CC BY
73
Гусейнов А.Г.
Стратегические направления развития маркетинга менеджмента
в XXI веке.
В условиях глобализации, под воздействием ряда важных тенденций в структурах бизнеса происходит внедрение нового комплекса убеждений и навыков.
Субъекты рынка полностью переосмысливают свою философию, концепцию и инструментарий. Всего в маркетинг менеджменте по исследованию Ф. Котлера осуществляются 14 крупных стратегических изменений и успеха добьются те компании, которые смогут их осуществлять на своем рыночном сегменте или на всем рыночном пространстве1.
По мнению Дэвида Паккарда «маркетинг слишком важен, чтобы оставлять его на усмотрение отдела маркетинга». Им должны заниматься не только маркетологи, торговый персонал и работники отдела обслуживания, а каждый работник компании может повлиять на покупателей и должен рассматривать последних как источник благосостояния фирмы. Современные компании в управлении ключевыми процессами делают акцент на междисциплинарную командную работу. Компании переходят с полностью товарной ориентации, когда «балом» правят менеджеры товаров и подразделений по их выпуску, к ориентации на покупательские сегменты.
Все больше компаний предпочитают владеть торговыми марками, а не физическими активами. Отдельные виды деятельности передаются подрядным организациям. Компании работают по принципу: то, что другие могут сделать лучше и дешевле, подходит для аутсорсинга, самим же надо осуществлять основные, наиболее важные действия.
Современные компании развивают партнерские отношения с ключевыми поставщиками и дистрибьюторами и рассматривают их как партнеров по предоставлению ценности конечным покупателям.
На рынках с интенсивной конкуренцией компании должны постоянно двигаться вперед, проводя маркетинговые программы, выпуская новые товары и услуги, поддерживая контакт с покупателями и следя за их потребностями. Компании должны постоянно искать новые преимущества, а не просто полагаться на когда-то созданный потенциал.
Компании понимают, что значительная часть их рыночной стоимости приходится на долю нематериальных активов, в частности, на торговые марки, клиентуру, персонал, деловые связи с дистрибьюторами и поставщиками, интеллектуальный потенциал.
Современные компании отходят от какого-то одного способа коммуникации, например, рекламы или личной продажи, в пользу использования всего комплекса средств брендинга, передавая единый имидж при каждом контакте покупателя с брендом.
1 Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент, 9 издание, 2009., «Питер», Санкт-Петербург, с.54-56.
В современных продвинутых компаниях осуществляется онлайновая торговля. Потребители могут просмотреть изображения товаров, изучить их технические характеристики, сравнить цены и условия нескольких онлайновых торговцев, сделать заказ и осуществить оплату через компьютер. В Интернете набирает обороты торговля товарами и услугами делового и бытового назначения. Личная продажа тоже осуществляется с использованием электронных средств, когда покупатель и продавец видят друг друга на экранах своих мониторов в реальном времени.
Целевому маркетингу в значительной мере способствует появление огромного числа узкоспециализированных журналов, телеканалов, Интернет-форумов. Компании вкладывают огромные средства в информационные системы, рассматривая их как способ снижения затрат и создания конкурентного преимущества. С их помощью они собирают информацию о покупках, предпочтениях, демографических характеристиках и прибыльности индивидуальных покупателей.
Современные фирмы концентрируются на своих самых прибыльных покупателях, товарах и каналах. Разработка товаров и ценообразование ведутся из расчета пожизненной доходности покупателя так, чтобы получить максимум прибыли за весь период сотрудничества с ним. По расчетам, привлечение одного нового покупателя может стоить в пять раз дороже сохранения одного существующего.
Одной из современных тенденций является уход от завоевания доли рынка к развитию «доли покупателя». Развитие доли покупателя происходит путем предложения существующим покупателям увеличенного ассортимента товаров. Компании учат своих работников методам перекрестной и повышающей продажи.
