CC BY
20
тельности государственной исследовательской системы. Установление финансирования государственных ИР-центров исходя из критериев сотрудничества с частными фирмами не может быть выходом из сложившейся ситуации. Для усовершенствования бизнес-сектора более эффективна концентрация промышленной политики на быстром освоении и творческой адаптации новых технологий. В отношении блока стран Центрально-Восточной Европы автор отмечает необходимость адаптирования их научно-технической и инновационной политики к вызовам, проистекающим из модели роста, основанной на притоке прямых иностранных инвестиций. Успешность подобных изменений зависит от того, насколько неудачи реализации политики RDTI связаны с институциональной структурой наднациональной, национальной и региональной экономик.
В заключение автор отмечает, что неудачи политики RTDI в ряде стран отражают существование серьезных недостатков в доминирующей концептуальной основе развития технологической и инновационной структур. Построение политики, основанной на «высоких технологиях» и «лучших практиках», устойчиво ведет к недооценке организационных, производственных и макроэкономических структур.
М.Н. Лавров
2011.02.019. ЛИХТЕНТАЛЕР У. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ В КОНТЕКСТЕ ОТКРЫТЫХ ИННОВАЦИЙ: ПОИСК ХОРОШЕЙ «РАБОТЫ» ДЛЯ ВАШЕЙ ТЕХНОЛОГИИ. LICHTENTHALER U. Technology exploitation in the context of open innovation: Finding the right «job» for your technology // Technovation. -2010. - N 30. - P. 429-435. - D0I:10.1016/j.technovation.2010.04.001
Ключевые слова: открытые инновации; построение технологической дорожной карты; стратегическое планирование; использование технологий; лицензирование технологий.
У. Лихтенталер (Школа управления, инноваций и организации Отто Байсхайма, Валлендар, Германия) исследует возможности получения дополнительного дохода от применения технологий посредством использования стратегий открытых инноваций. Многие фирмы наряду с приобретением внешних технологий стали бо-
лее активно выдавать лицензии на свои собственные. Лицензирование технологий обеспечивает не только доход в виде лицензионных платежей, но и значительные стратегические выгоды, что подчеркивает важность комплексного управления деятельностью по технологическому лицензированию. Автор расширяет концепцию «рынков заданий/работ» (job-related markets), появившуюся не так давно в управленческой литературе. Менеджеры могут перенести это задание (ориентированное понимание) на деятельность по лицензированию технологий: правильное «задание» для технологии может лежать за пределами границ фирмы и определять дополнительные возможности для лицензирования. В статье предлагается концепция комплексной дорожной карты использования технологии (integrated technology exploitation roadmap), позволяющей фирме, которая ориентируется на рынки заданий для технологии, интегрировать технологическое лицензирование в стратегическое планирование фирмы. Приводится пример машиностроительной компании, в которой такая технологическая дорожная карта способствовала усилению ее лицензионного бизнеса.
Вследствие экономического кризиса многие промышленные фирмы пытаются получить дополнительный доход от использования своих технологий путем выдачи лицензий на них. В то время как внутренний трансферт технологий является обычной практикой, внешняя передача технологий только становится одной из важных составляющих корпоративной стратегии. Сегодня все большее количество фирм готовы активно передавать лицензии на свои технологии, однако не многим из них удается получать прибыль от лицензирования. Успехи «пионерных» компаний - яркий пример тех возможностей, которые открываются перед фирмой, включающей технологическое лицензирование в свою корпоративную стратегию. В трудной ситуации, сложившейся сегодня, успешное лицензирование может внести значительный вклад в поддержание высоких результатов деятельности компании.
Технологическое лицензирование влечет за собой как материальные, так и стратегические выгоды. Материальные выгоды заключаются в генерировании выручки от продажи лицензий. Автор приводит примеры крупных компаний, получающих значительный доход в виде лицензионных платежей: IBM, «Proc-ter&Gamble», «Dow Chemical» и т.д. Кроме того, фирма может
реализовать различные стратегические преимущества, которые оказывают косвенное влияние на финансовые результаты ее работы. Стратегические выгоды состоят в усилении конкурентной позиции фирмы. Их можно разбить на две категории: 1) лицензирование для усиления позиций фирмы на рынке продукта; 2) лицензирование для усиления технологической позиции фирмы. Первый мотив, связанный с продуктом, - это выход на национальные и зарубежные рынки, в последнем случае лицензирование выступает в качестве замены прямых иностранных инвестиций. Второй связанный с продуктом мотив - это продажа товаров в дополнение к перемещению технологий. Для усиления технологических позиций фирма может активно искать внешних пользователей своей технологии. В частности, для установления собственных технологических стандартов в отрасли фирме необходимо передать лицензии на свою технологию множеству других фирм. Кроме того, фирмы могут осуществлять перекрестное (взаимное) лицензирование своих технологий, чтобы избежать потенциальных судебных разбирательств по поводу нарушения патентных прав. Сделки по внешнему лицензированию также могут быть направлены на получение технологий извне, которое реализуется через двунаправленную передачу технологий, основанную на соглашениях о взаимном лицензировании. Получение внешних технологий зачастую жизненно необходимо для многих фирм, а передача своих технологий, в свою очередь, может быть единственным способом получения доступа к ним.
