CC BY
245
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
стратегический менеджмент, кооперационная структура и корпоративная культура фирм нового типа
Л.С. Бляхман,
главный научный сотрудник Санкт-Петербургского государственного университета, доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ
В.В. Зябриков,
доцент кафедры экономики предприятий и предпринимательства Санкт-Петербургского государственного университета, кандидат экономических наук
Революционные изменения в организации мирового бизнеса, формирование новой модели фирмы, развитие сетевых структур привели к возрастанию роли стратегического менеджмента, человеческого и социального капитала как решающих факторов, определяющих конкурентоспособность. Эти изменения предопределили качественные сдвиги во внутрифирменной кооперации и организационной культуре, специализации фирм, их структурных единиц и структуры управления фирмой, в частности, активное развитие горизонтальных коммуникаций и проектных команд, создание новой концепции лидерства, системы управления знаниями и рисками.
Ключевые слова: внутрифирменное разделение труда, кооперирование, корпоративная культура, организационные изменения, стратегический менеджмент, человеческий и социальный капитал фирмы.
ББК У9(2)0-139,0
Введение. Только за один 2012 год за рубежом было опубликовано более 1100 монографий по теории и практике стратегического менеджмента и организационных изменений на фирмах. Выделяется новая отрасль экономической науки — инфрамаржинальная экономика (inframarginal economics). Ее предмет — изменения в специализации, разделении и кооперировании труда в инфраструктурном, внутри — и межфирменном кооперировании в новых условиях хозяйствования.
В статье исследуются пять основных вопросов: ^тенденции развития мировой экономики, радикально изменившие условия хозяйствования, их воздействие на внутрифирменную специализацию и кооперирование; 2) формирование новой модели фирм в рамках глобальных цепей поставок и создания стоимости; 3) внутрифирменное кооперирование в новых условиях хозяйствования; 4) развитие стратегического менеджмента фирм нового типа; 5) типология деловой культуры, пути ее преобразования в условиях модернизации российской экономики.
Социально-экономические предпосылки новых условий хозяйствования в глобальной информационной экономике. Первой из предпосылок изменения условий хозяйствования является глобализация экономики, которая привела к ее кластеризации, превращению транснациональных корпораций (ТНК) в мощные интернациональные организации, руководство которых представляет разные страны, а не только место регистрации штаб-квартиры ТНК. Такие, не имеющие национальной «привязки» корпорации, перешли от экспортно-импортных операций с готовыми товарами к их разработке и «распределенному» производству в глобальных цепях поставок
и создания стоимости [Cluster, 2006]. Это подтверждают международные экономические сопоставления характера инновационного развития [Кудров, 2012].
США остаются центром инноваций в авто- и авиакосмической индустрии, финансах, фармацевтике, военно-промышленном комплексе, компьютерной, коммуникационной и медицинской технике. Второй в мире промышленной державой стал Китай — самый крупный авторынок мира, потребитель половины мировой добычи железной руды. Здесь выпускаются товары современной цифровой электроники: мобильные телефоны Apple и Nokia, телевизоры Sumsung, компьютеры и т.д. Этот рынок достиг к 2013 году 500 млрд долл.
Хотя выпуск бытовой техники, одежды и обуви перемещается в страны с низкой оплатой труда — Индонезию, Бангладеш, Индию и т.п., число стран, для которых ведущим торговым партнером является Китай, в 2004-2012 гг. выросло с 70 до 127 (включая Южную Корею, Австралию и т.д.), а для США это показатель сократился с 127 до 70. Китайские фирмы продолжают скупать компании (преимущественно сырьевые) и земли в Азии (в том числе в республиках СНГ), Африке, Южной Америке, Канаде.
Экономический кластер — совокупность расположенных в одном микрорегионе кооперирующихся базовых (выпускающих конечную продукцию) и поддерживающих (поставки сырья, материалов, комплектующих, услуг до начала и после завершения производства) фирм. Эти фирмы используют общую региональную инфрастуктуру, логистику, нематериальные активы, а также зачастую схожие стратегии. За счет развитых неиерархических взаимовыгодных и тесных связей фирмы, образующие кластер, обретают значительную степень автономии.
© ПСЭ, 2013
1 8 1
Кластеризация экономики означает переход от производственно-отраслевой специализации, основанной на единстве предметов труда и технологий, к целевой структуре рынка, сформированной по товарному принципу и сориентированному в результате на конечного потребителя. Это позволяет гармонично соединить стратегические преимущества глобализации экономики с локализацией производства, развитием региональной экономики.
Кластерный подход изменяет структуру фирмы. Транспортные компании превращаются из перевозчиков в логистические транспортно-складские центры, которые встраиваются в бизнес-цикл клиента, управляя парком машин в режиме реального времени с помощью спутниковой системы и выполняя таможенные операции в интеллектуальных сетях с распределенной компьютерной обработкой данных.
А.Вебер назвал кластером концентрацию предприятий одного вида деятельности на определенной территории. Такие кластеры, основанные на межличностном доверии, авансовой оплате и давальческом сырье (прообраз толлинга) успешно развивались в Венеции (стекло), Голландии (оптика, ювелирное дело, судостроение, тюльпаны), Испании (клинки Толедо), Германии (ножи Золингена), России (металлургический кластер Демидова в конце XVIII века занимал 20% мирового экспорта чугуна и стали). Однако время этих кластеров, которыми руководил единый собственник или интегратор, организующий кооперацию и продававший конечную продукцию, прошло.
Выделим три качественных особенности современных инновационных кластеров. Во-первых, они превратились из монопродуктовых (как в российских моногородах) в дифференцированные, включают независимых поставщиков комплектующих и услуг, научно-исследовательские институты, высшие учебные заведения и техникумы, снабженческо-сбытовые, логистические и финансовые организации. Это стирает грани между внутрифирменной и межфирменной кооперацией: склады, транспортные, ремонтные и другие цеха передаются в инфраструктуру кластера.
Во-вторых, кластер стал звеном глобальной экономики, его возглавляет координирующий орган, развивающий особый тип конкурентных отношений, а не иерархический командный центр.
В-третьих, и это главное, основой успеха кластера становится разработка и своевременная смена технологической платформы. Кластер Демидова исчез после того, как в Англии коксующийся уголь заменил дрова в плавильном производстве. Из 300 европейских кластеров 80% понесли серьезный урон в годы кризиса.
Пример российского кластера — создаваемый в Калининградской области автокластер с участием General Motors, BMW, Kia, российского «Автотора» и крупнейшего в мире производителя комплектующих Magna (305 заводов и 88 научно-технических и инженерных центров в 27 странах). Кластер, базирующийся в новом городе (50 тыс. жителей), объединит более 40 заводов по выпуску автомобилей (к 2018 г. — 250 тыс. в год) и комплектующих, а также ВУЗов, сбытовых, логистических, инжиниринговых, финансовых и других компаний. В отличие от «отверточной» сборки в Санкт-Петербурге инновационный кластер включает инженерный центр, местное производство двигателей, трансмиссий, кузовных деталей и т.д.
