CC BY
165
2008.04.040-041 С1 - 81
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
2008.04.040-041. ДРУКЕР П.Ф. ОБ ЭВОЛЮЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА В XXI в. (Сводный реферат).
1. ДРУКЕР П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М. и др.: Виль-ямс, 2007. - 276 с.
2. ДРУКЕР П.Ф. Управление в обществе будущего. - М. и др.: Вильямс, 2007. - 306 с.
Сложившиеся к началу 80-х годов прошлого века представления о реалиях менеджмента, считает П.Ф. Друкер, сегодня полностью исчерпали себя и превратились в тормоз развития теории менеджмента и препятствие эффективной практике. Реальность стремительно меняется и это ведет к становлению новой парадигмы менеджмента, потребность в которой вытекает из того факта, что фундаментом современного общества, экономики и человеческих отношений является не технология и не информация, а управляемая организация как общественный институт. Автор подчеркивает, что «менеджмент - это специфическая и определяющая структура всех и каждой организации», его не следует отождествлять только с менеджментом бизнеса, поскольку «сектор роста развитого общества в ХХ1 в. почти наверняка придется отнюдь не на бизнес», а на некоммерческий общественный сектор, где менеджмент сегодня наиболее востребован (1, с. 22).
Будущая стратегия менеджмента должна основываться на следующих реалиях, которые по своей сути относятся не к экономике, а скорее к социальной и политической сферам.
• Демографические изменения, резкое снижение рождаемости и старение населения в развитых странах, что будет вызывать политическую нестабильность, кардинальные изменения в организации труда, занятости и пенсионного обеспечения. Важнейшей задачей становится повышение производительности труда, в особенности работников умственного труда. «В противном случае
страна - и все ее организации - утратит свой потенциал и станет беднеть» (1, с. 76).
• Изменения в распределении располагаемого дохода. При разработке стратегии необходимо в первую очередь учитывать предстоящие серьезные изменения тенденций в четырех секторах: правительственные расходы, здравоохранение, образование, досуг, а также динамику современных растущих отраслей - индустрии информации и индустрии финансовых услуг.
• Изменение определения эффективности. Причина в происшедших за последние 50 лет перераспределении собственности и результирующем перераспределении власти. Возникновение многочисленного и богатого класса работников интеллектуального труда и увеличение продолжительности жизни привели к возникновению пенсионных фондов и фондов взаимного страхования, которые сегодня стали в развитом обществе «владельцами» ключевого вида собственности - публичных корпораций. Эти явления лежат в основе современных дебатов относительно того, в чьих интересах должна осуществляться деятельность корпораций. Необходимо по-новому определить «эффективность» предприятия, научиться уравновешивать ближайшие задачи с долгосрочными целыми его выживания и процветания.
• Глобализация конкуренции. Компании вряд ли смогут выжить, если не достигнут уровня производительности лидеров индустрии, в какой части света ни находились бы эти лидеры. Низкие затраты на рабочую силу уже не обеспечивают ценового преимущества, компенсирующего низкую производительность труда. Это означает, что модель экономического развития, предложенная в ХХ в. Японией, Южной Кореей и Таиландом, больше не работает. Сегодня страны должны строить свой экономический рост на лидерстве в области технологий, как это делали США и Германия во второй половине XIX в., и на высокой производительности труда (1, с. 93).
• Растущее несоответствие между экономической глобализацией и политической разобщенностью. Бизнесу приходится работать одновременно с учетом трех факторов - существованием подлинно глобальной экономики, в которой свободно циркулируют деньги и информация, региональных экономик, в рамках которых свободно циркулируют товары и сведены к минимуму ограничения
на перемещение услуг и рабочей силы, и ростом экономически и прежде всего политически обусловленной национальной и локальной обособленности. В этих условиях компаниям все чаще придется использовать союзы, партнерские отношения, совместные предприятия и прочие формы сотрудничества. Кроме того, всем компаниям придется научиться управлять своими валютными ресурсами, строить стратегию, исходя из представления о нестабильности и неустойчивости валют.
