О подходах к пониманию сущности стратегии и стратегического менеджмента Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

темпами. Для достижения ценностей - целей каждая корпорация выбирает свою систему ценностей-средств, наиболее распространенными являются честность, уважение, совершенствование, инновационность.

Используя информацию о корпоративных ценностях, руководство может сформулировать перечень ценностных ориентаций, которые фиксируются в ценностном портрете «идеального» работника и наилучшим образом позволяют реализовывать корпоративные цели. Все выявленные элементы необходимо представить в виде ценностной системы: ценности - цели; - ценности - средства -ценностные ориентации идеального работника.

Необходимость повышения эффективности функционирования корпорации в современных условиях требует выявления реальных ценностных ориентаций, которыми обладают ее сотрудники. Ценностные ориентации обеспечивают устойчивость личности, преемственность определенного типа поведения и деятельности и выражаются в направленности потребностей и интересов, выступают мерой социальности личности, в силу этих черт они оказывают важнейшее влияние на ценностную систему компании.

Согласованность ценностных ориентаций обусловливает такие качества личности, как цельность, надежность, верность определенным принципам и идеалам, способность к волевым усилиям во имя этих идеалов и ценностей, активность жизненной позиции; противоречивость ценностных ориентаций порождает непоследовательность в поведении. Ценностные ориентации задают общую направленность интересам и устремлениям личности; иерархию индивидуальных предпочтений и образцов; целевую и мотивационную программы; уровень притязаний и престижных предпочтений; представление о должных моделях поведения. Ценностные ориентации, являясь, механизмом личностного роста и саморазвития, сами носят развивающийся характер и отличаются динамичностью. Если их существование не поддерживается средой, то они постепенно теряются. Принятие и освоение ценностей корпорации долгий и длительный процесс: осознание корпоративных ценностей порождает ценностные представления, а на их основе создаются ценностные ориентации.

Литература

1. Грошев И.В., Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. - М. -Воронеж: Изд. НПО «МОДЭК», 2010.

2. Незамайкин И.В. Ценностное управление и модернизация // Вестник университета. - М.: ГУУ, 2012. - №17.

З.П. Румянцева

О ПОДХОДАХ К ПОНИМАНИЮ СУЩНОСТИ СТРАТЕГИИ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Аннотация. Подводятся некоторые итоги научных исследований по теме «Эволюция ключевых понятий менеджмента», выполненных в 2012 году. Исследование эволюции понятий, связанных с ключевым словом «Стратегия», проводилось в следующих направлениях: сущность стратегии; экономические основы стратегии; проблемы формулирования стратегии; стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

Ключевые слова. Стратегия, экономические основы, стратегическое планирование, стратегический менеджмент.

© Румянцева З.П., 2013

Рассмотрение сущности стратегии, определяющей ее состав и содержание, позволило выделить определения, которые согласуются с мнениями большого числа теоретиков и практиков менеджмента, изучающих эти вопросы в контексте рыночной экономики.

По определению М. Портера стратегия - это сложный выбор, определяющий, как компания будет достигать высоких результатов в конкурентных условиях. Сущность стратегии определена им как выбор того, что организации не надо делать. Стратегия должна показать, как организация в условиях конкуренции сможет получать лучшие по сравнению с конкурентами результаты. Стратегия - это позиционирование, которое выбирает компания и результатом которого становится достижение ее цели. Позиционирование становится реальностью путем проведения соответствующих действий (видов деятельности) [8].

В соответствии с определением, данным У. Питерсоном, стратегия - это совокупность выборов организации о том, где она будет конкурировать, как будет создавать более высокую ценность для потребителей и как обеспечит соответствующую отдачу на вложенный капитал [9, р.18].

В работе У. Питерсона выделяются ключевые вопросы, на которые должна отвечать стратегия:

• где компания будет конкурировать (на каких рынках, для удовлетворения каких групп клиентов, какую ценность она предлагает клиентам);

• целевая установка стратегии (какими параметрами будет оцениваться результат);

• подходы к достижению целей (отличия по сравнению с конкурентами);

• ключевые приоритеты компании (концентрация ресурсов с целью достижения результатов).

