CC BY
21
РОССИЙСКАЯ АКАИЕМИЯ НАУК
институт научной информации по общественным наукам
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА 1
издается с 1972 г.
выходит 4 раза в год
индекс РЖ 2
индекс серии 2.2
рефераты 97.01.001 -97.01.097
москва 1997
Адаптивное сочетание эффективных компонентов не является редкостью в современном мире. Идея может быть выражена в кратком лозунге: "Не надо ремонтировать, надо заменять" (с.63). Примеры можно найти в конструкторском деле, практике управления персоналом, организационных структурах нового типа (временные целевые и проектные группы, сетевые структуры). Однако подобная системная адаптация, если прогноз о ее будущем окажется верным, будет связана со многими сложностями и проблемами, в том числе техническими, социальными, политическими и моральными, поскольку относительно стабильные, длительно существующие организации, состоящие из относительно стабильного персонала, представляют ключевой элемент социальной системы индустриального мира.
В заключение автор отмечает, что сама постановка этого вопроса вызвана задачей организационной выживаемости, решение которой требует соединения двух противоречащих, невозможных друг без друга начал. Осознание этой сложной проблемы еще не есть ее решение, но может помочь избежать худших последствий одностороннего подхода.
И.Г.Минервин
97.01.071. ТЕЙЛОР Б. НОВОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО -ГОНКА ЗА ИЗМЕНЕНИЯМИ И РЕЗУЛЬТАТАМИ. TAYLOR В. The new strategic leadership - driving change, getting results // Long range planning. - Oxford etc., 1995. - Vol. 28, N 5. - P. 71-81.
Профессор Хенлейского колледжа управления (Великобритания) и редактор журнала "Лонг рэндж плэннинг" вводит термин "стратегическое лидерство" и определяет его как "управление радикальными изменениями в целях кардинального улучшения результатов деятельности" (с. 71). Деловая стратегия, по его мнению, является инструментом, используемым руководством фирмы для пропаганды своих целей и средств их достижения и привлечения к сотрудничеству всех лиц, связанных или заинтересованных в деятельности фирмы и играющих в ее делах ту или иную роль: менеджеров, персонал, потребителей, акционеров, банкиров, поставщиков, сбытовиков и партнеров. Руководство, совет директоров могут убедиться, что разработка четкой и надежной
стратегии ведет к росту стоимости акций, улучшению мотивации персонала, готовности банков к предоставлению кредитов и т.п.
Кризис британской промышленности и необходимость обновления традиционных отраслей экономики, достигшие своего апогея в начале 80-х годов, продемонстрировали ключевую роль стратегического лидерства. Целое поколение лидеров британского бизнеса завоевало свою репутацию благодаря проведенной ими реорганизации и перестройке многих крупных корпораций (среди них "Куртолдс", "Ай-Си-Ай", "Бритиш стил", "Бритиш коул", "Ровер", "Бритиш аэроспейс").
В настоящее время ни одна из отраслей, подчеркивает автор, не может избежать ветра перемен. Крупные структурные изменения будут, очевидно, продолжаться и после 2000 г., по крайней мере в Европе, где имеется "слишком много неиспользуемых производственных мошностей и слишком много конкурентов" (с. 73).
Новых лидеров бизнеса, достигших ярких успехов, отличает ряд общих черт: они появились в период кризиса; под их руководством перестройке подверглись все аспекты бизнеса -стратегия, организационная структура, методы финансирования, корпоративная культура; нередко их деятельность выливалась в перестройку всей отрасли и рынка, создавались новые рыночные сегменты, стратегические союзы, формировались новые отношения с занятыми, правительством и т.д. Именно поэтому они являются подлинными стратегическими лидерами. Поскольку инициированные ими изменения должны были быть всеохватывающими и быстрыми, речь идет о революционных изменениях. Чтобы организовать изменения такого масштаба, руководителям нужно с помощью методики бенчмаркинга показать неудовлетворительность результатов деятельности предприятия и необходимость в новых инвестициях, технологиях и производствах, существенно поднять планируемые цели и показатели (по прибыли, эффективности, качеству, объему продаж, доле рынка).
