CC BY
237
УДК 658
ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ
© Андреева Татьяна Анатольевна
кандидат технических наук, доцент кафедры менеджмента, Саратовский государственный социально-экономический университет.
Получение, анализ и оценка информации о внутренней и внешней среде предприятия, возможностях, предоставляемых рынком, его угрозах являются основой стратегического менеджмента предприятий Статья посвящена исследованию вопросов информационного обеспечения как основополагающей подсистемы управления.
Ключевые слова: информационное обеспечение, стратегический менеджмент, информационная база данных.
Необходимость повышения эффективности деятельности современных предприятий требует новых подходов к сбору, обработке и представлению информации для выработки эффективных управленческих решений в процессе стратегического управления. Инструментарий формирования необходимых информационных потоков характеризуется многовариантной методологической основой, в том числе наличием разнообразных методик анализа, учитывающих меняющиеся условия внешней среды, сложность макроэкономических процессов, их важность при осуществлении хозяйственных операций и выборе оптимальных стратегических решений. Существующее противоречие между сложившейся системой информационного обеспечения и требованиями, предъявляемыми к ней в настоящее время, свидетельствуют об актуальности темы исследования.
Для современного этапа развития экономики характерна особая сложность и масштабность задач стратегического управления, в первую очередь, крупными корпорациями. В качестве причин глобализации управленческих задач прежде всего выделяются внешние факторы: динамичность современной экономической среды, процессы интеграции России в мировое экономическое пространство, уси-
ление конкуренции в большинстве отраслей экономики, а также повышение публичности бизнеса, что подразумевает заинтересованность в деятельности компаний не только акционеров и контрагентов, но и институциональных инвесторов, региональных органов государственного управления, общественных организаций. При этом перечисленные стейкхолдеры нередко предъявляют к компаниям дополнительные требования, выходящие за рамки традиционных финансово-экономических критериев, например, в части социальной ответственности бизнеса или влияния на окружающую среду. Тенденции изменения экономической среды находят отражение и в российском законодательстве, которое реформируется и постепенно приближается к международной практике.
Большое влияние на корпоративное управление и стратегический менеджмент оказывают и внутренние факторы. Одним из наиболее важных в этом ряду является укрупнение компаний, которое неизбежно приводит к усложнению организационной структуры, затруднению коммуникаций между отдельными бизнес-единицами и стратегическими уровнями иерархии в компаниях. Процессы глобализации предопределяют деятельность некоторых бизнес-единиц крупных корпораций в других странах,
работу на международных рынках в условиях различных институциональных систем.
Внутренние особенности деятельности современных крупных корпораций проявляются и в сфере использования информационных технологий. Например, отсутствие единой информационной стратегии, разрозненные информационные решения и низкая грамотность персонала в области информационных технологий снижает эффективность управленческих процессов и приводит к ошибкам стратегического управления.
С учётом перечисленных факторов, современная корпорация может добиться успеха и эффективно функционировать в современной экономической среде только в том случае, если её системы стратегического управления соответствуют ряду требований, наиболее важными среди которых представляются следующие:
- прозрачность, то есть возможность руководства компании обладать полной и достоверной информацией о текущем состоянии дел в компании и во внешней среде;
- аналитичность, характеризующая способность руководства компании анализировать всевозможные причинно-следственные связи, делать выводы и принимать на их основе экономически обоснованные управленческие решения;
- эффективность горизонтальных и вертикальных коммуникаций, позволяющая передавать стратегически важную информацию внутри и между различными уровнями иерархии в организации;
- компетентностный и ориентированный на знаниях подход к системе стратегического управления подразумевает потенциал руководства организации в оценке целесообразности и грамотном применении разнообразного современного инструментария анализа для эффективного формирования стратегии развития;
- управляемость и эффективное распределение полномочий и ответственности внутри компании, позволяющее эффективно использовать преимущества централизации одних управленческих функций и децентрализации других;
- соответствие общепринятым требованиям, нормам и стандартам отечественного и международного характера, определяемым как законодательством, так и рекомендациями ведущих профессиональных организаций.