Развитие пятого технологического уклада превращает фирму в комплексную информационную систему, способную действовать в условиях внезапных изменений (emergent environments) [Understanding, 2012]. Современные модели стратегического менеджмента, планирования ресурсов крупного, среднего и малого бизнеса предполагают, что
сеть, связывающая все рабочие места фирмы, в том числе мобильные и удаленные от офиса, позволяет не только собирать информацию, но и принимать управленческие решения [Meashuring, 2012]. Интегрированная отчетность включает коммерческие, социальные и экологические показатели, предполагает изучение интересов, потребностей и ожиданий всех агентов фирмы, их влияния не только на ВВП, но и на общество, окружающую среду. Компания Wal-Mart стала крупнейшей в мире по объему продаж, построив управление цепями поставок на базе оценки запросов форумов потребителей по основным видам товаров.
Новые информационные технологии и система сбалансированных показателей (balanced scorecard) расширят возможности аутсорсинга, создания команд из работников разных подразделений фирмы (virtual teams), планирования организационных изменений и управления поведением сотрудников [Langer, 2011]. Организационная наука дополняет иерархию системой горизонтальных управленческих коммуникаций (supervisor-subordinate communications), позволяющих резко сократить число менеджеров среднего уровня [Supervisor, 2012].
В посткризисной, по-прежнему нестабильной глобальной экономике, растет неопределенность, которую экономисты называют «новым хаосом», в отличие от обычной рыночной стихии. Прежняя система внутрифирменного регулирования и корпоративного управления провалилась и привела к революции в риск-менеджменте [Angel, 2010]. Все звенья фирмы должны идентифицировать, измерять, прогнозировать, предупреждать и хеджировать не только операционный и технологический, но и коммерческий, финансовый, кредитный, ликвидный, регуляторный риск, учитывать их при выборе целей, средств их достижения и распределении ответственности. Каждый управленец фирмы становится риск-менеджером, который обязан учитывать, систематизировать факторы риска и потенциальные провалы (potential piffals), общий рыночный эффект своей деятельности (cross-market effect), поведение агентов фирмы (shareholders), содействовать внутреннему аудиту и внутрифирменному кооперированию (cross-division aggregation). Все это связано с человеческим измерением современного капитализма (human dimension of capitalism), новой ролью общественности.
Развитие социальных институтов, сетевых структур и агентов корпорации привело к организационной революции [Change, 2012], развитию интерактивных отношений с этими агентами (stakeholder interaction), госорганами и некоммерческими организациями [Lewis, 2011]. Системный динамический анализ позволил выявить движущие силы организационных изменений, связанных с преобразованием окружающей среды (environmental determinism) и предпринимательской культуры [Zimmermann, 2011].
Российские и зарубежные эксперты Всемирного экономического форума (2013 г.) выделили четыре основных экономических вызова для России: 1) сдвиг на мировом энергетическом рынке в связи со сланцевой революцией и сокращением спроса на углеводороды; 2) низкое качество социальных институтов и госуслуг, несмотря на значительный рост благосостояния населения; 3) невысокий уровень внутренней сплоченности и взаимодоверия, подотчетности и прозрачности управленческих решений при качественно новом уровне медиатехнологий и социальных сетей; 4) низкий уровень и темп прироста производительности труда, отстающий от роста оплаты труда и уровня потребления, что снижает конкурентоспособность российской экономики.
Формирование новой модели фирмы. Глобализация, информационная и сетевая революция изменила саму природу фирмы — она перестала быть автономным рыночным островом и превратилась в звено глобальных
цепей создания стоимости [Мэтьюз, 2012]. мезоэкономичес-кую структуру, занятую не только производством товаров и услуг, но также стратегическим планированием и организацией удовлетворения новых запросов потребителей (стратегический клиентоориентированный маркетинг). Исследования в этой области начались в 2000-х гг. [Пахомова, 2007]. Систематизация концепций фирмы с позиции теорий позиционирования динамических способностей, открытых инноваций, концепции знаний и ресурсного подхода [Стор-цевой, 2012] позволяет выявить отличительные черты современных инновационных компаний [Юданов, 2012].
Инновационность фирмы означает предпринимательство, основанное на знаниях (knowledge-based entrepreneurship) и превращении их в новые продукты и технологии, добавленную стоимость, а не на принадлежности к высокотехнологическому сектору экономики или высокой доле затрат на собственные НИОКР в объеме продаж. В этом качестве чаще всего выступают средние по размеру компании — «газели», заимствующие и использующие новые технологии, созданные в других отраслях. Так, фирма «Ин-терскол» организовала производство и экспорт электроинструмента, по точности сборки не уступающего знаменитой ТНК Bosch, а по себестоимости — китайским конкурентам. Интеграция инноваций включала покупку в Италии роботизированного управляющего центра, вентильных двигателей разработки Новосибирского ГУ и производства Ижевского механического завода, высокотехнологического алюминиевого литья Калужской фирмы, резцов из кубического бора компании «Микробор» и т.д. Суть инновационности — синергия создателей инноваций и компаний, способных обеспечить их успех на рынке [Де Сото, 2008].
По оценке McKinsey Global Institute в ближайшие 15 лет в мире появится 1,8 млрд новых потребителей, увеличится спрос не столько на традиционные базовые, сколько на высокотехнологичные и более дорогие товары и услуги. Рынок производителей превратился в рынок высококвалифицированных потребителей, которые заявляют о своих предпочтениях до покупки товара. Крупнейшие технологические ТНК Google, Microsoft, eBay и др. изменили принцип принятия своих решений с учетом «пропускной способности» Интернета (Internet bandwidth), разделяя эти решения на безотлагательные (urgent), допускающие перенос на поздние сроки, откладываемые (delayabble) или подлежащие пересмотру (backups). Главным источником доходов становится не рост масштабов производства (effect of scale) или снижение внутрифирменных трудовых издержек (reduce unit-labor costs), а стратегический выбор и оперативный учет запросов потребителей [The Economist, 29.11.2012]. В итоге микроэкономические «звезды» обеспечивает макроэкономический эффект.
По данным UN Dvelopment policy and analysis development уже в 2003-2008 гг. расходы на глобальный аутсорсинг, включая аутсорсинг разработки и применения компьютерных программ и информационных услуг, исследований и разработок, управления финансами и бухгалтерии, вырос с 320 до 820 млрд дол. В годы кризиса и посткризисный период эта тенденция ускорилась, что коренным образом изменило организацию бизнеса, несмотря на трудности контроля поставщиков.
Наиболее рациональный ответ на вопрос о том, зачем создается фирма, каковы ее границы и внутренняя структура дает теория контрактов — взаимных обязательств агентов фирмы, ее структурных единиц (центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций, подчиненные одному руководителю), независимых и аффилированных рыночных субъектов. При этом соединяются чисто рыночные и социальные аспекты управления и поведения хозяйственных агентов, прежде всего связанные с управлением знаниями, которые не мо-
жет выполнить рынок. Контрактная структура фирмы, выбор между вертикальной и горизонтальной, связанной и конгломератной интеграцией определяет распределение рисков между менеджерами и исполнителями, типы их оппортунистического поведения, организационную структуру фирмы.