Однако наряду со многими выгодами лицензирование технологий влечет за собой и значительные риски. В частности, оно может привести к усилению позиций конкурентов в связи с распространением близкого им «ноу-хау». Этот «эффект размывания ренты» - главная причина преобладающего во многих компаниях негативного отношения работников к технологическому лицензированию. Наличие огромных возможностей и рисков технологического лицензирования подчеркивает важность использования комплексных стратегий в отношении технологий, которые подразумевают взаимозависимость между внутренним применением технологии в процессе производства собственной продукции и ее передачей вовне с помощью лицензирования. Отсутствие такого комплексного подхода часто является основной причиной неудач фирмы в данном направлении деятельности.
Автор ссылается на статью К. Кристенсена (С. Christensen)1 и его коллег, в которой ясно показано, что многие фирмы значительно ограничивают свои возможности, сегментируя рынки на основе демографических характеристик потребителей или характеристик продуктов. Фактически у потребителей просто есть «задание/работа», которое нужно выполнить. Это «задание» представляет собой фундаментальную проблему, которую необходимо решить потребителю в определенной ситуации. К примеру, потребитель рассматривает свой автомобиль в качестве передвижного офиса. На сегодняшний день ни одна фирма не сконструировала автомобиль, который оптимальным образом выполнял бы функции мобильного офиса, например посредством беспроводного доступа к внутренней корпоративной базе данных клиентов.
Сегментируя рынки согласно таким «заданиям/работам», фирмы могут выйти на более обширные рынки, чем те, которые выделены по продукту. Инновации, созданные с ориентацией на «задание/работу» (job-oriented), требуют переосмысления ряда фундаментальных маркетинговых парадигм, в частности лежащих в основе сегментации рынков и понимания потребителей. Согласно такому подходу, связанному с «заданием/работой» (job-related), фирма должна использовать все рынки, где ее технология может быть коммерциализирована. Рынки технологий определяются как сделки с нематериализованными технологическими знаниями, переходящими через границы компании. На этих рынках фирмы передают не продукты, а технологические знания. В связи с этим фирма может рассматривать технологическое лицензирование как стратегическую, а не дополнительную деятельность по продаже остаточных знаний. Подход, связанный с «заданием/работой», обеспечивает систематическую идентификацию значимых областей приложения для лицензирования технологий фирмы. Все технологии могут быть коммерциализированы на продуктовых или технологических рынках. Новые стратегические границы процесса планирования открытых инноваций должны включать все прибыльные области приложения технологий фирмы. Определение наиболее перспективных областей применения технологии и, соот-
1 Finding the right job for your product / Christensen C.M., Anthony S.D., Ber-stell G., Nitterhouse D. // MIT Sloan management review. - 2007. - N 48. - P. 38-47.
ветственно, лицензирования - обычно самая сложная задача для менеджеров в процессе активного технологического лицензирования. Фирма обладает потенциальным технологическим решением для определенных «задач/работ», но часто сталкивается с трудностями при определении области применения своих технологий в различных отраслях, которые могут полностью отличаться от ее собственного производственного бизнеса.
Подход к коммерциализации технологий, основанный на «задании/работе», подчеркивает важность интегрирования производственного бизнеса компании и технологического лицензирования. Во многих «пионерных» фирмах, которые успешно применяют стратегический подход к технологическому лицензированию, лицензионная деятельность встроена в процесс корпоративного планирования. Такая координация множества лицензионных сделок между собой и с продуктовыми стратегиями фирмы особенно важна. Например, чтобы установить свои технологические стандарты в отрасли, фирме необходимо заключить множество лицензионных соглашений, а надлежащая их координация продвигает технологию фирмы в качестве отраслевого стандарта. Успешная координация может быть достигнута путем разработки комплексной стратегии эксплуатации технологии. Полезным инструментом является продуктово-технологическая дорожная карта {product-technology roadmap), которая описывает структурные взаимоотношения между технологиями и областями их применения, обеспечивает консенсус взглядов на будущий технологический ландшафт и используется как основа для принятия решений по совершенствованию координации деятельности и ресурсного обеспечения в усложняющейся нестабильной среде. В связи с тем что технологическое лицензирование все чаще рассматривается как стратегическая деятельность, автор подчеркивает необходимость его анализа в свете процессов стратегического планирования фирмы.