Обозначенные требования свидетельствуют о том, что в современных условиях перед компаниями стоят новые задачи, решение которых невозможно без соответствующих преобразований в области стратегического управления, включая методы и технологии планирования,
учёта, контроля, экономического анализа и поддержки принятия решений. Все вышеперечисленные элементы системы стратегического менеджмента основываются на эффективном информационном обеспечении, то есть на получении, переработке и анализе информации. Подобная точка зрения основывается на утверждении, что информационное обеспечение корпоративного управления и стратегический менеджмент представляют собой единую систему, которая не ограничивается отношениями между директорами и внешними заинтересованными лицами, а рассматривает полный спектр корпоративного взаимодействия, в том числе отношения, возникающие внутри компании в процессе разработки корпоративных стратегий и реализации планов стратегического развития. Кроме того, информацию можно считать предметом управленческого труда, а в большинстве ситуаций воздействие субъекта управления на объект имеет информационный характер. Необходимо очень тщательно пересмотреть существующие наработанные подходы, чтобы создать обновлённую основу информационного обеспечения процесса стратегического управления. Таким образом, под информационным обеспечением стратегического менеджмента будем понимать систему, объединяющую все элементы организации в единое целое и позволяющую сформировать процесс стратегического менеджмента как беспрерывную цепь управленческих решений, направленных на решение стратегических задач. Нами представлена модель системы стратегического менеджмента, каждый элемент которой поддерживается соответствующей информационной базой данных (ИБД) предприятия (рис. 1).
ИБД предприятия представляет собой систему данных, дающую возможность описать наиболее важные стратегические элементы, которые относятся к внешней и внутренней среде предприятия, используются для принятия стратегических решений, а также выбрать те или иные решения из определённых альтернативных вариантов. ИБД предприятия формируется при помощи целевого сбора информации из множества источников. Подсистема информационного обеспечения, по сути дела, есть процесс целевой аналитической обработки информации, с ориентацией на конкретное применение в системе стратегического менеджмента.
В представленной классификации информационных потоков, используемых в процессе стратегического менеджмента (табл. 1), вся информация, по нашему мнению, может быть сгруппирована в зависимости от среды, окружающей предприятие, объектов анализа, источ-
Рис. 1. Модель системы стратегического менеджмента, подкреплённая ИБД предприятия: 1 - прогнозные планы, цели; 2 - отчёты, альтернативные стратегии развития, целевые показатели, бюджеты; 3 - планы, системы оперативных показателей; 4 - отчёты, протоколы, акты обследования; 5 - корректировка планов, показателей, бюджетов
ников информации и методов исследования, применяемых для каждой категории объектов.
Анализ внешних факторов, оценка внутренних возможностей и проблем, выявление сильных и слабых сторон компании являются стержневыми элементами процесса стратегического управления, для которого характерно использование целого комплекса различных инструментов и методов стратегического планирования. Многие исследователи без сомнения называют стратегический анализ основой всех используемых при этом подходов.
Стратегический анализ представляет собой процесс предплановых исследований, включающий системный анализ факторов внешней деловой окружающей среды и внутренних возможностей предприятия. Он проводится с целью определения текущего состояния предприятия и выявления возможностей дальнейшего эффективного развития. В общем виде стратегический анализ формирует информационную основу, на которую опирается руководство компании при осуществлении процесса целеполагания и выработки (выбора) стратегии.
Следующей ступенью является проведение сравнительного отраслевого анализа, который опирается на показатели деятельности предприятий отрасли (товарооборот, производительность труда, рентабельность) и базируется на результатах стратегического исследования
Бенчмаркинг как метод сравнения показателей бизнес-процессов с лучшими представителями в своем классе деятельности позволяет
обнаружить недостаточную эффективность выполнения тех или иных функций и определить причины этих проявлений.
Для проведения структурного анализа конкурентного окружения предприятия используется модель пяти сил Портера. Практическое её применение предполагает анализ давления каждой из пяти рыночных сил, определяющих динамику конкурентной борьбы отрасли (покупателей, поставщиков, потенциальных участников рынка, возможное замещение другими товарами отрасли и соперничество между конкурентами) и выбор наилучшей стратегии реакции (сохранение нейтралитета, «ответный удар», уступки). Разработанная М. Портером более четверти века назад модель достаточно востребована и в настоящее время благодаря своей простоте и логичности [5].