Современная компания представляет собой сложную систему. Так, «Камаз» состоит из 96 предприятий, объединенных в 13 крупных специализированных подразделений по разработке, производству, сбыту и обслуживанию машин и автокомпонентов. Компания занимает 11-е место среди ведущих мировых производителей тяжелых грузовиков и 8-е по выпуску дизельных двигателей, экспортирует свою продукцию в 80 стран мира, хотя чистая рентабельность в 2012 г. составила лишь 5%, что, впрочем, соответствует среднему по отрасли показателю.
Следует отметить, что созданные сверху конгломераты фактически сохраняют «дорыночную» иерархическую структуру. В современной экономике развиваются новые типы контрактов — гибкие по условиям ценообразования и распределения прибыли с имущественно независимыми и нередко меняющимися участниками цепи поставок и создания стоимости. Эти контракты, дополняемые соглашениями с некоммерческими организациями потребителей, экологами, местной властью и развитыми отношениями с общественностью, регулируют, прежде всего, использование специфических активов (уникальных и некопируемых) и прав собственности.
Особое значение для внутрифирменной кооперации имеет превращение человеческого и социального капитала в основу конкурентоспособности фирм. Новое разделение труда организуется не по профессиям и разрядам, а по целевому назначению и потребительской ориентации, степени взаимодоверия, творческой активности и трудовой этики [Davidson, 2011]. Технологические сдвиги и информатизация требует новой организации коллективных действий в фирме на основе взаимоответственности [Bruce, 2012]. Особое значение договоропригодность и взаимное доверие имеют для России [Долгин, 2012]. Высокая культура взаимных обязательств, изучаемая современной социологией поведения, призвана балансировать личные и коллективные интересы [Blowles, 2012].
Средний класс с высоким уровнем образования, доля которого в странах ОЭСР достигает 60-70% (а в России в 2000-х гг. выросла с 10 до 20-25%), требует новых условий труда, свободы развития и использования своих способностей, взаимоуважительных отношений с руководством, а не только достойной оплаты труда. Зарубежные экономисты называют это революцией трудовых отношений [Clow, 2012].
В России по данным переписей в 1989-2010 гг. доля занятого населения в возрасте 15 лет и старше, имеющего высшее, неполное высшее и среднее профессиональное образование, выросла у мужчин — с 34,3 до 66,7%, а у женщин — с 44,5% до 68,3%, в том числе высшее образование соответственно с 13,3% до 27,7% и с15.4% до 35,9%. Среднее число лет обучения в России (11,3) сопоставимо с США (12,9), Германией (11,8), Японией (11,3) и выше, чем в Китае (7,6), Бразилии (7,2), Индии (4,7), а также Польше (9,7), Франции (9,9) и т.д.
Несомненным преимуществом стран ОЭСР является высокая доля персонала, окончившего 2-х годичные коммунальные колледжи, оснащенные современным оборудованием и расположенные практически во всех малых городах и районах. В них готовят техников по обслуживанию и ремонту медицинского, технологического, коммунального и другого оборудования, автомехаников, медсестер, учителей начальной школы, делопроизводителей, бухгалтеров, администраторов, агро- и зоотехников, диспетчеров и т.д. В
отличие от элитных училищ, расположенных в Москве и других крупных городах России, в зарубежных коммунальных колледжах вступительных экзаменов и конкурса нет, принимаются все желающие, имеющие школьный аттестат.
Наряду с профессиональными в этих колледжах изучаются академические дисциплины, что позволяет при желании, сдав в специальном центре тест, поступить после окончания колледжа на 2-3 курс университета. Особое внимание обращается на активные методы обучения, лабораторные и курсовые работы, производственную практику и воспитание умения работать в команде. Гибкая система «кредитов» (баллы за окончание учебного года) позволяет выбирать интересные каждому студенту курсы и проходить их в учебных колледжах, где есть подготовка по нужным профессиям.
Организация внутрифирменного кооперирования в новых условиях хозяйствования. Внутрифирменное кооперирование разделяется на институциональное (между агентами фирмы), горизонтальное (между ее подразделениями) и вертикальное (между управляющим центром и подразделениями). В недавно изданных монографиях по теории и практике организационных изменений подчеркиваются преимущества новой системы внутрифирменного кооперирования: ее персональная ориентация (person-central organisations) [Patrick, 2012], высокая продуктивность [Samson, 2012], а главное — новая система управления инновациями и знаниями [Wellman, 2009].
Институциональная база внутрифирменной кооперации включает корпоративное законодательство, систему правоприменения в отношениях между акционерами, менеджерами, инвесторами, работниками и другими агентами фирмы, управление ее социальным развитием, стимулы, регулирующие поведение персонала, доминирующие в компании традиции и привычки. Сложившаяся к XXI веку институциональная структура фирмы переживает глубокий кризис. В странах ОЭСР преобладают публичные корпорации. Инвестиционные фонды обычно не располагают контрольными пакетами. Крупные фирмы состоят из множества базовых, дочерних, внучатых и аффилированных компаний, отношения между которыми фактически не могут контролироваться аудиторами. В итоге менеджеры, как на государственных предприятиях, распоряжаются чужими активами по своему усмотрению и в погоне за краткосрочной прибылью, определяющей их бонусы, фальсифицируют отчетность, заключают сверхрискованные сделки, нарушают правила конкуренции.
В 2013 году Европейская комиссия наложила штрафы на 1,5 млрд евро за ценовой сговор при продаже электронных трубок для телевизоров и компьютеров на такие известные ТНК как Panasonic, Samsung, Toshiba, Phillips, LG. Еще более крупные штрафы заплатили ведущие банки мира за манипулирование ставками Libor. Обанкротились крупные компании (Enron и др.) включавшие в отчеты фиктивную прибыль. В последние годы гигантские организации (GE, Sony, Nokia и др.) сокращают свой персонал, упрощают и децентрализуют структуру. Даже в Германии, лидере европейской экономики, Opel закрывает крупный завод, а Thyssen Krupp прекратил в 2012 году выплату дивидендов из-за убыточности и роста долгов.
Китай намного превосходит США по темпам роста, но число его крупнейших компаний, входящих в список Fortune
— 500, в 2009-2012 гг. сократилось с 34 до 24, а их совокупная капитализация — с 2,1 до 1,7 трлн дол. Среди четырех самых крупных по капитализации ТНК мира: Exxon Mobil, Apple, Walmart, Petrochina лишь одна китайская. Стратегический ориентир Китая — малый и средний бизнес (МСБ), которым управляют собственники, а противоречия между интересами агентов фирмы сведены к минимуму.
В России не оправдала себя ставка на уравновешивание (паритет) интересов крупнейших собственников, доминирующих в примерно 130 ТНК. Норникель разрешил это противоречие, передав в доверительное управление (траст) 20% акций по сути третейскому арбитру — фирме Millhouse, контролируемой Р.Абрамовичем. «Норникель» увеличил при этом доли основных собственников — Русала с 25% до 28% и Интерроса с 28% до 30% за счет квазиказначейских акций, переданных дочерним обществам после их обратного выкупа с обязательством не продавать акции другим фирмам. Росту прозрачности компании способствует включение в совет ТНК независимых директоров и обязательство о выплате в 2012-2014 гг. в качестве дивидендов половины чистой прибыли (более 10 млрд долл.). Дивиденды на российском рынке составляют в среднем 5% дохода, в металлургии — 3%, а у Норникеля — 10%.