Изменения в структуре собственности ведут к изменениям как в определении целей экономических организаций, так и в системе управлении ими, которых, по мнению П.Ф. Друкера, следует ожидать во всех развитых странах. В ближайшее время возникнут новые проблемы управления корпорациями, выражающиеся в необходимости «заново определить цель организации, использующей наемный труд, и цель ее менеджмента, поскольку изменятся интересы законных владельцев корпорации (т.е. акционеров) и интересы работников умственного труда (т.е. владельцев человеческого капитала, благодаря которому организация создает материальные блага). Ибо все чаще способность организаций - и не только коммерческих - к выживанию будет зависеть от их "конкурентного преимущества" в достижении более высокой производительности работников умственного труда» (1, с. 216). Проблема измерения производительности умственного труда станет центральной для менеджмента, инвесторов, рынков капитала.
Современные корпорации объединены правом собственности, которое обеспечивает и единство управленческих принципов, но в отличие от корпораций начала прошлого века мультинацио-нальные компании образца 2025 г. будут объединяться и управляться на основе единой стратегии. Право собственности не исчезнет, но все в большей степени основой сотрудничества будут становиться альянсы, совместные предприятия, долевое участие, соглашения по использованию ноу-хау, контрактные отношения.
Наблюдаемые уже сегодня перемены в природе корпоративных структур влекут за собой перемены в области управления. Так, все реже и реже рабочие задачи удается решить с помощью традиционных методов, путем контролирования каждой потребности и операции внутри определенной сферы компетенции. Жесткий контроль сменяется такими формами организации, как работа на кон-
трактной основе, аутсорсинг услуг самого разного рода, совместные предприятия. Изменения возрастной структуры, а также влияние процессов иммиграции приведут к тому, что однородный рынок, который сформировался во всех развитых странах после Второй мировой войны, вероятно, расколется на два сегмента, рассчитанных на людей среднего возраста и молодежь. В результате увеличения продолжительности жизни, а также сокращения среднего срока существования компаний и организаций всех типов произойдет также разделение на рынке труда. Многие из работающих в любой компании людей сегодня не являются ее постоянными сотрудниками. В организациях, включая правительственные структуры, прогнозируется рост количества и доли специалистов, не являющихся их штатными сотрудниками. Через 20-25 лет, отмечает П.Ф. Друкер, как минимум половина всех сотрудников компании не будут находиться в штате и не будут работать полный день. Особенно это касается людей более старшего возраста. Организация должна научиться привлекать и эффективно использовать сотрудников, достигших пенсионного возраста. Квалифицированные специалисты вместо увольнения на пенсию должны получить возможность продолжать трудовые отношения, став, к примеру, независимыми консультантами. Подобная практика, уже существующая в научной сфере, должна применяться и в сфере бизнеса (2, с. 295).
Главным вопросом для менеджера станут новые формы сотрудничества с персоналом. Отсюда рост потребности в специалистах и даже особых структурах по управлению персоналом, которые следили бы за всеми сотрудниками компании независимо от того, работают ли они на полставки, являются ли сотрудниками самой организации или предоставлены агентством, поставщиком или дистрибьютором (2, с. 100, 138, 242).
Самое главное то, что основной задачей руководителей большой и разветвленной корпорации станет достижение полной удовлетворенности содержанием и условиями труда, привлечение и удержание интеллектуальных работников. При этом факторы мотивации могут быть разными. Руководство интеллектуальными работниками должно основываться на убеждении, что корпорация нуждается в сотруднике больше, чем сотрудник в корпорации (2, с. 285).