В статье приводится пример процесса расширенного комплексного планирования использования технологий, основанного на составлении дорожных карт. Совместно с экспертами фирмы в области технологий и маркетинга автором была разработана расширенная дорожная карта для бизнес-подразделения крупной машиностроительной компании. Однако, указывает автор, использование данного стратегического руководства в качестве основы для
принятия решений относительно продажи или удержания технологии в своей фирме должно быть достаточно гибким, и при возникновении обстоятельств невозможности реализации данного плана они должны быть учтены. Таким образом, менеджерам необходимо осознавать, что зачастую принятие решения об удержании или продаже технологии невозможно без учета условий среды, окружающей фирму. В зависимости от сложившейся ситуации продажа лицензии на определенную технологию может быть как выгодной, так и невыгодной. Факторы, определяющие среду, в том числе включают режим присвоения (особенности патентной защиты) и частоту сделок на рынке технологий. Если фирма наблюдает низкую эффективность патентной защиты и высокие транзакционные издержки вследствие ограниченного количества сделок, то могут возникнуть трудности для успешной реализации стратегии открытого лицензирования. И наоборот, жесткая патентная защита и высокая частота трансакций делают рынки технологического лицензирования, выделенные по признаку «задания/работы», особенно привлекательными.
Для успешной реализации комплексного плана необходимо, чтобы стратегия лицензирования технологий тщательно обсуждалась и разъяснялась внутри фирмы. Следует привлекать «агитаторов» высокого ранга, например главного технолога или руководителя отдела интеллектуальной собственности, которые активно продвигали бы идею внешнего лицензирования внутри организации. Кроме того, поддержка сотрудников высокого ранга важна с позиции обеспечения ответственных за лицензирование работников необходимыми ресурсами. Автор обнаружил, что обязанность штатных работников заниматься полный рабочий день исключительно вопросами лицензирования, а не сочетать их с иными должностными обязанностями, - наилучший вариант организации работы. Целесообразнее всего сначала сконцентрироваться на направлениях (отраслях), которые относительно близки собственному производственному бизнесу фирмы, так как ее знания о рынке в своей отрасли уменьшают вероятность возникновения управленческих трудностей при определении рынков технологического лицензирования, выделенных на основе «заданий/работ». Такие лицензионные сделки могут быть заключены достаточно быстро и эффектив-
но и стать основой для изменения организационной культуры и ее открытия для активного внешнего лицензирования.
В заключение в статье подчеркивается, что фирмы должны комплексно оценивать свои текущие и будущие технологические активы с учетом внутренних и внешних возможностей использования технологий. Возрастающая открытость инновационных процессов приводит к переосмыслению традиционных взглядов, касающихся взаимосвязи продуктового маркетинга и технологического лицензирования. Эти два канала коммерциализации технологий являются скорее дополняющими, чем заменяющими друг друга. Разнообразие стратегических мотивов технологического лицензирования подчеркивает взаимосвязь между производственным бизнесом и лицензированием технологий. В процессе открытых инноваций технологическое лицензирование не является дополнительным видом деятельности, а должно быть интегрировано в стратегию компании, в частности посредством разработки комплексных планов (дорожных карт) коммерциализации технологий.
О. Т. Шипкова
2011.02.020. ГРИФФИТС В., ВЕБСТЕР Э. ЧТО ОПРЕДЕЛЯЕТ
ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ НА УРОВНЕ ФИРМЫ:
ВНУТРЕННИЕ ИЛИ ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ?
GRIFFITHS W., WEBSTER E. What governs firm-level R&D: Internal
or external factors? // Technovation. - 2010. - N 30. - P. 471-481. -
D0I:10.1016/j.technovation.2010.03.005
Ключевые слова: ИР; абсорбционный потенциал; инновации; технологические возможности.
Авторы статьи - В. Гриффитс (Центр микроэконометрики, Университет Мельбурна, Австралия) и Э. Вебстер (Факультет экономики, Мельбурнский институт прикладной экономики и социальных исследований, Австралийский институт исследования интеллектуальной собственности, Университет Мельбурна, Австралия) - предприняли попытку синтезировать два подхода (экономический и управленческий) к исследованию детерминантов корпоративных ИР, объединив внешние и внутренние факторы в одной модели и оценив их значимость на основе информации по крупным компаниям Австралии в период с 1990 по 2005 г.