Улучшению корпоративного управления способствует создание в 2014 г. совместного предприятия Рено-Ниссан-Автоваз, в котором 67% акций будет принадлежать франкокорейской стороне, а остальные — «Ростехнологиям» и дочерней компании Сбербанка. Это резко улучшило качество комплектующих и освоение новых моделей, в том числе на базе разработок Автоваза.
Ряд фирм решают институциональную проблему путем продажи контрольного пакета менеджерам. Так, крупнейший производитель титановых сплавов и узлов для авиации (Boeing, Airbus, Embraer, Rolls-Roys) медицинских изделий, химии, энергетики, автостроения ВСМПО-Ависма создал СП, зарегистрированное на Кипре, где блокирующий пакет акций остался у «Ростехнологий», которая продала акции из своего контрольного пакета с премией 10% к рыночной стоимости. Доля менеджеров в СП составляет 75% и лишь 20% акций торгуются на свободном рынке.
Интересен опыт Германии, где в советы директоров входят представители персонала, специальные подразделения отвечают за реализацию социального пакета, в том числе за охрану здоровья работников. Этот опыт используется в России [Лепихина, 2012].
Структура управления фирмой определяется в первую очередь формой государственного регулирования, а не формой собственности. К 2013 г. государство в России участвовало в 2587 АО, из них в 52% с контрольным и 10% — блокирующим пакетом акций. К 2018 г. общее число компаний, которыми владеет государство, должно сократиться с 4500 до 50-60, они будут относиться к сфере ВПК, инфраструктуре и естественным монополиям. Все они должны стать публичными, пройти листинг на бирже, продать непрофильные активы, обеспечить выборность членов совета директоров на открытом конкурсе, страхование их ответственности и установление показателей эффективности. Цель приватизации, в первую очередь, не пополнение доходов бюджета, а поиск стратегических инвесторов и эффективных собственников, способных повысить конкурентоспособность компании на мировом рынке.
Управлять госкорпорациями должны не чиновники, а независимые директора, не менее 25% чистой прибыли намечено выплачивать в виде дивидендов. В ОПК создаются специализированные холдинги. Так, в ракетнокосмической индустрии 5-6 холдингов будут отвечать за разработку орбитальной космической техники, средств наведения, эксплуатацию, науку и испытания, стратегическое вооружение. Пока же главной институциональной проблемой остается преобладание среди владельцев фирм инвестиционных конгломератов, зарегистрированных в оффшорах. Их главная цель — не обновление производства и структуры фирм, а слияния и поглощения для скупки и последующей перепродажи активов и укрепления своей монополии на рынке.
Японские и корейские когломераты (чеболи) благодаря вертикальной интеграции получили экономию на эффекте масштаба, оптимизировали цепь своевременных поставок по принципу «точно вовремя» (just in time) при бережливом производстве. Однако, при переходе к межотраслевым кластерным инновациям (соединение микроэлектроники с новой энергетикой, транспортной техникой и т.д.) они не смогли использовать преимущества глобальной конкуренции за счет выбора лучших поставщиков по всему миру, т.к. они были жестко закреплены в составе корпорации. Samsung, LG и другие чеболи после серии банкротств перешли к горизонтальной интеграции, создав ассоциации с гибкими формами взаимодействия и особыми формами отношений с государством.
Нефтегазовые компании стран ОЭСР сосредотачиваются на добыче нефти и газа, продавая нефтеперерабатывающие структуры, но в то же время развивают альтернативную энергетику, чтобы комплексно обслуживать потребителей. Крупнейшие банки и корпорации вышли из кризиса за счет упрощения своей структуры и продажи непрофильныых дочерних компаний. В ряде монографий показано, что стратегические достижения, связанные с изменением системы коммуникаций и принятия решений, трудовой мотивации, «корпоративного гражданства», способов предупреждения и разрешения конфликтов и роста стрессоустойчивости, принимают в первую очередь специализированные компании [Mitt, 2009]. В них создаются возможности для внутрифирменного предпринимательства, внутренней венчурной политики, поиска и оценки новых знаний, проектного управления [Misrich, 2012].
К сожалению, российская экономика пока идет по другому пути. Так, металлургическая компания «Мечел» владеет портами на Азовском море и в Приморье. Металлургический и портовый бизнес — совершенно разные, их внутренняя структура не интегрирована, слияние направлено на усиление транспортной монополии и диверсификацию активов на случай кризиса. Тем же объясняется приобретение Северсталью туристического агенства и девелоперской фирмы.
Конгломераты приобрели у РЖД крупнейшие вагонные компании, сменив государственную монополию на более опасную — частную. «Русал», входящий в конгломерат О.Дерипаски, потерял в 2008-2012 гг. половину своей капитализации. В условиях сокращения мирового спроса на алюминий и ввода в эксплуатацию современного завода в Сибири была сделана попытка вывести из оборота устаревшие мощности Богословского завода. Однако после протестов жителей моногорода, в котором практически нет другой работы, неконкурентоспособное производство сохранилось за счет субсидий в виде снижения платы за электроэнергию и льготных кредитов. Не добились достаточного уровня рентабельности и мирового лидерства и многие другие российские крупные компании с вертикальной структурой.
В то же время Санкт-Петербургская фирма «Светлана» на базе горизонтальных связей сумела стать лидером российской оптоэлектроники. Массовый вывод на рынок к 2016 г. новых вертолетов Ми-38, Ка-52 и др. позволит создать центры по производству компонентов и послепродажному обслуживанию в странах Азии и Латинской Америки. В этих условиях вызывает сомнение целесообразность отказа от кооперации в производстве вертолетных двигателей с украинской компанией «Мотор СиЧ» и сосредоточение их выпуска на заводе им. Климова в Санкт-Петербурге.
Институциональное преобразование фирмы позволяет коренным образом изменить ее цеховую структуру на основе перехода от функциональной к предметной специа-
лизации структурных единиц, от линейно-функциональной структуры к проектной. В результате создается самообучающаяся социальная организация с принципиально новой системой кооперирования и коммуникаций [Baer, 2011]. Структурные единицы фирмы сориентированы на оперативный бизнес в реальном времени (agile business in real time), на связь с потребителями через Интернет, на финансовое планирование (near-instantaneous respons). Так, фирме Philips принадлежит 34 тыс. патентов, что позволяет ей свободно выходить на новые рынки, обменивать, совместно использовать и продавать интеллектуальную собственность. Переход к межфункциональным командам (cross-functional teams) и проектному управлению позволяет быстро реагировать на изменения на рынке, сократить потери, увеличивать добавленную стоимость [Medinil, 2012].
