CC BY
27
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА
4
издается с 1972 г. выходит 4 раза в год индекс РЖ 2 индекс серии 2.2 рефераты 96.04.001-96.04.069
МОСКВА 1996
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ОБЩИЕ ВОПРОСЫ
96.04.030-031. ПОИСКИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ XXI ВЕКА. (Сводный реферат).
1. MORTON M.S. Emerging organizational forms: Work and organization in the 21st century // European management j. - Oxford, 1995. - Vol. 13, ' 4. - P. 339-345.
2. JACOB R. The struggle to create an organization for the 21st century // Fortune intern. - N.Y., 1995. - Vol. 131,' 6. - P. 60-67.
Американские специалисты отмечают, что новые задачи и технологии управления ведут к интенсивному поиску новых организационных форм, в процессе которого возникают структуры, претендующие на широкое распространение в будущем. Среди факторов, способствующих этим изменениям, профессор Массачуссетского технологического института М.С.Мортон (1) выделяет потребность в перестройке стратегии и организации производства в ответ на требования конкуренции и потребительского рынка и связанные с ними изменения экономических параметров, структуры издержек, глобализацию экономики, научно-технический прогресс и прежде всего продолжающееся бурное развитие информационной технологии.
Меняется характер труда, меняются и способы его организации. Здесь макроэкономические факторы существенно дополняются изменениями экономики производства под воздействием новых средств технического и программного
/1 , - ' i-
формирующиеся не в рамках структурных подразделений, например маркетинга, а на основе ключевых процессов, например разработки и освоения новой продукции. Руководителями в них выступают не главы подразделений, отделов и т.п., а те, кто отвечает за данный процесс. Горизонтальная организация выдвигает в центр внимания не финансовые показатели или функциональные задачи, а удовлетворение потребителей. Работа упрощается, а иерархия сглаживается за счет объединения взаимосвязанных задач (например, в едином процессе управления сбытом, оформлением счетов и обслуживанием потребителей) и устранения тех работ, которые не создают добавленной стоимости. При этом информация свободно движется по всем внутренним каналам, анализируется и распространяется вширь по всей организации, ускоряя и совершенствуя принятие решений.
В этой модели привлекает то, что многие ее элементы уже работают на практике сегодня. Такие черты можно найти, например, в системе комплексного управления качеством. Главное то, что она отвечает запросам потребителя, для которого важны не показатели работы отдела сбыта или дилера, а предоставление товара нужного качества и в нужное время. Эти задачи и ставятся во главу угла. В большинстве случаев в горизонтальной организации сохраняются функциональные отделы и специалисты, осуществляющие важнейшие функции (кадровые ресурсы, финансы и т.д.), но они вписываются в структуру, где определяющим фактором является тот или иной процесс.
По мнению Мортона, горизонтальные структуры наиболее адекватны в сфере услуг, наукоемком бизнесе. Поскольку доля этих секторов в экономике повышается, подобные формы организации будут распространяться. Мортон приводит также и другое варианты организационных нововведений. Среди них - структура "взорвавшейся звезды", представляющая собой отпочкования разработанных в фирме новых продуктов или услуг в виде самостоятельных предпринимательских филиалов, обладающих
обеспечения обработки информации, технологии коммуникаций, робототехники, систем автоматизированного проектирования. Так, возникает возможность кардинальных сдвигов в размещении производства, сокращении производственного цикла, издержек, повышении эффективности, что особенно проявляется в сфере интеллектуального труда, банковской сфере и т.п. В новой волне реорганизации, охватившей американские корпорации, выражается стремление устранить угрозы со стороны нестабильного окружения, провести своего рода чистку неэффективных процессов и использовать открывающиеся благоприятные возможности (1, с.341-342).
В постоянных попытках органически соединить и оптимизировать функции организации производства, обслуживания потребителей, территориального размещения и использования ресурсов, управления и одновременно адаптировать стратегию к меняющимся внешним условиям фирмы использовали варианты организационных построений на основе трех базовых типов структур - функциональной, дивизиональной и матричной. В настоящее время можно наблюдать появление совершенно новых форм.
Обозреватель журнала "Форчун" Р.Джекоб (2) отмечает, что после более полувекового господства функциональной иерархии как ведущего принципа построения организационных структур в постоянных поисках новых организационных форм и средств управления начинает вырисовываться модель "горизонтальной" корпорации, которая, вероятно, будет доминировать в течение последующих десятилетий. По мнению специалистов, это изменение представляет собой "тектонический по своим масштабам сдвиг", который окажет огромное влияние на мир бизнеса и "раздавит тех, кто не готов к нему". Он означает перемещение конкуренции из плоскости того, "что делать", в плоскость того, "как делать" (2, с.61).
