2015. 02. 032. Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия: в чем отличие и почему это важно. - М. : Манн, Иванов и Фарбер, 2014. - 435 с Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

2015.02.032. РУМЕЛЬТ Р. ХОРОШАЯ СТРАТЕГИЯ, ПЛОХАЯ СТРАТЕГИЯ: В ЧЕМ ОТЛИЧИЕ И ПОЧЕМУ ЭТО ВАЖНО. - М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2014. - 435 с.

Ключевые слова: стратегический менеджмент; оценка стратегии; методы разработки стратегических планов.

Профессор Школы менеджмента Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе с помощью анализа и обобщения многочисленных конкретных примеров развивает оригинальный подход к стратегии в широком контексте, рассматривает ее суть, значение, характеристики и элементы, а также задачи лидера по ее разработке и реализации.

Согласно концепции автора, суть стратегического подхода -выявить критические факторы ситуации и выработать способ, позволяющий координировать и сосредоточивать действия с их учетом, и в итоге преодолевать основные препятствия. Обязанность лидера - определить наиболее серьезные проблемы, мешающие движению организации вперед, и выработать согласованный подход к их решению (с. 12). Обращая внимание на редкость и даже исключительность действительно хорошей стратегии, автор выделяет среди ее условий такие, как умение честно и открыто признать трудности и проблемы и выработать методы их преодоления. Пренебрежение важностью выбора и четкой концентрацией внимания означает плохую стратегию. Стратегия определяет, каким образом организация будет двигаться вперед. Она представляет собой набор последовательных аналитических мероприятий, концепций, методик, аргументов и действий, призванных найти решение проблем.

Плохая стратегия - это нечто большее, чем отсутствие хорошей стратегии, это «фальшивое сооружение, возведенное на фундаменте ошибочных суждений». Последние создаются, когда руко-

водители относятся к ним как к методу достижения цели, а не как к пути решения важнейших проблем (с. 21). Как правило, отсутствие в организации хорошей стратегии объясняется непониманием ее необходимости, но еще чаще - наличием плохой стратегии: «плохая стратегия вытесняет хорошую» (с. 26).

Важнейшим аспектом хорошей стратегии является, во-первых, согласованность, координация всех действий, методов работы, принципов и процедур. Хорошая стратегия обязательно включает набор согласованных реальных мер, отличается концентрацией на главной цели; она не просто опирается на уже существующие сильные стороны компании, но и благодаря слаженности своей структуры создает новые. Во-вторых, хорошая стратегия опирается на проницательность, глубокое переосмысление конкурентной ситуации, взгляд на ситуацию под новым углом зрения. Это позволяет определить новые источники сил, выявить сильные и слабые стороны, преимущества, недостатки, потенциальные угрозы и благоприятные возможности, разрабатывать принципиально новые модели и подходы.

Хорошая стратегия обязательно имеет базовую логическую структуру - «ядро», которое состоит из трех элементов: постановка диагноза, направляющая политика и согласованные действия.

Основная часть работы над стратегией заключается в том, чтобы охарактеризовать происходящее, выяснить суть ситуации. Диагноз определяет природу проблемы, дает возможность ее классифицировать, выделить ее основные аспекты, оценить стратегию в целом. На основе тщательной диагностики проводится анализ тех аспектов, которые критически важны для решения задачи, что во много раз упрощает сложную реальность и помогает четко обозначить поле деятельности. В бизнесе наиболее глубокие стратегические перемены возникают вследствие изменения диагноза, т.е. определения конкретной ситуации, в которой находится компания.

Общий подход к преодолению препятствий, выявленных в результате диагностики, намечает направляющая политика. Такая политика не является ни целью, ни видением, ни представлением о желаемом будущем, она устанавливает метод исправления ситуации, исключая широкий спектр других возможных мер. В отличие от видения она создает новые преимущества, описывает конкретный способ конкурентной борьбы. Стратегическое преимущество,

приумножая эффективность ресурсов и действий, является сутью стратегии. Направляющая политика создает преимущества, предвосхищая действия и реакцию других игроков и снижая уровень сложности и неоднозначности ситуации, что достигается концентрацией усилий на решающем аспекте ситуации и выработке согласованных методов и действий.