Новая система внутрифирменных связей формирует непрерывный поток на технологической линии, которым управляют методами контроля качества «6 сигм». Их используют 80% ведущих фирм США. Как отмечал известный наставник космонавтов Марк Галлай, делать что-либо быстро означает выполнять медленные движения без перерывов между ними.
Метод «6 сигм» направлен на оптимизацию производства и управления как единого целого на основе визуализации — описания всех бизнес-процессов в режиме реального времени без жесткого контроля отдельных операций. Этот метод включает:
— установление измеримых целей и результатов бизнес-процесса на базе минимизации числа дефектов (не более 3-4 на 1 млн операций),
— статистический анализ отклонений от технологических нормативов по каждой операции,
— систему отслеживания дефектов по всей цепочке операций. Так, в корпорации Boeing за год было выявлено 3,5 млн дефектов, связанных с плохой подгонкой деталей, вмятинами, подтеками защитного слоя и т.д. Все они были устранены до сдачи самолетов в эксплуатацию,
— создание специальных рабочих групп по устранению проблем и совершенствованию бизнес-процессов.
Компания GE получила от внедрения этой системы за 10 лет 40 млрд долл. экономии. В России нередко из-за провала на одной операции неконкурентоспособным становится все изделие. Так, авиадвигатель ПС-90А превосходит моторы Роллс-Ройс и Пратт-Энд-Уитни по экономичности на 4-7%, но из-за неэффективности системы охлаждения уступает по продолжительности межремонтного периода в 5-6 раз.
Метод бережливого производства направлен на совершенствование процессов разработки, производства и управления на каждом рабочем месте, сокращение продолжительности выполнения операций, времени ожидания, избыточных запасов и транспортных расходов. Он включает:
— отказ от складирования материальных запасов благодаря системе «точно вовремя»,
— оценку качества материалов и деталей до их поступления в производство,
— оценку дефектов предыдущей операции на каждом рабочем месте с немедленной реакцией на нарушения,
— устранение работ, не создающих добавленной стоимости, в том числе излишних надзорных, инспекторских и ремонтных.
Фирма Тойота с помощью этой системы снизила количество дефектов в расчете на один выпущенный автомобиль до 0,75. Однако это не избавило компанию от выплаты в 2012-2013 гг. более 1 млрд долл. компенсаций за отзыв машин с рынка для исправления обнаруженных в ходе эксплуатации неполадок.
Использование методов бережливого производства позволяет в большинстве случаев не только предотвратить и устранить дефекты, но и устранить другие виды потерь, связанных с диспропорциями между рабочими местами, «ложной экономией» в ущерб интересам потребителей и т.д.
Многоуровневая матричная модель фирмы придает ей устойчивость [Van, Ass, 2011], новые отношения между ее внутренней и внешней средой создают новую организационную культуру [The foundations, 2012], возможность принимать сбалансированные управленческие решения [Kortmann, 2012]. Проектные команды созданы на всех уровнях управления в компании Тойота [Turner, 2012]. Рабочие места в Японии организуются ныне на основе персонального менеджмента [Sakirana, 2012].
Матричная структура фирмы развивает концепцию бригадного подряда, в соответствии с которой комплексные коллективы, отвечающие за выпуск готового узла или изделия, самостоятельно распределяли рабочие задания, коллективную зарплату, заказывали внутрифирменные поставки, учитывали экономию и потери на своем участке, получая соответствующее вознаграждение. Новые динамичные структуры (turbo-charged teams) позиционируют себя в цифровом мире, участвуют в управлении знаниями, позволяют развить организационные таланты каждого работника [Bruce, 2012].
Для России весьма важна передача предприятиям, НИИ и университетам права распоряжаться патентами на свои разработки, даже выполненные с помощью государства, а также введение предварительного патентования идеи разработки по Интернету (provisional patent application).
Новая структура внутрифирменной кооперации изменяет роль центра управления фирмой. Новая концепция лидерства в условиях «нового мирового хаоса» [Hurst, 2012] требует перехода от иерархического административного управления структурными единицами к координационному управлению на основе консенсуса. Они организуются по зонам потребления и самостоятельно решают свои такти-
ческие задачи. Так, ТНК Philips включает три сектора — 1) потребительские товары, производство которых перенесено в страны Азии, Латинской Америки, Чехию; 2) осветительная техника, производимая в рамках частичного аутсорсинга, в том числе и через привлечение сторонних исследовательских организаций, 3) наукоемкие медицинские приборы, производство которых построено на строго охраняемых ключевых компетенциях. Главная задача стратегического центра ТНК — организация инновационной экосистемы, включающей маркетинг, разработки, производство и доведение до потребителя, развитие человеческих ресурсов и связей с общественностью. Эти аспекты организационного поведения активно исследуются в странах ОЭСР
На эти же цели направлена введенная в 2013 г. структура центра управления ОАО «Норникель» (рис.1).
Коллектив авторов из Гарвардской школы бизнеса обобщил опыт Caterpillar, Chrysler и других компаний по организации внутренних партнерских связей и отношений с логистическим координационным центром в цепочках создания стоимости, состоящих из независимых в имущественном отношении фирм [Построение, 2007]. При включении фирмы в состав сети учитываются мультипликаторы — интервальные (отношение цели к прибыли, денежному потоку, дивидендным выплатам, выручке) и моментные (отношение цели к нераспределенной прибыли и рыночной стоимости активов).
Сетевая организация технологического цикла включает всестороннюю помощь поставщикам со стороны головной фирмы, создание электронной площадки, позволяющей связаться с участниками сети через Интернет, и организацию узловой сборки, при которой на головную фирму поступают не детали, а укомплектованные блоки, модули, панели, управляющие системы и т.д.
Более 13 млрд долл. по оценке агенства Gartner составляет мировой рынок Business Intelligence — системы сбора, интеграции и анализа информации, позволяющей использовать мобильные гаджеты для работы с большими
Рис.1. Структура центра управления ОАО «Норникель»
объемами данных без привлечения сторонних специалистов, в режиме самообслуживания и реального времени. При этом выдается оперативный прогноз для управленческих решений. В России такие системы действуют в Екатеринбурге и других городах.