Авторы концепции «сеть ценностей» (Value Net) А. Бранденбург и Б. Нейлбафф из бизнес-школы Warton при университете штата Пенсильвания расширяют модель пяти сил конкуренции за счёт рассмотрения роли дополнительных участников рынка - компаний-поставщиков, у которых конечные потребители приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или услуги. Рассматривая сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях увеличения прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в конкурентов. Авторы концепции выявили ряд факторов, определяющих отношения с произ-
Таблица 1
Классификация информационных потоков, используемых в процессе стратегического менеджмента
Объекты анализа Источники информации Методы анализа
Внешняя среда Правительство; федеральные и местные органы законодательной власти; общественные организации; международные организации; политические партии; НИИ Законодательство; специальные источники информации; СМИ; конференции, выставки, ярмарки; результаты исследований и разработок Стратегический анализ; PEST-анализ; SWOT-анализ
Промежуточная среда Потребители; поставщики; конкуренты; партнёры Обзоры периодики; результаты исследований консалтинговых компаний и НИИ; собственные исследования; аудит Отраслевой анализ, бенчмаркинг, модель пяти сил Портера; концепция «сеть ценностей»; SWOT-анализ; матрица БКГ; матрица МКК; матрица GE/McKinsey; матрица Shell; матрица Ансофа; матрица Д. Абеля; матрица ADL; матрица Г. Стейнера; матрица оценки возможностей; метод изучения жизненного цикла; PIMS-анализ; метод кривых освоения; «Анализ трёх «К»; три ценностных критерия; типология конкурентных стратегий Ф. Котлера
Внутренняя среда Подсистемы предприятия; процессы производства и управления Формы отчётности; внутренняя нормативная документация; протоколы испытаний; акты обследования; собственные НИОКР Аудит; самооценка; SWOT-анализ
водителями дополняющих товаров, на которые следует ориентироваться при проведении анализа [6].
Ещё одним методом сбора и систематизации информации о факторах внешней среды является PEST-анализ. Это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Исследование проводится по схеме «фактор - предприятие». Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности для наиболее точного определения альтернативных стратегий развития.
В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT-анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST-анализа и Портера. Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, применяя SWOT-анализ, можно систематизировать имеющуюся информацию
относительно сильных и слабых сторон организации (преимуществ и недостатков), а также её потенциала и угроз (факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества или помешает организации на рынке). Авторство методики признано за А. Хемфри, консультантом в области бизнеса и управления, который разработал её в 1960-70-х гг. в рамках своей исследовательской работы на базе Стенфордского университета. Методика получила широкое распространение благодаря своей простоте, наглядности и логичности [6].
На этапе выбора стратегии компании могут использовать целый арсенал методов анализа предполагаемых направлений развития, связанных с занимаемой нишей на рынке. Это так называемые методы портфельного анализа, которые состоят в том, чтобы определить шансы и риски для определённого продукта, товарной линии или всей бизнес-единицы с помощью системы критериев. Практически все методы портфельного анализа и выбора стратегии предприятия в условиях диверсифицированного производства являются матричными и применяются по одинаковой схеме: как правило, строится матрица (двухмерная
таблица или трёхмерная - в случае матрицы Ансоффа), на одной оси которой размещаются оценки перспектив развития рынка, на другой -оценка конкурентоспособности так называемого стратегического центра хозяйствования (СЦХ). Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант матрицы означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций [2].
В группе портфельного анализа наиболее известны матрицы: БКГ (BCG) - оценка темпов роста и доли рынка; МКК (MCC) - анализ соответствия бизнеса миссии предприятия его ключевым компетенциям; GE/McKinsey - исследование сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса; Shell - оценка привлекательности ресурсоёмкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности; Ансофа - выбор стратегии применительно к рынкам и продуктам; ADL - анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке.
Широкое распространение в практике стратегического планирования получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой (матрица БКГ). Показателями, формирующими оценочную матрицу, являются темп роста производства и контролируемая данным предприятием доля рынка. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своём развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Ещё одним широко известным инструментом анализа, использующимся для выбора стратегии организации, является матрица Ансоффа. Эта методика была впервые была опубликована в Harvard Business Review (1957 г.) в статье под названием «Стратегии диверсификации». За прошедшие десятилетия методика была многократно проверена и подтвердила свою эффективность при выборе маркетинговых стратегий развития. Суть матрицы Ансоффа заключается в выборе одной из четырёх базовых стратегий достижения целей развития компании не рынке. Она основывается на предпосылке, что наилучшая стратегия для интенсивного роста объёма продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на
существующем или на новом рынках. По одной оси в матрице рассматривается вид товара -старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый. Достоинствами этой методики являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок) [1].
Матрица Д. Абеля фактически исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. По методике Д. Абеля, область бизнеса определяется в трёх измерениях: обслуживаемые группы покупателей; потребности покупателей; технология, применяемая в процессе разработки и производства продукта. Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другие критерии выбора
- привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).
