CC BY
10
РОССИЙСКАЯ АКОДЕМИЯ-НАУК
ИНСТИТУТ НАУЧН0ЙЙНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННВТМ-НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ СЕРИЯ 8
НАУКОВЕДЕНИЕ
4
издается с 1973 г. выходит 4 раза в год индекс РЖ 2 индекс серии 2,8 рефераты 95.04.001-95.04.028
МОСКВА 1995
проекта соотносится здесь с ожидаемыми кумулятивными затратами на его разработку. Использование кривой продуктивности ИР позволяет принимать селективные решения о предпочтительности усиленного финансирования одних проектов или о закрытии других. Особую значимость такой подход приобретает в условиях общего снижения исследовательского бюджета организации:.тогда, вместо сокращения затрат на ИР деятельность в целом, рациональнее полностью отказаться от неудачных проектов, сохранив в неизменном объеме обеспечение тех, которые признаны особо перспективными (с. 30).
Еще один способ реализации стратегического управленческого подхода — анализ отдачи от общего портфеля проектов. Все проекты ИР рассматриваются здесь агрегировано, и ожидаемая выгода соотносится с интересами компании, отрасли и т. п. Такой подход позволяет получить представление не только об эффективности ИР в целом, но и о связях научного и коммерческого секторов, о возможностях, которые ИР открывают для бизнеса или о требованиях последнего, предъявляемых к исследовательским подразделениям. Ссылаясь на свой опыт, автор подчеркивает, что анализ подобного типа "является богатым источником идей для перемещения ресурсов в целях улучшения продуктивности ИР" (с. 31).
Последний из предлагаемых автором путей для принятия обоснованных управленческих решений — прогноз доходов от нового продукта. Сочетание оценок срока завершения работы над проектом и вероятных его шансов на успех с "пиковыми доходами" от продаж может дать довольно достоверную картину ожидаемых доходов от освоения разработанного продукта.
Т. В. Горбунова
95.04.0!«). КУМПЕ Т., БОЛВИЙН П. НА ПУТИ К ИННОВАЦИОННОЙ ФИРМЕ — ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИР KUMPE T., BOLWIJN Р. Т. Toward the innovative firm: Challenge for R&D management // Research-technology management .— Lancaster, 1994 .— Vol. 37, Ni 1 .— P. 38-44.
Авторы — сотрудники консультативной фирмы по проблемам менеджмента "Lighthouse consulting group" (г. Эйндховен, Нидерланды). В статье отмечается, что жесткие условия конкурентной борьбы требуют от компаний глубоких изменений в проводимой ими стратегии. Последняя должна обеспечивать эффективность, качество и гибкость и делать основной упор на стимулирование инновационной деятельности.
По типу эволюции стратегической ориентации авторы подразде-
1Г
95.04.020
84
ляют компании на следующие группы: эффективные фирмы; фирмы качества; гибкие компании; инновационные фирмы.
Эффективная фирма (efficient firm). Такой тип, отмечают авторы, в период до начала 60-х годов отличался "иерархической, бюрократической и рациональной организацией". Направляя главные усилия на повышение эффективности, фирма была "внутренне ориентированной"; главным условием в победе над конкурентами считалась большая дешевизна продукции. Для подразделений ИР в фирме рассматриваемого типа была характерна весьма слабая связь с отделами маркетинга и производства; практически не действовали контактные связи исполнителей и руководителей ИР с потребителями. Весь процесс создания нового продукта был функционально разделен, каждый вид деятельности последовательно продолжал предыдущий. Большая часть ИР касалась многочисленных краткосрочных проектов по совершенствованию продукции.
Глобализация конкуренции обесценила такой козырь в промышленном соперничестве, как "дешевизна продукции". Развитые страны не могли составить здесь конкуренции слаборазвитым регионам с низкой оплатой труда. Компаниям, полагавшимся на дешевую продукцию, пришлось искать новое оружие в конкурентней борьбе. Во главу угла стратегической политики компания начинает ставиться качество продукции.