Указанные изменения в типе организации потребуют нового уровня высшего руководства. В большинстве стран и в большинстве крупных и разветвленных компаний функции топ-менеджмента до сих пор рассматриваются как продолжение функций операционного менеджмента. Топ-менеджмент завтрашнего дня станет отдельной независимой структурой: он будет поддерживать организацию. Одна из главных задач топ-менеджмента крупной компании будущего, особенно мультинациональной, - балансировать краткосрочные и долгосрочные цели и результаты, работать с многочисленной армией клиентов, акционеров (особенно инвесторов и пенсионных фондов), интеллектуальных работников и с общественностью (2, с. 247).
Обязанности топ-менеджеров будут включать ответственность за направление развития компании, ее процесс планирования, стратегию, ценности и принципы; ее структуру и взаимоотношения между ее участниками; ее альянсы, партнеров и совместные предприятия; ее исследовательскую, конструкторскую и инновационную деятельность. Им придется нести ответственность за два вида ресурсов, присущих каждой организации: ключевых сотрудников и деньги. Они будут представлять корпорацию в деловом мире и поддерживать отношения с государственными структурами, общественностью, прессой и профсоюзами. Не менее важной задачей топ-менеджеров корпорации будущего будет уравновешивать три направления ее деятельности: как экономической, человеческой и социальной организации (2, с. 289-290).
Говоря о факторе перемен, П.Ф. Друкер отмечает их неизбежность для всякой организации. Менеджмент, который не стремится к обновлению, обречен на поражение. Любая современная организация должна быть выстроена таким образом, чтобы изменения для нее были нормой и чтобы она сама провоцировала изменения, а не занималась поисками новых форм и решений после того, как изменения уже произошли (1, с. 62). Автор подчеркивает, что в периоды структурных преобразований выживают только лидеры перемен - те, кто чутко улавливает тенденции изменений и мгновенно приспосабливается к ним. Поэтому центральная задача менеджмента в XXI в. заключается в том, чтобы превратить в лидеров перемен как можно больше организаций.
Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность, целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными. Для этого необходимо следующее:
- политика, направленная на создание будущего;
- методика поиска и прогнозирования изменений;
- стратегия внедрения изменений;
- политика, позволяющая уравновесить изменения и стабильность.
Важнейший принцип политики, создающей будущее, состоит в высвобождении ресурсов, расходуемых на поддержание тех направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и эффективности. «Компания должна уметь отсекать свои излишки» (2, с. 85). Другой ее принцип - плановое, организованное улучшение (в японской практике определяемое термином «кайзен»). Систематически и непрерывно должны совершенствоваться товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации. Еще один принцип -использование успеха, т. е. акцентирование внимания не столько на проблемах, сколько прежде всего на возможностях. «Организация просто обязана посадить проблемы на строгую диету и начать откармливать возможности» (1, с. 118), регулярно изучать результаты, которые оказались не хуже, а лучше запланированных, в каком виде это улучшение ни выражалось бы. Первая и наиболее удобная возможность проведения успешных изменений заключается в использовании собственных достижений и в превращении их в фундамент последующей деятельности.
Чтобы преуспевать в качестве лидера перемен, организация должна выработать политику систематизированной инновационной деятельности. Такая политика заставляет каждого члена организации видеть в изменениях новые возможности в областях, которые П.Ф. Друкер называет «окнами возможностей» (1, с. 121). Такими окнами, в частности, являются: неожиданные успехи или неудачи самой организации или ее конкурентов; изменения в бизнес-процессах или поведении потребителей; изменения в структуре отрасли и рынка; демографические изменения; новые области знания.
Наконец, успешное лидерство в политике перемен требует также соответствующего планирования финансовой деятельности и бюджетной политики. У лидера должно быть два самостоятельных бюджета. Первый - это обычный бюджет (смета текущих расходов), в котором отражены расходы на поддержание деятельности организации на существующем уровне (80-90% всех расходов). Второй -это специальный бюджет расходов будущего (перспективного) развития, который остается стабильным и в хорошие, и в плохие времена и составляет 10-12% общих затрат организации (1, с. 126).