Направляющая политика - лишь часть стратегии. Хорошая стратегия предполагает действие и непременно включает конкретные меры, необходимые для достижения цели. Искусство стратегии означает умение определять приоритеты; только сделав выбор, можно приступать к реальным действиям. Кроме того, требование согласованности действий означает, что распределение ресурсов, организационные принципы, рабочие приемы и многое другое необходимо последовательно координировать. Если стратегические меры не согласованы, они вступают в противоречие друг с другом. Такие меры принимаются для решения проблем, не связанных между собой. Даже когда источник преимуществ прост и очевиден, внимательный анализ ситуации непременно выявит определенный набор взаимосвязанных и поддерживающих друг друга действий. Инструментами координации мер являются постановка ближайшей цели и планирование, организация четкой связанности отдельных действий и ресурсов.

Хорошая стратегия работает за счет сильных сторон, преимуществ, которыми располагает организация, используя их там, где они производят наибольший эффект. Вместе с тем она предполагает поиск и применение главных источников силы. В этом автор видит средство многократного усиления эффективности действий. В качестве таких источников силы рассматриваются: стратегический рычаг, уточненные цели, системы цепной связи, план, фокус, рост, преимущества, динамика и др. (с. 146).

Так, стратегический рычаг означает четкую концентрацию усилий в нужный момент на важнейшей цели. Успех соответствующих действий зависит от нахождения важнейших опорных точек и концентрации на них соответствующих сил. Стратегический рычаг возникает, когда в одной точке сходятся три фактора: умение прогнозировать; искусство чувствовать опорный, или поворотный, момент; способность концентрировать усилия. Системная логика цепных связей заставляет обратить внимание на зависимость об-

щей эффективности системы от ее слабейшего звена, которое нельзя усилить за счет укрепления других звеньев. Для эффективного изменения системы цепной связи необходимы решительный, способный взять на себя ответственность лидер и четкий план.

Роль планирования заключается не в выборе альтернатив или принятии решений, а во взаимной адаптации и точной подгонке и тщательной координации отдельных компонентов. Автор развивает подход к планированию, названный им компромиссным. Стратегия, базирующаяся на плане, представляет собой искусную конфигурацию ресурсов и действий, обеспечивающую реальное преимущество. При заданном наборе ресурсов чем сильнее конкуренция, тем выше потребность в продуманной, тесной интеграции ресурсов и действий. При заданном уровне сложности задачи потребность в тесной интеграции ресурсов и действий снижается при наличии ресурсов более высокого качества. Эти принципы означают, что ресурсы и четкая координация частично взаимозаменяемы. Иными словами, чем сложнее задача, тем значительнее потребность в хорошей, последовательной стратегии, базирующейся на четком, всеобъемлющем плане (с. 198).

Под фокусом понимается конкретная комбинация политики и позиционирования. На практике такая комбинация воплощается в концентрированной атаке на конкретный рыночный сегмент с использованием бизнес-системы, обеспечивающей лучшее удовлетворение запросов потребителей в этом сегменте, чем бизнес-системы конкурентов. Фокус означает, во-первых, четкую координацию процедур и методик, повышающую мощь компании благодаря их слаженному взаимодействию, и, во-вторых, использование этой мощи для достижения правильной цели.