Характеризуя эволюцию инновационной политики в фирмах рассматриваемого типа, авторы выделяют три этапа. На первом — проблема качества не осознается как приоритетная. На обострение конкуренции эффективные фирмы отвечают попытками создания условий для дальнейшего снижения цены. На втором этапе признание качества продукции, как важного условия выживания фирмы, становится повсеместным. Многие компании начинают создавать специальные "отделы качества", ужесточать стандарты. Такого рода меры привели к улучшению качества продукции при одновременном ее подорожании. Наконец, на третьем этапе многие эффективные фирмы начинают понимать недостаточность предпринятых ими шагов для решения проблемы улучшения качества; последнее рассматривается теперь уже как "могучее средство повышения конкурентоспособности". В конечном итоге отмеченная метаморфоза приводит к превращению многих эффективных компаний в новую разновидность — качественные фирмы.
Качественная фирма (quality firm). Этот тип становится распространенным в 70-е годы. Успешная качественная фирма обладает обычно иерархической организацией и компетентной системой управления. Такую компанию отличает сильная ориентация на потребителя В стиле внутренней организации на смену жестким дисциплинар-
ным нормам приходит "дух сотрудничества", особое внимание обращено на "положительное стимулирование" исполнителей, на развитие горизонтальных и вертикальных контактов. Девиз качественной фирмы — "Мы делаем лучше!". Авторы подчеркивают, что проблемы повышения эффективности в фирме рассматриваемого типа не утратили своей значимости; просто теперь орудиями конкурентной борьбы стали и цена и качество.
Характеризуя особенности и приоритеты ИР деятельности в качественной фирме, авторы подчеркивают, что управленческая политика ориентирована на долгосрочные проекты, на налаживание более тесного сотрудничества подразделений ИР и маркетинга. Получают распространение многодисциплинарные проектные группы. Для качественной фирмы характерным становится долгосрочное сотрудничество с поставщиками, последние иногда участвуют в разработке проекта.
К концу 70-х годов характер конкуренции вновь изменился. Новая технология, появившаяся на рынках, привела не только к возникновению новых продуктов, но и открыла новые возможности для обновления и усовершенствования существующей продукции. В этих условиях главным козырем в конкурентном соперничестве становится быстрота обновления продукции.
Отношение качественных фирм к новым требованиям рынка прошло через три основных этапа. На первом такие требования просто не принимались во внимание. На втором этапе приходит' постепенно осознание важности такого фактора, как оперативное приспособление к спросу. Наконец, на третьем признается необходимость перехода к новой стратегии управления, ориентированной на более тесную связь с потребителем, на развитие межфирменных контактов, на проведение политики "делай или покупай". На данном этапе качественная фирма постепенно превращается в новую форму — гибкую фирму.
Гибкая фирма (flexible firm). Этот тип становится распространенным в 80-е годы. Его отличает усиленная "внешняя ориентация". Производственную базу такой компании составляет гибкая, часто компьютеризированная автоматика. Главным девизом гибкой фирмы стало: "больший выбор и более быстрая доставка". Быстрота обновления, характерная для гибкой фирмы, диктует и стиль ИР деятельности в организациях такого типа. Руководство научных подразделений ставит сроки разработок во главу угла своей управленческой политики. Соображения экономии средств отступают на второй план, если удается сократить сроки ИР. Решение задачи сжатия сроков реализуется различными способами: параллельными разработками, параллельными методами управления, семинарами (group sessions), упрощением дизайна и оптимальным использованием уже опробованных технологий,
95.04.020
86
стандартных компонентов, систем автоматизированного проектирования и управления.
В фирме рассматриваемого типа от руководителей и ведущих исполнителей ИР требуется знание и понимание всего процесса от изобретения до выпуска новой продукции. На этой основе они могут оперативно проходить "узкие места". Отделы проектирования, производства, маркетинга и сбыта вовлекаются в разработку проекта уже на начальных этапах этого процесса. Сотрудничество с поставщиками, особенно характерное для гибких фирм, ведет к вовлечению таких внешних э^спертоЬ в разработку проекта. В практику вошла передача некоторых элементе» проекта для разработки в лабораториях фирмы —^поставщика. Таким образом, специалисты из гибкой компании могут сосредоточиться на действительно новаторской стороне проекта, освобождаясь от рутинных задач.