Конкуренция как экономическая основа стратегии является предметом исследований многих авторов, подчеркивающих особенность конкуренции в современных условиях. По мнению М. Портера - это один из важнейших факторов, вызывающих необходимость разработки стратегии. Конкурентная борьба охватывает не только отношения между конкурирующими организациями, но также и между компанией и ее клиентами, поставщиками, производителями товаров-заменителей и новыми потенциальными конкурентами [8].

Конкурентное преимущество - в определении М. Портера - неразрывно связано с экономикой конкуренции. Для коммерческих организаций - это прибыль и полученные результаты. Для их определения рекомендуется проводить анализ факторов, приведших к росту прибыли (более высокие цены, низкие затраты или их комбинация), а также четко сформулировать параметры, по которым оцениваются результаты стратегии. Обращается внимание на то, что в основу оценки результатов нельзя принимать такие заявления, как «получить лучшие результаты», «быть лучшей компанией» и т.п. Цели стратегий коммерческих компаний не в том, чтобы победить противников, а в том, чтобы максимально повысить отдачу от используемых ресурсов (в первую очередь - заработать как можно больше прибыли).

Для некоммерческих организаций конкурентное преимущество означает производство большей величины ценностей для общества на каждую денежную единицу затрат или производство той же величины ценностей, но при меньших затратах.

Базовыми элементами конкурентного преимущества являются виды выполняемых компанией действий и вся цепочка создания ценностей.

Позицию М. Портера подвергает сомнению ряд авторов, которые считают, что идея конкуренции в новой деловой среде устарела, так как она отражает маниакальную погоню за рентабельностью акционерного капитала. В новых условиях, отмечают в статье «Сбой в эволюции капитализма» Кристофер Мейер и Джулия Криби [1, с.42-54]:

надо создавать другие правила для капитализма. По их мнению, необходимо развивать и поддерживать сотрудничество как весьма перспективный источник инноваций в нашем, по-новому объединенном мире. Капитализм сможет эволюционно развиваться, найдя себе новые ориентиры, совпадающие с основными целями общества. Если в качестве экономической основы принимать инновации и проекты, то конкуренция признает плюсы сотрудничества, а миссию компании (а это ее душа) можно определить как создание наибольшего блага для наибольшего числа индивидуумов. Идея рентабельности, считают авторы, остается, но не на первом месте.

Идею новых подходов к сущности стратегии в новых условиях развития капитализма обосновывают Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш. и Стародубцева Е.Б. [2], подчеркивая роль социальной ответственности корпораций. По их мнению, современный капитализм ориентируется на социальные цели, научно-технический прогресс, опирается на достижение заинтересованности работников в труде и результатах труда. Капитал становится не только фактором извлечения прибыли, но и социального прогресса, а капитализм обретает черты социально ориентированного хозяйства.

Связь между конкурентным преимуществом и корпоративной социальной ответственностью признает и М. Портер в статье совместно с М. Крамером [10]. Однако авторы отмечают, что действия компаний в этом направлении носят чисто косметический характер, являясь ответом на мнения общественности и средств массовой информации. Но на практике компании чаще всего ограничиваются публикацией отчетов о социальной ответственности, в которых приводится описание того, что делается вообще, без явной связи с бизнесом. По мнению авторов необходима интеграция социальных аспектов с ключевым бизнесом, его практикой и стратегией, а для этого надо создавать социально-интегрированные корпорации. При этом корпорации не должны отвечать за все мировые проблемы, и они не имеют для этого необходимых ресурсов. Каждая компания должна определить конкретные социальные проблемы, в решении которых она может принять участие и в результате получит огромное конкурентное преимущество.

Проблемы формулирования стратегии возникают в связи с тем, что многие менеджеры не могут четко и однозначно сформулировать стратегию компании. Такая картина наблюдается на всех уровнях иерархии - сверху донизу, а это негативно влияет не только на разработку, но и на выполнение стратегии. Необходима простая, четкая и лаконичная формулировка, позволяющая каждому работнику понимать и воспринимать стратегию, используя ее как указатель в периоды трудных выборов.

Выделяют три критически важные элемента формулировки стратегии: цели, формат (границы) и преимущества (выгоды, польза) [7].