Развитие стратегического менеджмента в фирмах нового типа. Стратегический менеджмент в современных условиях базируется на инфрамаргинальном (межфирменном) анализе, на новой теории спроса и предложения. Микроэкономический механизм экономического роста основан на переходе к сетевой модели разделения труда и управленческих решений (endogenous structure and network of division of labour). Изменения продуктовой специализации и ее соотношения с экономией на масштабах производства (economics of scale) изменяют роль монополистической конкуренции [An inframarginal, 2005]. Концепции Риккардо, Столпера и Самуэльсона дополняются новыми моделями равновесия (Walrasian equilibrium). При этом выделяются новые тенденции стратегического менеджмента:
— целью стратегического менеджмента становится обеспечение устойчивого развития фирмы в долгосрочной перспективе (10-20 и более лет), что предполагает использование современных методов прогнозирования и планирования экономических, социальных и экологических параметров, прежде всего потребительского спроса и технологических прорывов, интегрированное системное мышление;
— организация управления всей цепью поставок и создания стоимости на избранном сегменте рынка (кластере) с помощью современных информационных технологий;
— превращение компании в самообучающуюся инновационную организацию, в которой ведущую роль играет социально-кадровый менеджмент, корпоративный форсайт [Третьяк, 2012]. По оценке Всемирного банка до 80% капитализации компаний, акции которых котируются на ведущих мировых биржах, составляют нефинансовые активы, часто не отраженные на балансе. В когнитивной экономике основную часть добавленной стоимости производят люди, создающие и использующие новые знания. Качество управления, логистики и мотивация труда, договороспособность становятся важнейшей сферой глобальной конкуренции;
— успех стратегического менеджмента определяется сменой поколений продукции и технологии. Так, корпорация Intell, в течение 20 лет бывшая лидером рынка материнских плат для персональных компьютеров, в 2013-2016 гг. отказывается от их производства из-за прогнозируемого сокращения сбыта. Сотрудники ликвидируемых подразделений переводятся в другие отделы, занятые интегрированными инновационными решениями для компьютерных экосистем и комплектацией оборудования для гаджетов. Intell предстоит завоевать место на новом рынке, где лидируют сейчас Qualcomm, Samsung и AEM Holdings;
— стратегический менеджмент включает превентивную (предупредительную) корпоративную социальную ответственность (КСО) перед своими работниками, членами их семей и местным сообществом за соответствие своей деятельности их перспективным потребностям. В развитых зарубежных странах создано законодательство о КСО, система судебного рассмотрения гражданских исков о компенсации за ущерб экологии, чести и достоинству физических лиц. В России сложились давние традиции индивидуальной и коллективной благотворительности, однако большинство фирм не представляют комплексной информации, ибо опасаются превращения КСО в дополнительный налог, перекладывающий обязательства местной власти на плечи компаний. Необходимо создание национальной системы оценки результатов деятельности по КСО с учетом бизнес-
интересов, связанных с перспективной конкурентоспособностью фирм;
— современный стратегический менеджмент призван учесть международные правила и стандарты организации бизнеса. При вступлении в ВТО Россия приняла на себя более 23 тыс. различных обязательств, большинство из которых менеджерам пока не известно.
Особое внимание обращается на новую модель иерархии на фирме (equilibrium model of hierarchy), динамику трансакционных издержек, сетевые решения (impersonal networking decision) и создание корпоративной нормативной базы (legislative framework) [The economics, 2003]. Этот анализ основан на традициях Ф.Хайека с учетом новых условий инновационной экономики [Inframarginal,2009]. В российских фирмах часто отсутствуют положения о структурных единицах и органах управления с указанием специфических критериев их оценки, функциональных обязанностях и ответственности специалистов на базе оценки их компетентности, внутреннем аудите.
Особое значение имеет формулировка миссии фирмы. Некоторые компании определяют ее в общем виде. Так, миссия Microsoft — дать людям и предприятиям всего мира воплотить свой потенциал (yours potential — our passion). Миссия Google (приоритетные продукты — Web Search, Google Chrome, Mobile, Drive, Google Glass) обещает сделать мировую информацию полезной и доступной отовсюду. Другие компании конкретизируют миссию, перечисляя свои основные цели. Так, для Apple они включают выпуск лучших в мире ПК, лидерство в мировой музыкальной революции благодаря iPod и онлайновому магазину I-Times, обновление мобильных телефонов, формирование новых мобильных медиа и вычислительных устройств. Девиз датской машиностроительной фирмы «Мы продаем не товар, а производительность» означает курс на интеграцию производства материальных товаров и услуг по комплектации, монтажу, ремонту, модернизации, утилизации техники, обучению персонала.
Магнитогорский металлургический комбинат видит свою миссию в увеличении доли продукции четвертого передела с высокой добавленной стоимостью. В 2012 г. реализация продукции глубокой переработки — проката оцинкованного, с полимерным покрытием, холоднокатанной и толстолистовой продукции выросла на 20%.
Системный анализ при разработке стратегии использует новый российский бизнес, представленный в основном динамичными средними фирмами, ориентированными на внутренний рынок и ненефтегазовый экспорт. Развитие стратегии связано с общим состоянием корпоративной культуры.
Корпоративная культура — основа эффективной внутрифирменной кооперации. Корпоративная культура — система социальных институтов, действующих на фирме. Она включает:
— корпоративное законодательство: нормы права, установленные фирмой (устав, положения о структурных подразделениях и органах управления, должностные инструкции, критерии оценки деятельности и т.д.);
— систему правоприменения: правила взаимоотношений агентов фирмы, прежде всего менеджеров и собственников, процедуры принятия управленческих решений и контроля за их выполнением;
— организационные формы внутрифирменного предпринимательства (венчура), привлечения работников к управлению на всех уровнях социального развития и социальной ответственности;
— стиль руководства и лидерства, развитие внутрифирменных социальных сетей и неиерархических горизонтальных связей;
— этику труда и управления, знание иностранных языков, правовых норм и культуры, договороспособность и культуру переговоров.
Корпоративная (фирменная) культура определяет организационную структуру, процедуры и качество управления на фирме. В основе развития корпоративной культуры лежит концепция организационного гражданства (organizational citizenship), то есть интеграции целевых команд с помощью внутрифирменной социальной сети. Методология и количественное измерение этого гражданства, степени вовлеченности персонала в дела фирмы, рассмотрены в ряде публикаций [Politics, 2012].
Управление знаниями в системе оперативного многофункционального менеджмента (real-time product development) включает обязательное представление каждым сотрудником в базу данных фирмы сведений о приобретенных им новых знаниях и навыках, их обобщение и информирование всех заинтересованных лиц, участие в обсуждении, принятии и контроле за выполнением управленческих решений. Развивается добровольное финансирование избранных участниками сети социальных проектов.
Основные изменения в корпоративной культуре включают организацию коллективных действий и высокую договороспособность при разработке стратегии [Denison, 2012], новую концепцию лидерства. Современная поведенческая школа интегрирует экспериментальную, адаптивно-генеративную и нормативную (assigrulation) концепцию в единую модель (helistic model) [Leawitt, 2011]. Харизма базируется на соединении идеологического и прагматического лидерства (roll-motivated leadership), социальном партнерстве и новой системе мотивации труда [Multilevel, 2009].
Первостепенное значение приобретает интернационализация корпоративной культуры [Short, 2009]. Анализ отношений между российскими и немецкими фирмами [Aryhal, 2012] показал, что основной проблемой здесь остаются языковый барьер (его отмечают 33% опрошенных), бюрократизм при принятии решений (22%), непрозрачность процедуры принятия решений, постоянные срывы сроков поставок.
На развитие международной деловой культуры особое внимание обращается в США [Martin, 2009]. В отличие от России в бизнес-школах США в курсах по лидерству слушатели с помощью тренера учатся работать в команде, разрешать конфликты, понимать мотивацию персонала с учетом
типов поведения различных людей, выстраивать с ними доверительные и стимулирующие активность отношения.