Для более узконаправленного изучения разработаны и широко используются так называемые инструменты однопродуктового анализа. В их числе метод, основанный на изучении жизненного цикла товара (рождение
- рост - зрелость - упадок), автором которого является легендарный учёный и практик в сфере маркетинга Т. Левитт. По его мнению, миссию компании надо определять не через продукты и технологии (как это делают многие), а по критериям рынка. На этапе зарождения товара продажи растут медленно, стадия роста характеризуется расширением объёма рынка и быстрым ростом прибыли, за счёт насыщения основной массы потребителей на стадии зрелости рост продаж замедляется и уменьшается во время упадка. Каждая стадия индивидуальна и ставит особые задачи перед компанией-производителем [4].
Среди методов однопродуктового анализа при выборе стратегии широко известен также PIMS-анализ (Profit Imprakt of Marketing Strategy), впервые реализованный компанией «Дженерал электрик» с участием Гарвардской школы бизнеса в начале 1970-х гг. В основу метода PIMS положено моделирование влияния стратегических факторов на показатели эффективности предприятия (в частности, рентабельность капитальных вложений, валовая прибыль). Безусловно, результаты, полученные с помощью PIMS-анализа, носят лишь ориентировочный характер и представляли собой только один из видов информации, используемой при принятии стратегических решений. К сожалению, данный анализ не является простым и доступным широкому кругу пользователей методом. Наиболее
ценные результаты от его проведения заключаются в выделении широкого круга показателей, оказывающих влияние на выбираемые стратегии, и в анализе этого влияния [2].
Краткий анализ известных в научной среде методов стратегического анализа позволил продемонстрировать всё многообразие подходов к процессу получения и обработки информации, используемой в процессе стратегического управления. Однако главная проблема состоит в том, насколько качественной является сформированная таким образом информационная база данных предприятия.
Критерии качества стратегической информации хорошо известны - это уместность, достоверность, сопоставимость, понятность. Без качественной информации любое управленческое решение не может считаться в достаточной мере обоснованным.
В настоящее время основные проблемы, лежащие в плоскости информационного обеспечения корпоративного управления и стратегического менеджмента, которые мешают получать качественную стратегическую информацию, - это отсутствие или недостаток информационной поддержки внутренних и внешних стейкхолдеров, что ведёт к принятию решений на основе ненадёжной или устаревшей информации. Негативным последствием недостаточной информационной поддержки стейкхолдеров может стать непрозрачность бизнеса, необоснованность стратегических, инвестиционных и прочих решений, отсутствие у стейкхолдеров возможности оперативного реагирования на изменения. В качестве мер, направленных на улучшение подобной ситуации, можно выделить юридические и организационные меры: совершенствование корпоративного законодательства, создание и поддержку внутрикорпоративных процедур и регламентов. В то же время велико значение инноваций информационно-технологического характера. Здесь важная роль отводится системам формирования и анализа консолидированной финансовой и управленческой отчётности, которые обеспечивают сбор и выверку бухгалтерской отчётности предприятий группы, формирование консолидированной отчётности и её последующий анализ. В результате информация становится доступной и может быть получена с применением стандартных процедур, с детализацией, достаточной для анализа принятия решений [3].
С точки зрения информатизации сегодня для большинства предприятий характерны следующие особенности: многообразие информационных систем управления, применяемых на разных предприятиях; разрозненное хранение данных, их дублирование и несогласованность,
возникающие вследствие того, что одни и те же данные используются разными информационными системами, которые не интегрированы между собой; разные форматы представления данных в разных системах, затрудняющие их обобщение, обработку и представление в виде, удобном для принятия решений на корпоративном уровне; ограниченность функциональности электронных таблиц, которые сегодня остаются наиболее распространённым инструментом экономического анализа.
В качестве альтернативы существующей в настоящее время ситуации можно предложить:
- централизацию хранения и обработки информации корпоративного уровня, формирование единой корпоративной информационной среды;
- унификацию всей корпоративной информации, применение алгоритмов и технологии синхронизации данных;
- использование для решения аналитических задач корпоративного уровня специализированных аналитических систем со встроенной предметной функциональностью, ограничение сферы применения электронных таблиц небольшими задачами локального характера;
- более широкое применение коммуникационных возможностей современных систем управления, а именно: доступа к управленческой информации через Интернет, описания процессов управления, создания среды коллективной работы пользователей с необходимым соблюдением прав доступа к информации.