При определении конечных результатов (целей), которые предполагается получить, необходимо точно определить период времени, потребный для этого. Рекомендуется четко соблюдать определенную иерархию заявлений, связанных с целевыми установками компаний: миссия, ценности, видение и стратегические цели развития. Последние показывают, каким будет конкурентоспособный план компании на определенный период времени.

Установление формата (рамок) бизнеса в условиях развитой конкуренции предполагает три измерения границ действий компании: клиент или предложение, география и вертикальная интеграция. Четкое определение границ в этих направлениях показывает менеджерам, на каких видах деятельности надо сконцентрироваться и, что не менее важно, чего не следует делать. Рамки предприятия не дают точного предписания о том, что надо делать в описанных границах. Фактически, они стимулируют экспериментирование и инициативу.

Суть стратегии выражают ее конкурентные преимущества. Они содержат дополняющие друг друга внешние и внутренние компоненты: предложение ценности,

объясняющее, почему целевым потребителям следует покупать именно ваш продукт из всех возможных вариантов выбора, а также описание того, как внутренняя деятельность будет организована для предоставления клиенту предложенной ценности. Чем ваш бизнес будет отличаться от других или что вы будете делать лучше, чем другие, определят средства, с помощью которых вы собираетесь достигать поставленные цели. Четкость в определении отличий фирмы от других, помогает работающим понять, каким образом они вносят свою лепту в успешное исполнение стратегии.

Стратегическое планирование играло разную роль на различных этапах развития стратегии. В 1960-е - 1970-е годы оно было центральным элементом научного подхода к менеджменту. Этому в значительной мере способствовали работы А. Чандлера [3] и И. Ансоффа [6]. В них впервые стратегия была связана с организацией деятельности компании. По заявлению И. Ансоффа стратегия относится собственно к организационному развитию, так как для нее главными являются рынок и перспективы компании. Этот подход к стратегии как планированию означал, что стратегии могут разрабатываться в результате процедуры планирования, а стратегию корпорации можно представить как совокупность долгосрочных целей и распределения ресурсов для их выполнения.

Для этого периода характерны существенные изменения в роли специализированных служб по стратегическому планированию, которые разрабатывали планы долгосрочного развития для организации, ее подразделений и служб. Именно они и определяли содержание стратегии. В процессе масштабного использования этого инструмента формирования стратегии планирование превратилось в рутинный, формализованный процесс, выполняемый ежегодно, отнимающий много времени и средств (масштабы этой работы, как правило, требовали привлечения услуг консультантов) и не всегда связанный с реальными потребностями организации [5].

В 1980-е годы под влиянием увеличивающейся динамичности и сложности окружающей среды компании были вынуждены часто пересматривать цели развития и, следовательно, стратегии по их достижению. Планирование как составная часть процесса формирования стратегии, потеряло смысл, и компании начали постепенно переходить к формированию стратегии, основу которой составляет «видение».

По мнению У. Питерсона [9] связь между стратегией и стратегическим планированием на современном этапе может быть выражена золотым правилом: сначала стратегия, потом стратегическое планирование.

Отличия между этими понятиями представлены в таблице 1.

Таблица 1

Отличия между понятиями «стратегия» и «стратегическое планирование»

Стратегия Стратегическое планирование

Определяет где конкурировать и как выиграть в конкурентной борьбе Обеспечивает порядок и дисциплину исполнения

Определяет наилучшие выборы Определяет как трансформировать стратегию в действия, но не занимается ее формированием

Интенсифицирует усилия на жизненно важных позициях деятельности Создает прогнозы, бюджеты и логистические зависимости

Источник: составлено по [9, р.13].

К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от управления на основе предвидения изменений к стратегическому менеджменту или управлению на основе гибких экстренных решений. Эта система управления складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи,

отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

В работах И. Ансоффа, опубликованных еще в 1970-е годы [5], было заявлено о переходе от стратегического планирования к стратегическому менеджменту и изложена идея новой концепции стратегического менеджмента, которая не является развитием методологии стратегического планирования. Выделялись следующие различия в ключевых гипотезах стратегического планирования и стратегического менеджмента (таблица 2).