Развивая теорию конкурентного преимущества, автор отмечает, что оно заключено в различии, асимметрии между соперниками. Одна из задач лидера - определить, какие из имеющихся различий действительно важны и могут быть превращены в значимые преимущества. Секрет применения преимущества с максимальной пользой состоит в понимании его ограниченности определенными видами и условиями. Следует наступать по тем направлениям, где есть превосходство, и обходить ситуации, где его нет. Преимущество может быть устойчивым только при условии, если конкуренты не могут его воспроизвести, т.е. продублировать ресурсы, лежащие

в его основе. Для обеспечения устойчивости необходимо обладать «изолирующим механизмом», оберегающим право его обладателя монополизировать использование той или иной технологии, комбинации ресурсов, компетенций и т.п. К таким механизмам автор относит репутацию компании, коммерческие и социальные взаимосвязи, сетевые эффекты, мощный эффект масштаба, неявные знания и навыки.

Особая ценность конкурентного преимущества заключена в его свойстве «быть интересным», т.е. в потенциальной возможности повысить его стоимость. Преимущество потенциально «интересно», если можно изменить его составляющие или ключевые компетенции (способы предоставления услуг, подходы к распределению и использованию ресурсов, навыков и т.п.) таким образом, чтобы повысить общую эффективность. В качестве стратегий, обеспечивающих такой рост, автор рассматривает:

- углубление преимущества, означающее увеличение разрыва между воспринимаемой покупателем ценностью продукта и затратами на его производство и сбыт путем либо повышения первой, либо снижения вторых, либо обоими способами;

- расширение преимущества, означающее его распространение на новые сферы деятельности и области конкуренции путем укрепления сильных сторон, навыков и ресурсов главным образом за счет накопленных компанией знаний и новейших достижений;

- повышение спроса на продукты, обеспечивающие преимущество;

- укрепление «изолирующих механизмов», мешающих конкурентам имитировать преимущество, в том числе на основе патентов, защиты брендов и авторских прав, а также нововведений, постоянного улучшения методов производства и продуктов.

Завоевание выигрышных конкурентных позиций автор связывает с движением «на гребне волны», т.е. с важными изменениями, происходящими в отрасли или в целой экономике: радикальной технологической и продуктовой инновацией или инновационной бизнес-моделью. В периоды изменений происходит полная перегруппировка сил, разрушается иерархия конкурентов, открываются новые возможности. Задача лидера - «поймать» такую волну перемен и поставить ее себе на службу. Это сложная задача, ее решение требует определенных ориентиров, представляющих собой полез-

ное наблюдение или точку зрения, на которые стоит обратить внимание. Такими ориентирами, указывающими на то, что данная отрасль вступила в переходный период, могут служить растущие постоянные издержки и отмена регулирования. Также важно отнестись со вниманием к возникающей предсказуемости ошибок при прогнозировании и реакции участников отрасли на изменения. Еще один ориентир связан с концепцией «аттрактора», т.е. схемой работы отрасли с учетом конкретных технологических сил и структуры спроса, эволюции важнейших направлений повышения эффективности и удовлетворения запросов потребителей. Концепция «аттрактора» помогает определить, в каком направлении должна развиваться отрасль.

В качестве важных средств усиления стратегии автор рассматривает также факторы преодоления инерции, выражающейся в нежелании или неспособности организации адаптироваться к меняющимся обстоятельствам (эта проблема остро стоит применительно к организационной культуре и отношениям с клиентами), и энтропии, которая проявляется в тенденции к снижению организованности и собранности, характерной для плохо управляемых структур.

В заключительной части книги собраны практические рекомендации и советы руководителям компаний относительно способов мышления, методов и психологии подходов к разработке стратегии. Автор сравнивает стратегию с научной гипотезой, а ее реализацию с экспериментом, подчеркивает значение эмпирической проверки работоспособности стратегии и ее корректировки с учетом новых знаний. Чтобы успешно управлять мышлением в процессе работы над стратегией, следует побороть собственную близорукость и научиться фокусировать внимание; подвергать сомнению собственные суждения; выработать привычку записывать свои мысли, чтобы иметь возможность их оттачивать. В постоянно меняющемся мире хорошая стратегия непременно должна включать в себя компонент предпринимательства, опираться на идеи или интуитивное представление о новых комбинациях ресурсов, которые позволят компании бороться с новыми рисками и использовать новые возможности.

И.Г. Минервин