Рассматривая задачи в сфере информации, П.Ф. Друкер отмечает, что для реализации конечной цели деятельности предприятия - создания материальных благ - необходимы четыре набора диагностического инструментария: базовая финансовая информация, информация о производительности, информация о ключевых знаниях, информация о распределении ресурсов (1, с. 161). Эти четыре вида информации создают картину текущего положения компании, определяют ее тактику. Достигнутые успехи в сфере компьютерной грамотности сегодня недостаточны, необходима информационная грамотность. Именно руководитель должен определять необходимую ему информацию, а менеджер по обработке данных обеспечивать его необходимыми инструментами (2, с. 59).
Что же касается стратегии, то здесь необходима систематизированная информация о внешней среде - рынках, потребителях, технологии, мировых финансах и т.д. Адекватная информационная система предполагает, во-первых, знание руководителями своих информационных потребностей, во-вторых, регулярность получения информации, в-третьих, творческое использование информации при выработке решений. Некоторые транснациональные корпорации серьезно работают над созданием систем по сбору и систематизации информации о внешней среде, но в целом большинство предприятий еще не приступило к работе этом направлении. Такое отношение к информации - самая большая ошибка в деятельности любой организации.
Сложность состоит в том, большинство компаний имеет две информационные системы: одна организована вокруг потоков данных, другая, более древняя, - вокруг системы учета, в которой предстоят кардинальные изменения. Предстоит объединить систему учета и систему обработки данных в одну, но «пока никто не
знает, как это сделать». Другая задача - использовать имеющиеся способности по обработке данных для того, чтобы понять, что происходит во внешнем мире, «начать организовывать информацию снаружи, там, где существуют настоящие центры прибыли.., построить систему, которая обеспечит этой информацией тех, кто принимает решения» (2, с. 68).
Ни одна из систем, созданных для обеспечения необходимой информацией, не может быть и никогда не будет совершенной. Тем не менее эти системы постоянно улучшаются. Показателем качества информационной системы является «отсутствие сюрпризов», т.е. возможность для руководства вовремя узнавать о грядущих событиях, анализировать их и заранее принимать соответствующие меры.
По мнению П.Ф. Друкера, в предстоящем столетии большинство общественных задач могут быть выполнены только действительно автономными общественными институтами, независимыми от государства и от отдельных социальных групп. С одной стороны, это требует обеспечения такой независимости; в некоторых случаях автономность общественных институтов, например транснациональных коммерческих организаций, должна быть выше независимости государства. Процесс поиска баланса между общим и частным в их деятельности станет доминирующим в развитых странах (2, с. 192). С другой стороны, считает П.Ф. Друкер, это требует развития социального сектора, т.е. негосударственных, некоммерческих, неприбыльных организаций, которые одни способны обеспечить существование множества необходимых сообществ - от церковных до профессиональных - и удовлетворить потребность в реализации гражданской позиции. Если ХХ век стал веком невиданного расцвета государства и бизнеса, то «XXI столетие должно стать столетием столь же мощного расцвета некоммерческого сектора и сообществ» (2, с. 238).
Резюмируя свое видение общества будущего, П.Ф. Друкер отмечает, что оно будет интеллектуальным. Знания станут его основным ресурсом, а интеллектуальные работники - основной группой в структуре рабочей силы. «Подобно тому как в ХХ веке доминирующей социальной и политической силой общества были неквалифицированные работники физического труда, так работники интеллектуальных технических профессий могут стать главной социально-политической силой следующих десятилетий» (2, с. 244).
В настоящее время уже произошли фундаментальные изменения самого института корпорации, в будущем будет не один тип корпораций, а несколько. Вероятнее всего, считает П.Ф. Друкер, возникнет огромное количество различных моделей корпораций, организационных структур, систем стимулирования и вознаграждения. Одно и то же юридическое лицо, например коммерческая, правительственная или общественная организация, будет состоять из нескольких организаций, объединенных, но по отдельности и по-разному управляемых (2, с. 283).
И.Г. Минервин