Таблица 2

Различия в ключевых гипотезах стратегического планирования и стратегического менеджмента

Стратегическое планирование Стратегический менеджмент

Фокус на принятии оптимальных стратегических решений Фокус на достижении результатов: новых рынков, новых товаров и /или новых технологий

Аналитический процесс Организационный процесс

Предпочтение экономическим и технологическим факторам Учет также и психологических, социологических и политических факторов

Ответ на вопрос: «что делать?» Ответ на вопрос: «как и кто это будет делать?»

Источник: составлено по [4].

По И. Ансоффу стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а так же усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Реализация концепции стратегического менеджмента на практике означает необходимость пересмотра ряда положений, применяемых в процессе стратегического планирования. Например, особую значимость приобретают действия, связанные с внедрением стратегических решений и интеграцией управленческих инициатив, а также децентрализация и демократизация менеджмента Важно и то, что стратегия становится основным инструментом управления организационным развитием, а фокусирование на внедрении инноваций повышает роль и значение человеческого потенциала предприятия. Стратегический менеджмент означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является системой, ориентированной на действия, которая включает в рассмотрение процесс реализации, оценку и контроль стратегии. Ключевой частью стратегического менеджмента является осуществление стратегии.

Литература

1. Мейер К., Криби Д. Сбой в эволюции капитализма // Harvard Business Review Россия. - 2012. - №4(77). - Апрель.

2. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 495 с.

3. Чандлер А. Стратегия и структура: главы по истории промышленного предприятия. - Cambridge: MIT Press, 1962.

4. [Электр. ресурс]: http://www.iteam.ru/articles.php?pid=l&tid=2&sid17&id:=121.

5. Ansoff H.I. Concept of Strategic Management // Journal of Business Policy. -1972. - Vol. 2. - №4.

6. Ansoff H.I. Corporate Strategy. - N.Y.: McGraw-Hill, 1965.

7. Collis D.J., Rukstad M.G. Can You Say What Your Strategy Is? // Harvard Business Review. - 2008. - №4. - PP.82-90.

8. Magretta J. Understanding Michael Porter. The Essential Guide to Competition and Strategy // Harvard Business Review Press. - 2012.

9. Peterson W. Strategic Learning: How to be Smarter than Your Competition and turn key Insights into Competitive Advantage, 2010.

10. Porter М.Е., Kramer M.R. Strategy and Society: the Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility // Harvard Business Review. - 2006. - PP.7892.

Е.В. Свешникова

ТРАНСФОРМАЦИЯ МОДЕЛИ ОРГАНИЗОВЫВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ТУРБУЛЕНТНОЙ ДЕЛОВОЙ СРЕДЫ

Аннотация. В статье раскрываются вопросы перехода от субъект-объектной модели управления к модели содействия (согласованного управления), востребованной в условиях высокой турбулентности деловой среды и дееспособной в случае активизации самоорганизационных процессов.

Ключевые слова. Турбулентность внешней среды, организовывание, управление, функции; отношения, бизнес-процессы, компетенции и динамические способности, субъект управления, объект управления, управляемость, согласованное управление, знания, творчество, самоорганизация.

Организации выступают объектом управленческой науки и практики: их характеристики, специфика функционирования определяют проблемное поле субъекта управления. Существует целый спектр понимания организации, ее целей, задач, внутреннего устройства. Хотя традиционное определение организации - это объединение двух и более людей, координируемое для достижения единой цели, оно не отражает многовариантность принципов объединения и соответственно, особенностей координационной деятельности в каждом случае.

На наш взгляд, можно выделить несколько ключевых элементов («кирпичиков»), благодаря привлечению, аккумулированию которых компенсируется недостаток ресурсов для достижения заявленной цели:

• функции;

• отношения (позиции, роли);

• бизнес-процессы;

• компетенции и динамические способности.

Эти элементы выстроены в эволюционный ряд по мере их актуализации в практике бизнеса. Зачастую осознание важности нового элемента в науку и практику управления приходит по принципу «отрицания отрицания»: использование «традиционного» элемента продуцирует результат, но и создает новые проблемы, что заставляет обращать внимание на другие, кажущиеся второстепенными элементы.

Задачи, стоящие перед бизнесом в начале XX века, предполагали сосредоточение на производстве. Важнейшим показателем успешной деятельности выступала эффективность труда. С организационно-управленческой позиции это

© Свешникова Е.В., 2013