Рассматривая эволюцию внутрифирменного планирования за последние 30 лет, автор выделяет четыре ее этапа, характеризующиеся развитием новых методов и расширением сферы применения: 1) долгосрочное планирование; 2) стратегическое
планирование; 3) стратегическое управление; 4) стратегия сотрудничества.
Задача долгосрочного планирования состояла в ежегодном осуществлении планового процесса с целью выработки скоординированного пятилетнего оперативного плана на основе прогнозов сбыта и доходов и бюджетов затрат. Следующий этап развития - стратегическое планирование - характеризуется отказом от методов простой экстраполяции и внедрением двухэтапного процесса планирования, включающего фазу согласования стратегий на различных уровнях управления, а также элементов стратегического контроля. Диверсифицированные фирмы создавали также стратегические портфели, в которых отдельные стратегии ранжировались по приоритетам в соответствии с рыночным, конкурентным потенциалом и потребностям в инвестициях.
Переход в 80-е годы к концепции стратегического управления, сопровождавшийся рядом организационных изменений (отказ от долгосрочных планов, реорганизация и сокращение центральных служб планирования, реорганизация работы советов директоров), был вызван такими недостатками сложившейся практики планирования, как громоздкость, длительность,
забюрократизированность процесса планирования, необходимость решения проблемы реализации планов, их устаревание при длительном плановом цикле и быстрых изменениях, нестабильности и непредсказуемости условий хозяйствования, технологических изменений, поведения конкурентов и т.д. Подход стратегического планирования, основывающийся лишь на формализованных плановых процессах и не затрагивающий изменений человеческого фактора, организационных структур, управленческих систем, оказался слишком узким. Возникла задача внедрения изменений по широкому фронту, акцент переместился с формулирования на осуществление стратегии, включая четыре основных элемента: организационную структуру (децентрализация, сокращение звеньев, автономные рабочие группы); корпоративную культуру (внутрифирменные коммуникации, программы подготовки персонала, концентрирующиеся на обслуживании потребителей, комплексном управлении качеством, инновациях); реинжиниринг (перестройку) процессов функционирования, имеющий в качестве главных целей ускорение нововведений и цикла выполнения
заказов, освоение системы "точно в срок"; управление персоналом как стратегическим ресурсом.
Стратегическое управление вызвало к жизни и другие важные явления. Среди них так называемое "проблемное управление" -выделение и концентрация на нескольких важнейших стратегических проблемах и задачах, например, осуществление программы рационализации, внедрение системы комплексного управления качеством, новой информационной системы или разработка нового изделия, и создание соответствующих целевых или проектных групп, подчиненных, как правило, непосредственно высшему руководству. Работа в более сложном "окружении" привела к появлению новых методов анализа и управления риском, способов придания организационным системам большей гибкости и информированности (включая такие, как метод сценариев, "пилотные" проекты, гибкие структуры с широким использованием субконтрактных отношений, базы данных и системы, работающие в реальном масштабе времени, и даже промышленный шпионаж) (с. 76-77).
Появление стратегии сотрудничества в ответ на развитие конкуренции и глобализации - развитие связей между поставщиками и потребителями, формирование стратегических союзов и сетей, научно-технической и производственной кооперации в целях совместного осуществления нововведений и освоения новых рынков - потребовало дальнейших изменений в процессе стратегического управления. Даже крупнейшие ТНК неспособны поддерживать глобальные сети, состоящие из собственных филиалов. Существенной задачей следующего десятилетия будет создание "организационных форм, действующих не на основе собственности и контроля, а с помощью партнерства и доверия" (с. 77). Очевидно, наиболее эффективными в этой перспективе будут формы совместной собственности и сотрудничества по типу партнерств и соглашений франчайзинга.
Таким образом, если стратегическое планирование представляло собой формализованный плановый процесс, осуществляемый преимущественно специалистами-плановиками, то в рамках стратегического лидерства ведущая роль принадлежит высшему и линейному руководству. Их задача - не только формулирование, но и реализация стратегии через изменения в
организационной структуре, корпоративной культуре, хозяйственных процессах и управлении человеческими ресурсами. При этом стратегическое лидерство охватывает все уровни управления, его стратегический и оперативный циклы.