Таким образом, информация играет исключительно важную роль для стратегического менеджмента. На основе внешней и внутренней информации происходит позиционирование предприятия в окружающей среде, определяются стратегические цели, оцениваются стратегические альтернативы. В этих условиях получение качественной стратегической информации требует значительных усилий и времени, в том числе в плане выбора оптимальных методов анализа. Повседневная деятельность предприятия не должна быть оторвана от его стратегии, поэтому необходимо обратить особое внимание на проблемы информационного обеспечения стратегического менеджмента, с помощью создания современных высокотехнологичных информационных систем. В результате информация становится доступной, полученной с применением стандартных процедур, достаточной для анализа и формирования стратегий развития.
Материалы поступили в редакцию 05.07.2012 г.
Библиографический список
1. Ансофф Р. Новая корпоративная стратегия [Текст]. - СПб. : Питер Ком, 1999. - 416 с. - ISBN
5-314-00105-5.
2. Барышникова Л. П. Экономика предприятия [Текст] : учебник. - Донецк: Диапринт, 2004. - 454с. - ISBN 966-574-413-5.
3. Исаев Д. В. Информационное обеспечение корпоративного управления и стратегического менеджмента: монография [Текст] / Д. В. Исаев; [Гос. ун-т высш. шк. экономики].
- М. : Издательский дом ГУ ВШЭ; 2008. - 219 с.
- ISBN 978-5-7598-0697-4.
4. Левитт Т. Маркетинговая миопия [Текст] // Классика маркетинга : сб. работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг / сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква; пер. с англ. Т. Виноградовой, Д. Раевской, Л. Царук, А. Чех; под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб. : Питер, 2001. - ISBN 5-272-00231-8, 0-205-15988-5.
5. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов [Текст] / Майкл Е. Портер; пер. с англ. - 2-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - 454 с. - ISBN
5-9614-0143-0.
6. 17 моделей построения стратегии [Электронный ресурс] // Маркетолог. - 2007 . - № 5. - URL: http://www.iteam.ru/publications (дата обращения: 12.05.2012).
1. Ansoff R. Novaja korporativnaja strategija [Tekst]. - SPb. : Piter Kom, 1999. - 416 s. - ISBN
5-314-00105-5.
2. Baryshnikova L. P. Jekonomika predprijatija [Tekst] : uchebnik. - Doneck: Diaprint, 2004. -454s. - ISBN 966-574-413-5.
3. Isaev D. V. Informacionnoe obespechenie korporativnogo upravlenija i strategicheskogo menedzhmenta: monografija [Tekst] / D. V. Isaev; [Gos. un-t vyssh. shk. jekonomiki]. - M. : Izdatel'skij dom GU VShJe; 2008. - 219 s. - ISBN 978-57598-0697-4.
4. Levitt T. Marketingovaja miopija [Tekst] // Klassika marketinga : sb. rabot, okazavshih naibol'shee vlijanie na marketing / sost. B. M. Jenis, K. T. Koks, M. P. Mokva; per. s angl. T. Vinogradovoj, D. Raevskoj, L. Caruk, A. Cheh; pod red. Ju. N. Kapturevskogo. - SPb. : Piter, 2001. - ISBN 5-272-00231-8, 0-205-15988-5.
5. Porter M. Konkurentnaja strategija: Meto-dika analiza otraslej i konkurentov [Tekst] / Majkl E. Porter; per. s angl. - 2-e izd. -M. : Al'pina Biznes Buks, 2006. - 454 s. - ISBN 5-9614-0143-0.
6. 17 modelej postroenija strategii [Jelektronnyj resurs] // Marketolog. - 2007 . - № 5. - URL: http://www.iteam.ru/publications (data obrawenija: 12.05.2012).
УДК 342.6:339.5
ИНФОРМАТИЗАЦИЯ ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНОВ: ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ
© Бакаева Ольга Юрьевна
доктор юридических наук, профессор, заведующая кафедрой публичного права, Саратовский государственный социально-экономический университет.
В статье раскрываются приоритеты развития информационных технологий в таможенной сфере: расширение возможностей электронного декларирования, введение предварительного информирования о перемещаемых товарах, выработка единого механизма межведомственного информационного обмена. Анализируются проблемы, препятствующие эффективному внедрению таможенными органами информационных технологий
Ключевые слова: таможенные органы, информационные технологии, электронное декларирование, информационный обмен
пе
еремещение товаров через таможенную границу и их таможенное оформление требуют соблюдения принципа оперативности, предусматривающего, в част-
ности, использование информационных технологий. Без них невозможно обеспечить нужную скорость и качество совершения необходимых таможенных операций.