Глобальный бизнес-этикет предполагает установление с учетом обычаев различных стран письменных и устных требований к процедуре и стилю ведения переговоров, поведению его участников, одежде, документации и т.д. [Global, 2012]. Исследование бизнес-культуры Бразилии, России, Индии и Китая показало существенные различия между ними и необходимость измерения этой культуры с помощью социологических методов [Ethical, 2012].
Важное значение имеет типология видов корпоративной культуры. Она позволяет определить страны с сопоставимой культурой, тенденции ее развития, возможности и границы использования зарубежных моделей. Голландский социальный психолог Г.Хофстеде на основе эмпирического исследования культуры в филиалах ТНК IBM в 20 странах мира выделил типы культур по степени проявления пяти признаков совместных ценностей — 1) индивидуализм-коллективизм, 2) срок ориентации (отношение к резким переменам в ближайшем будущем), 3) степень восприятия неопределенности (готовность к риску и инновациям), 4) дистанция власти (терпимость к иерархии и неравенству на фирме), 5) мужественность — женственность (степень рациональности и логического основания, которая, по мнению Г Хофстеда, преобладает у мужчин, либо интуиция и эмоции, преобладающих у женщин),
Однако, как показало исследование [Зябриков, 2012], степень индивидуализации и дистанции власти имеют обратную функциональную зависимость (отрицательный коэффициент корреляции) и потому не могут рассматриваться как самостоятельные признаки. Критерий «мужественности» является слишком расплывчатым. В США, например, тщательный анализ причинно-следственных связей с использованием формальных алгоритмов и математических моделей характерен для большинства менеджеров, независимо от пола. По классификации Г Хофстеда российская деловая культура близка к китайской и индонезийской, что не подтверждается специальными исследованиями.
РЛьюис положил в основу своей классификации паттерны- стереотипы поведения. С этой точки зрения российская деловая культура является полиактивной и близка к французской, итальянской и испанской.
Ф. Тромпенаарс и Ч. Хэмпден-Тернер [Ф.Тромпенаарс и Ч.Хэмпден-Тернер, 2012] особое внимание обращают на
Признаки Рациональность (обезличенность) Эмоциональность (личность лидера)
Индивидуализм (профессиональные навыки) Предпринимательская (рыночная) культура 2. Запад: Великобритания (американская модель фирмы ) Профессиональная (адхократическая) культура 3. Север: Дания, Канада, Финляндия, Швеция (скандинавская модель фирмы)
США Неод дородность ^ Россия
Коллективизм (управленческие навыки) Бюрократичес (иерархическа 1. Центр: Вен Г ермания (немецкая мод жая ія) культура есуэла, іель фирмы) культура лиде 4. Восток: Гре Китай, Сингап (азиатская мод ра(клановая) ция, Индонезия, ур, Южная Корея ель фирмы)
Рис.2. Единая классификация деловых культур (национальных и организационных)
многообразие корпоративных культур в современном мире. Выделяется индивидуалистическая культура развитых стран (США, Великобритания, Нидерланды, страны Скандинавии), основанная на протестантской этике. В рамках такого подхода целью трансформации культуры признается развитие способностей индивида, лично ответственного за свои действия и бездействие, а коллектив призван содействовать достижению индивидуальных целей. Главное качество менеджера — чувство собственного достоинства, способность к самоорганизации, инициатива, готовность к постоянному обучению и конкуренции.
Коллективистская культура, характерная для Китая, Японии, Индонезии, России, базируется на доминировании сообщества над личностью, благополучие сообщества в этих культурах оказывается важнее, чем интересы отдельного человека. В ряде развивающихся стран культура приобретает кланово-семейный характер и определяет стратегический менеджмент [Ходжинсон, 2007]. Обработка данных вышеприведенных исследователей в двухмерной системе координат (индивидуализм-коллективизм, рациональность-эмоциональность) позволила выделить четыре типа деловой культуры (рис.2):
Перечислим их:
1. Индивидуалистическая предпринимательско-конку-рентная (США, Великобритания),
2. Индивидуалистическая профессиональная с ориентацией на личные качества лидера и его умение сотрудничать с коллективом (Скандинавские страны). Она представляется наиболее перспективной для России.
3. Коллективистская иерархически-бюрократическая с развитыми традициями сотрудничества и высокой ролью формальных правил и предписаний (Германия).
4. Коллективистская кланово-семейная с традициями подчинения лидеру и интересам фирмы (Китай, Япония, Южная Корея, Индонезия, Сингапур). Россия принадлежит к этому типу деловой культуры с высокой ролью патрон-кли-ентских сетей, связанных с местной властью и мафиозными кланами, которые подавляют предпринимательскую инициативу и справедливую конкуренцию [Ореховский, 2012]. Следует также отметить, что последние международные исследования указывают на рост индивидуалистических и ослабление коллективистских правил поведения в России.
Современная корпоративная культура должна противостоять прократизации — стремлению отложить важные решения из-за обилия и неопределенности информации, которую специалисты с недостаточной квалификацией не успевают систематизировать и оценивать. По данным Центра исследований при ГУ ВШЭ корпоративная культура
нередко становится клановой. Чем престижнее компания, тем труднее туда устроиться без связей. Лишь в иностранных фирмах и в сфере информационных технологий главное — квалификация и опыт. Более половины опрощенных имеют родственников в фирмах, где они работают.
В Москве, южных регионах и в финансовых организациях до 40% получают работу по знакомству, 72% опрошенных считают, что главное для продвижения по службе — дисциплина, личная верность и подчинение руководству, а не повышение квалификации. В течение последних трех лет ее повысили лишь 20-40% респодентов, в основном на краткосрочных курсах и тренинге без отрыва от производства. До 60% персонала не имеет специального профессионального образования. Из-за отсутствия на российских фирмах социальных лифтов до 90% российских студентов, обучающихся за рубежом, остаются там работать.
Дальнейшие исследования в этой области должны учитывать повышение роли региональных и многообразие типов локальной деловой культуры. В национальных республиках России, особенно южных, деловая культура существенно отличается от московской, петербургской и т.д., а культура фирм-экспортеров существенно отличается от фирм, работающих на внутренний рынок.
Заключение. В посткризисной экономике под воздействием глобализации, кластеризации, информатизации и в связи с переходом на сетевую организацию бизнеса сформировались новые условия хозяйствования, которые во многих последних монографиях ученых ведущих университетов мира рассматриваются как революция в организации бизнеса. Суть этой революции в изменении роли фирмы в воспроизводственных процессах, превращении человеческого и социального капитала в основу ее конкурентоспособности и устойчивого развития. Это ведет к необходимости изменить институциональную базу и формы организации внутрифирменных связей на основе реорганизации агентских отношений, аутсорсинга, ликвидации оффшорных конгломератов, развитии сетевых структур, кластеров, цепей поставок и создания стоимости, целевых и проектных подразделений фирмы, развивающих концепцию бригадного подряда.
В статье обобщается опыт управления внутрифирменными связями в ведущих компаниях и формирования неиерархических структур. Исследованы новые тенденции развития стратегического менеджмента на современных фирмах.