На практике в рамках стратегического цикла (например, модель корпорации "Шелл") применяются следующие процессы: разработка сценариев (альтернативных вариантов развития); конкурентное позиционирование (анализ стратегий конкурентов); предвидение (составление представлений о будущем предприятия и его возможностях); анализ опций (оценка проектов по реализации возможностей, например, вариантов поглощения, выпуска новой продукции, выхода на новые рынки и т.д.). При этом в процессе реализации стратегии (оперативный цикл) используются следующие методы: исследование потребителей; конкурентный бенчмаркинг (сравнение оперативных показателей с результатами других ведущих фирм, что дает возможность проверить курс, требующий, как правило, достижения лидирующих позиций в определенных сегментах рынка); реинжиниринг хозяйственных процессов (межфункциональный анализ и реорганизация ключевых процессов функционирования с целью повышения их эффективности); программы информирования и переподготовки персонала в целях мотивации к изменениям (типа программы комплексного управления качеством или программы "заботы о потребителе").
Приводя в качестве ярких примеров стратегического лидерства и проведенной перестройки корпорацию "Дженерал электрик" и банк "Ллойде", автор подчеркивает как характерные черты, во-первых, радикальность, революционность преобразований, без которой нельзя победить бюрократию, и, во-вторых, значение, придаваемое росту "богатства акционеров", т.е. стоимости акционерного капитала. Так, показатель рыночной капитализации "Дженерал электрик" с 1980 по 1994 г. вырос в 8 раз, по этому показателю фирма заняла ведущую позицию среди фирм США. В "Ллойде бэнк", одном из наиболее прибыльных банков в мире, этот рост за то же время составил почти 10 раз (с. 79).
Одним из компонентов радикальной программы преобразований в "Дженерал электрик" послужила массовая программа рационализации труда и процессов производства, направленная на "изменение поведения людей", в которой
участвовало 200 тыс. занятых (с. 79). Другой прием, использованный фирмой, состоял в массовом изучении лучших примеров работы как внутри, так и вне фирмы ("мировых образцов"), и организации обмена опытом в том числе с помощью стажировки управляющих и специалистов (программа "лучшая практика").
Важнейшей чертой стратегического лидерства в "Ллойде бэнк" также является тесная связь стратегии с результатами. Здесь главный планирующий орган - исполнительный комитет Совета директоров, вырабатывающий четкие количественные целевые показатели и согласовывающий их с ключевыми управляющими в виде конкретных показателей по видам услуг и потребителей. Этот процесс идет дальше до уровня отделений. Стратегия подразделений, рассматриваемая комитетом, оценивается с точки зрения влияния на показатель рыночной капитализации. При этом система оплаты на всех уровнях, включая оперативный персонал, тесно связана с результатами. Широкая программа управления риском включает в качестве основного элемента усиление кредитного контроля, а также процедуры оценки и контроля различных видов риска.
В заключение автор подчеркивает, что стратегическое лидерство - ключ к выживанию в быстро меняющихся условиях хозяйствования. Особенно ярко его необходимость проявляется в условиях кризиса, когда фирма должна в короткий срок (1-2 года) перестроить всю свою деятельность: стратегию, структуру, финансы и культуру. В высоко конкурентной и нестабильной обстановке необходимо стратегическое управление, объединяющее планирование и реализацию комплексных программ реорганизации.
И.Г.Минервин
97.01.072. УОЛЛ С.Дж., УОЛЛ Ш.Р. ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИИ. WALL S.J., WALL S.R. The evolution (not the death) of strategy // Organizational dynamics. - N.Y., 1995. - Vol. 24, N 2. - P. 7-19.
Профессиональные консультанты, президент и ведущий сотрудник консультационной фирмы "Манус" (Стамфорд, США) обращают внимание на падение популярности процесса стратегического планирования. Основная проблема, по их мнению, состоит не в содержательном аспекте стратегии, а в ее воплощении. Критики формального подхода к стратегическому планированию, в 23-1234