"Давление сроков" радикально меняет характер функционирования исследовательских отделов. Вводятся системы формального планирования и принятия решений; все больше ИР выполняется по контрактам, жестко ориентированным на конкретные цели, с установленными рамками финансовых и временных затрат. Контрактная система привадит к установлению прямых связей подразделений ИР с полуавтономными коммерческими отделами.
Авторы подчеркивают, что разрыв в стиле функционирования и управления, существовавший ранее между научными и производственными подразделениями, быстро сокращается. Производство становится более гибким, а отделы ИР учатся приспосабливаться к системе планирования и прочим атрибутам промышленных подразделений.
В последние годы проявились признаки того, что конкурентная борьба меняется в очередной раз. Фирмы, добившиеся качества и стабильности, конкурируя между собой, ищут новые способы завоевания рынка и обгона соперников. Таким радикальным путем для прорыва стала ориентация на инновационную деятельность. Только она может позволять фирме предложить на рынке то, чего нет у конкурентов — уникальность и новизну продукции. Теперь главным условием успеха становится наряду с эффективностью, качеством я гибкостью инновационной потенциал.
Каким образом эволюционирует гибкая фирма в этих новых условиях? Бе развитие идет от пренебрежения к новым требованиям рынка — к их осознанию и, наконец, к пониманию того, что нововведения являются мощным орудием конкуренции. Фирма, стремящаяся создать благоприятный климат для творческого потенциала и стимулирования нововведений, постепенно превращается в новый тип компании — инновационную фирму.
Инновационная фирма (innovative firm). Сравнивая этот тип
с гибкой фирмой, авторы выделяют главное различие: в первом случае речь идет о быстром изменении, во втором — о способности к быстрому обновлению. Чтобы успешно действовать в 90-е годы, подчеркивают авторы, компания должна стать инновационной. Типичные черты такой фирмы — снижение затрат, повышение качества и гибкость, сопровождаемые постоянным поиском прорывов в соответствующих областях. Конечной целью инновационной фирмы становится продукция, обладающая уникальными свойствами с точки зрения цены, качества и потребительских свойств. Решающее значение приобретает здесь "стратегическое управление технологией", а главной формой ИР деятельности становятся временные многодисциплинарные группы, объединяющие специалистов из различных подразделений компании.
Одна из особенностей инновационной фирмы — особый стиль управления. Менеджеры направляют и координируют различные направления деятельности, при этом принята как горизонтальная стратегия (от исследований до производства), так и вертикальная, по всей оси прохождения нового продукта. Широко используется система "групповой оценки". Инновационный климат создается и поддерживается такими мерами, как наем на работу "чудаков", применение политики "открытых дверей", возможности "карьерного перескакивания", поощрение всех типов коммуникаций.
Инновационная активность фирмы не ограничивается созданием нового продукта, здесь поощряются новации в сфере маркетинга, создания новых форм организации и промышленных связей, формулирования новых задач. В то же время, подчеркивают авторы, руководители подобных фирм должны прилагать усилия к сохранению "правильного" баланса между обновлением и стабильностью, между инициативой и "твердой рукой" в управлении.
Характеризуя исследовательскую деятельность в инновационной фирме, авторы подчеркивают, что уникальная продукция требует самого современного оборудования и новых подходов. Эта цель достигается не только с помощью внутрифирменных многодисциплинарных групп в рамках иерархической структуры, но и создания дополнительных исследовательских коллективов за ее рамками. Сотрудники групп действуют в тесном контакте с персоналом всех уровней управления, включая руководство фирмы. Стремясь сформировать наиболее благоприятный климат для инновационной деятельности, руководители подобных компаний рассматривают кадровую политику как ключевую в своей управленческой стратегии.
Т. В. Горбунова
