинг" столкнулся с конкурентом в области создания широкофлюзеляжных самолетов - европейским концерном "Эирбас индастри" (Airbus industrie), субсидируемым правительствами европейских стран.
Таким образом, пишет автор, "Боинг" вынужден серьезно реконструировать производство и систему управления им, что будет стоить немалых денег.
Несмотря на резкое падение стоимости акций компании в октябре 1997 г., специалисты Уолл-Стрит, которые работают с фирмой настроены оптимистично, тем более что "Боинг" намерен изменить всю структуру своей компании. После покупки в августе 1997 г. за 16,3 млрд. долл. компании "МакДоннел Дуглас" (McDonnell Douglas) "Боинг" за 3,1 млрд. долл. приобрел военно-космическую фирму "Рокуэлл интернейшнл" (Rockwell International). Теперь с учетом этих двух покупок компания стала, кроме всего, крупнейшим производителей военных самолетов в мире и поставщиком номер один для Пентагона и НАСА.
В октябре 1997 г. Китай подписал с фирмой гигантский контракт на сумму в 3 млрд. долл. для закупок 50 самолетов для своих государственных компаний (с.46). В 1996 г. фирма производила в
среднем 18,5 самолет в месяц, но к апрелю 1996 г. она намерена довести этот показатель до 43 в месяц, что составит ее рекорд (с.46). Чтобы осуществить такие планы, "Боинг" за последние 20 месяцев нанял*и обучил 38 тыс. рабочих (с.46).
Однако "Боинг" не спешит создавать новые самолеты. Послед-няя их модель была "Боинг-777", двухдвигательный аэробус, который стал весьма популярным в Северной Америке. Этот самолет проектировал Ф.Кондит (Сопёк), причем разработка впервые в мире велась от начала до конца с широким использованием компьютеров. Именно этот человек и возглавил в 1997 г. фирму "Боинг". Кондит и его команда постоянно стремятся усовершенствовать технологию производства самолетов и вывести их строительство на беспрецедентный уровень. Огромную роль в этом сыграют приобретение "Рокуэлла" и "МакДоннела Дугласа". В основе планов "Боинга" лежит программа, получившая название ОСАС/М1Ш. Эта программа, нацеленная на ускорение работ фирмы, так сложна, что менеджеры фирмы потребовали дополнительно два года, чтобы привести ее в действие.
Когда "Боинг" окончательно переориентирует свой технологический процесс к 1999 г., он будет принципиально новым видом инженерного труда и производства. Надо учесть, что фирма в годы второй мировой войны производила свои тяжелые бомбардировщики Б-17 и Б-29, также революционизируя производственный процесс’.
* Производство тяжелого стратегического бомбардировщика Б-29 было принципиально новым в истории авиационной промышленности. Технология производства самолета учитывала каждую мелочь. В частности, ожидая большой отток рабочих в армию, фирма перестроила производственный цикл таким образом, чтобы основную работу производили женщины, что потребовало более легких инструментов и размещения менее рослых, чем мужчины, женщин так, чтобы эффективность работы на падала. Этот самолет долгое время находился на вооружении ВВС США и был главным ударным средством в Корейской войне, наряду с его модификацией - Б-50. -Прим.реф.
Одним из организаторов этой перестройки технологии фирмы является ее вице-президент Р.Хаммер (Hammer), который создал команду численностью в 2 тыс. человек (с.48). В основу этого плана легло стремление удовлетворять все потребности заказчиков, как это делается в автомобильной промышленности. Компания будет предлагать своим покупателям различные варианты "Боинга-747", и каждый заказ будет заноситься в компьютер. Компания сможет обеспечить и непредусмотренные изменения, но за отдельную плату. Груп-па заказа будет иметь 400 компьютерных программ, которые должны обеспечивать четыре действия для каждого самолета: создание конфигурации, производственный цикл, способ продажи и контроль за новациями (с.49).
Для каждого серийного самолета будет создан свой компьютерный производственный цикл, а с учетом его модификаций, по расчетам Хаммера, компания намерена разработать 1 млрд. программ к 2000 г. - первому году полностью обновленного производства (с.49). Однако, как отмечает Хаммер, эти перемены невероятно трудоемки: "В настоящее время часть компании имеет новые системы, а часть - старые. Нам постоянно приходится переводить данные из одной системы в другую. Нам сейчас хуже, чем кому бы то ни было на свете" (с.49).
Важным элементом обновленного производства станет то, что конкретная программа будет оказывать конкретному рабочему, что он должен делать на своем месте сборочной линии. Собственно сборочной линии в традиционном понимании не будет, а будет то, что получило название "упрощенное производство", при котором руководимые консультантами рабочие в течение каждых пяти дней рабочей недели должны делать предложения о том, как сделать их труд наиболее эффективным.
"Боинг" уже активно начал реконструкцию, но пока считается, что это еще лишь отдельные островки в море традиционных технологий. Формирование менеджмента, обеспечивающего постоянно обновляющееся "упрощенное производство", дело очень трудоемкое, тем не менее продуктивность фирмы резко возрастает. Один из ее руководителей Драйден (Dryden) говорит по этому поводу, что "мы
бы хотели дойти до такого уровня производства, при котором, получая утром детали, мы бы выпускали вечером самолет" (с.49). Помимо прочего "Боинг" консультируется с японской фирмой "Сингуджуцу", что в переводе означает "новые технологии". В частности, она сотрудничает с Е.Иватой, бывшим инженером фирмы "Тойота", который хорошо известен на Западе как человек, содействующий немецкой фирме "Порше" вернуться к успешной работе.
Ивата, ,резкий, эмоциональный человек, не знающий английского, посетил завод фирмы в г.Эверет в 1996 г. и отметил, что "завод поход более на склад, чем на настоящее производство" (с.49). Ивата помог фирме "Боинг" улучшить производительность с помощью простых изящных новаций, касающихся только изменений в обычной технологии производства. Аналитик П.Чао (Chao) отмечает, что "Боинг" пытается повысить свою эффективность теми же методами, которые позволили американской автомобильной промышленности конкурировать с японской. Он подсчитал, что "Боинг" вложил в перестройку производства 18 млрд. долл., что составляет 35% его активов (с.49). В финансовом отношении "Боинг" - невероятно мощная компания. В недалеком будущем она сможет создавать военные и космические системы.
Однако перспективы фирмы в Азии не так блестящи: она встретилась с большой неопределенностью с заказчиками, причем эта неопределенность сохранится, по-видимому, и в 1999 г. Азиатские страны, очевидно, не смогут закупить 30% от общего числа заказанных ими больших пассажирских самолетов (с.49). Но и в этой ситуации для фирмы остается шанс, учитывая освободившиеся площади в связи с сокращением общего производства ускорить реконструкцию производства. Как отмечает глава фирмы Кондит, "Боинг" сейчас осуществляет крупномасштабную интеграцию производства, которая затронет не только собственно самолеты, но и ракеты-носители и космические станции" (с.49).
В.Ю.Топчеев