Основой организационной структуры горизонтальной корпорации являются группы сотрудников ("команды"),
17-877
широкой хозяйственной самостоятельностью и возможностью привлечения внешних источников капиталовложений (успешные примеры - фирмы "Рейчем", "Термо электрон", "Джонсон энд Джонсон"). Другое новшество - "кластерная" (кустовая) структура, смысл которой состоит в создании различных групп и подгрупп сотрудников, работающих, в отличие от целевых групп, на постоянной основе; они формируются по основным направлениям, но "ветвятся" по конкретным проблемам, осуществляя обмен сотрудниками по мере необходимости. Этот подход эффективен применительно к высококвалифицированным и имеющим высокий уровень мотивации сотрудникам, решающим часто меняющиеся задачи, и с успехом применен в таких фирмах, как "Вольво" и "Дженерал электрик" (1, с.342).
Переход от вертикальной функциональной организации к горизонтальной и основанной на процессах как никогда раньше меняет сам характер управления, управленческих связей, линий подчинения, что представляет определенную опасность. Трудность состоит также в невозможности строить такую структуру по частям, не имея генерального плана. Тем не менее все большее число фирм встают на этот путь. Приводимые примеры показывают, насколько он может быть долгим и опасным.
В компании AEFA (филиал финансовой компании "Америкен экспресс", предоставляющий различного рода финансовые услуги) ликвидирована должность главного управляющего по сбыту, которая заменена семью управляющими, отвечающими за осуществление процессов ведения счетов и обслуживания потребителей, а 180 отделений реорганизованы в 45 кустовых организаций ("кластеров") также по принципу процессов. При этом возникли значительные трудности с определением функций и ответственности работников. Кроме того, как считают специалисты, одной концентрации внимания на процессах недостаточно. Характерным недостатком такой организации является слишком большое внимание, уделяемое вопросам обслуживания имеющихся
потребителей в ущерб привлечению потенциальных будущих клиентов.
Другой пример - отделение обслуживания потребителей концерна "Форд мотор", поставившее задачу улучшения такого обслуживания. В ней в порядке эксперимента ликвидированы несколько промежуточных звеньев управления и созданы йебольшие многофункциональные группы, состоящие из специалистов различного профиля. Анализ этого опыта должен показать целесообразность дальнейшего перехода к подобной схеме организации. Трудность заключается в необходимости решения многих проблем, прежде всего финансирования, которое осуществляется на функциональной основе.
Руководство отделения медицинских систем концерна "Дженерал электрик" считает, что "в крупной организации каждый уровень управления замедляет осуществление процессов". Здесь на заводе, производящем рентгеновскую аппаратуру, между управляющим заводом и производственным персоналом в количестве 170 человек лишь одно промежуточное звено -управляющий производством (2, с. 64). За два года комплексные группы инженеров, наладчиков и снабженцев сократили сроки установки оборудования у пользователей в 3 раза (2, с. 66).
По мнению экспертов, переход от функциональной к горизонтальной организации определяется задачей достижения конкурентных преимуществ. Необходимо выявить ключевые процессы, определяющие конкурентные преимущества, и возможности их совершенствования на основе межфункциональной, ориентированной на процессы, структуры. Такая перестройка требует наличия прочной сложившейся деловой базы и высочайшей квалификации, особенно высшего руководства. При этом, как правило, речь идет о смешанной, гибридной функционально-горизонтальной организации. Важнейшие функции, в том числе вертикально интегрированные процессы (стратегия, финансы и т.п.) сохраняют функциональную (вертикальную) организацию, виды
деятельности, которые могут быть усовершенствованы на основе "параллельной работы в реальном времени", могут принять горизонтальную схему, и эти подходы должны быть сбалансированными.
И.Г.Минервин
96.04.032. ХОУЭЛЛС Дж.Р. ГЛОБАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ.
HOWELLS J.R. Emerging global strategies in innovation management // The impact of globalisation on Europe's firms and industries. - L.; NY.: Pinter publ., 1993. - P.219-228.
Английский экономист отмечает, что ведущей теоретической базой исследований инновационного процесса в прошлом служила модель жизненного цикла продукции. Однако она реально отражала процессы, происходящие в крупных транснациональных корпорациях (ТНК) лишь до середины 60-х годов, когда стали интенсивно развиваться процессы передачи технологии, интернационализации НИОКР и сокращения их цикла, как и жизненного цикла самой продукции. Существенно усилились международные обмены результатами исследований и разработок в рамках ТНК.
Во многих крупных современных ТНК как производство, так и НИОКР размещены во многих местах, зачастую на различных континентах, между которыми осуществляются интенсивные и сложные обмены результатами исследований, технологиями, информацией. Эти сложные взаимосвязи ставят новые условия и выдвигают новые требования к инновационной стратегии. Во-первых, инновационный процесс испытывает давление конкуренции во времени. Это означает, что фирмы вынуждены ускорять проведение НИОКР, поскольку жизненный цикл продукции постоянно сокращается.
Во-вторых, возникла необходимость географической координации и интеграции инновационного процесса в глобальном