Исследование типологии и тенденций развития российской и зарубежной деловой культур позволило выработать рекомендации по организации управления знаниями, инновациями и социально-психологическим климатом на современной фирме.
Литература
Бакулин Е.В. Межфирменная кооперация как метод управления производственными запасами в автомобилестроительной отрасли // Проблемы современной экономики. — 2011. — № 2. — С.136-139.
Де Сото Х.У. Социализм, экономический расчет и предпринимательская функция. — Челябинск: Социум, 2008.
Долгин А. Как нам стать договоропригодными или практическое руководство по коллективным действиям. — М, 2012.
Зябриков В.В. Типология национальных деловых культур // Сборник статей: Материалы Всерос.научн.-практ.конф. с междунар. участием: Прогнозирование инновационного развития национальной экономики в рамках рационального природопользования / Пермский гос. нац. иссл. ун-т. — Пермь, 2012. Т.1. — С. 264-281.
Коданов А. Что такое инновационная фирма? // Вопросы экономики. — 2012. — № 7.
Кудров В. Международные экономические сопоставления и проблемы инновационного развития // Вопросы экономики. — 2012. — № 9.
Лепихина Т.Л., Карпович Ю.В. Институт здоровья как элемент менеджмента человеческого капитала предприятия // Проблемы современной экономики. — 2012. — № 4.
Мэтьюз Р. Взаимозависимость: невозможность быть островом // Экономические стратегии. — 2012. — № 8.
Ореховский П. Право оспаривания, патрон-клиентские сети и коррупция // Вопросы экономики. — 2012. — № 11.
Пахомова Н.В. Концепция фирмы в контексте современного экономического образования // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер.5. Экономика. — 2008. — № 2. — С. 3-24.
Построение цепочки создания стоимости. — М.: Альпина Бизнес Букс — 211 с.
Сторчевой М. Теория фирмы и стратегический менеджмент // Вопросы экономики. — 2013. — № 1.
Третьяк В. Конкурентоспособность отечественных компаний и корпоративный форсайт // Экономические стратегии. — 2012. — № 10.
Тромпенаарс Ф., Хэмпден-Тернер Ч. Четыре типа корпоративной культуры. — Минск: Попурри, 2012 — 528 c.
Aghel G. Doomed to internationalization and modernization of corporate culture: the Russian experience of German firms. — Wiesbaden, 2012. — 261 p.
An inframarginal approach to trade theory. X. Yang et al (eds). Hakensack, NJ, 2005. — 525 p.
Baer, J Naslund, A. The now revolution: 7 shifts to make your business faster, smarters, and more social. Hoboken, NJ, 2011.
Bowler D, Cooper C. The high engagement work culture: balancing me and we. Basingstoke, 2012. — 180 p.
Bruce A, Montapez S. Leaders start to finish: a road map for developing top performers. Alexandria, VA, 2012, 2nded.
Bruce, B, Flanagin A, StohlC.Collective action in organization: interaction and engagement in an era of technological change. N. Y., 2012. — 224 p.
Carzel, P. The handbook of risk management: implementing a post-crisis corporate culture. Chichester, Wiley, 2012. — 266 p.
Change agents, networks, and institutions: a contingency theory of organizational change // Academy of management journal, Apr. 2012, vol 55. № 4, P. 877-904.
Chow S. The work revolution: freedom and excellence for all. Hoboken, N.J., 2012. — 264 p.
Cluster and globalization: the development of urban and regional economies. C. Pitelis, R. Sugden, J. Wilson (eds).Cheltenham, U.K., 2000. — 321 p.
Davidson, M. The end of diversity as we know it: why diversity efforts bail and new leveraging difference can succeed. San Francisco, 2011. — 228 p.
Denison, D et al. Leading culture change in global organizations: aligning culture and strategy. San Francisco, 2012. — 220 p.
Ethical culture in large business organization in Brazil, Russia, India, and China // Journal of business ethics, Feb. 15 2012, Vol. 105, № 4, p. 415-428.
Ethics or Enic? Measuring culture in international business research // International business research, May 01, 2012. Vol. 5, № 5, p. 109-115.
Hisrich, K., Kearney, C. Composite entrepreneurship: how to create a thriving entrepreneurial spirit throughout your company. N.Y., 2012
Hitt, M., Miller, C., Colella, A. Organizational behavior: a strategic approach. Hoboken, N.J., 2nd ed., 553 p.
Hurst, D. The new ecology of leadership: business mastery in a chaotic world. N.Y., 2012. — 346 p.
Inframarginal contribution to development economics. C.Tomlazos, X. Yang (eds). Palo Alto, Calif., 2001. — 551 p.
Koztumann, S. The relationship between organizational structure and organizational ambidexterity: a comparison between manufacturing and service firms. Wiesladen, 2012. — 167 p.
Langez, A. Information technology and organizational learning: managing behavioral change through technology and education. Boca Raton, 2011, 2ed. — 260 p.
Leawitt, C. A comparative analysis of three unique theories of organizational learning. Wash. ERIC Clearing House, 2011.
Lewis, L. Organizational change: operating change through strategic communication. Chichester, UK, 2011. — 299 p.
Martin, S, Chaney, L. Global business etiquette: a guide to international communications and customs. Santa Barbara, Calif., 2012.
Martin, S, Chaney, L. Passport to success: the essential guide to business culture and customs in America’s largest trading partners. Wesport, Conn., 2009.
Measuring, organizational, information systems success: new technologies and practices. Z. Belkhamza, S. Wafa (eds).Hershey, PA, 2012. — 480 p.
Medinilla A. Agile management leadership in an agile environment. Berlin, 2012.
Mitchell C. Short course in international business culture.3rd ed. World Trade Press, 2009.
Multilevel issues in organizational behavior and leadership. F. Yammarino, F. Dansereau (eds). Bingley, 2009. — 452 p.
Organizational behavior and human resources management for public to private knowledge transfer. OECD Library, 2012.
Patrick visor-subordinate communications: hierarchical effect meets organizational learning // Journal of business communications. Apr 01, 2012, Vol 49. №2, p. 128-147.
The foundations of organizational evil, Juzkiewicz C (ed). Armonk, N.J., 2012. — 326 p.
The economics of e-commerce and networking decisions: applications and extensions of inframarginal analysts. Y-K Ng, H. Shi, G-Z Sun (eds)., N.Y., 2012. — 331 p.
Turner T. Team to all levels: stories from Toyota team members. Boca Raton, 2012.
Understanding organizations in complex, emergent and uncertain environment. A Davila et al (eds). N.Y., 2012.
Van Oss L., Hek S. Why organizational change fails: robustness, tenacity, and change in organizations. N.Y., 2011. — 184 p.
WellmannS. Organizational learning: how companies and institutions manage and apply knowledge. N.Y., 2009. — 202 p.
Politics in organizations: theory and research considerations. Fozzis, C. Treadway, D (eds).N.Y., 2012. — 621 p.
Sakinawa J. Transforming Japanese workplaces. Basingstone, 2012. — 223 p.
Samson D., BevingtonT. Implementing strategic change: managing processes and interfaces to develop a highly productive organization, London, 2012.