В современном продвинутом маркетинге в компаниях осуществляется переход от локальности к «глокальности»: глобальной и локальной работе одновременно.
Передовые фирмы комбинированно используют централизацию и децентрализацию, достигая баланса между адаптацией к локальным условиям и глобальной стандартизацией. Их цель - стимулировать инициативу и внутреннее предпринимательство на местном уровне и в то же время сохранить необходимые глобальные принципы и стандарты.
Многие эффективные менеджеры оценивают деятельность компании не только по ее финансовым результатам, т.е. по объемам продаж, но и по маркетинговой ситуации: доле рынка, темпу оттока покупателей, качеству товаров. Они понимают, что по изменению маркетинговых индикаторов можно прогнозировать изменения финансовых результатов.
Современные топ-менеджеры понимают важность повышения благосостояния всех партнеров по бизнесу и покупателей. Они разрабатывают политику и стратегии так, чтобы обеспечивался баланс интересов всех заинтересованных лиц.
В число задач, являющихся необходимым условием успешного маркетинг менеджмента, входят разработка маркетинговых стратегий и
планов, формирование отношений с покупателями, создание сильных торговых марок и рыночных предложений, предоставление и продвижение ценности, развитие знаний о рынке и оценка эффективности, обеспечение успешного долгосрочного роста.
Все эти направления соответствуют концепции холистического (целостного) маркетинга, основанного на планировании, разработке и внедрении маркетинговых программ, процессов и мероприятий с учетом их широты и взаимозависимости, включая 4 компонента: маркетинг взаимоотношений, интегрированный маркетинг, внутренний маркетинг и социально-ответственный маркетинг.
В начале XXI века перспективы развития управления, вероятные для всех стран, имеют особое значение для России, которой необходимо преодолеть управленческий разрыв и обеспечить конкурентоспособность экономики.
Из всех факторов производства важнейшее значение имеет управление, т. е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать работу всех работников, развивать их потенциал и добиваться эффективных результатов деятельности.
Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют, во-первых, выявление и анализ проблем, с которыми придется иметь дело менеджерам, и, во-вторых, прогнозирование возможных способов их решения.
Этим вопросам уделяется большое внимание в научных трудах таких специалистов по управлению, как И. Ансофф, П. Друкер, Т. Питере, М. Мескон и др. Разумеется, их анализ и прогноз строится не на абстрактных схемах, а является итогом исследования новой парадигмы менеджмента, возникшей в последней четверти XX в., которая проявляла себя как социальный менеджмент.
Общей стратегической целью является выявление и анализ проблем в развитии систем управления в обозримом будущем и обоснование приемлемых форм их решения. Можно прогнозировать проблемы, с которыми столкнутся наши и зарубежные управленцы, вероятность обострения которых должна быть учтена ими в механизмах управления.
Во-первых, это стремительные перемены в деловой среде, которые могут происходить от действия разных причин, начиная с научных открытий, новых технологий и заканчивая законодательными и нормативны правовымии актами, конъюнктурой рынка, вплоть до внешней политики и природных катастроф.
Во-вторых, обострение проблемы дефицита трудовых ресурсов, вызванного сокращением рождаемости. По прогнозам демографов к
середине XXI в. население развитых стран (Японии, США, Канады, государств Европы) сократится на 30-50%. Только в Европе недостаток трудоспособного населения через 25 лет превысит 160 млн. человек.
В-третьих, увеличение доли пожилых людей и необходимость работы с пожилыми сотрудниками. По прогнозам демографов, к середине века людей старше 65 лет станет вдвое больше, чем сейчас.
По мнению П. Друкера, пожилые люди, имеющие огромный опыт работы, знания, навыки, социальные контакты, вполне могут продолжать работать вплоть до 79 лет. Это позволит компенсировать в некоторой степени возрастающий дефицит трудовых ресурсов.
В-четвертых, обострение проблемы (даже в богатых странах) обеспечения сложившегося уровня здравоохранения и социального обеспечения. В связи с этим предполагается увеличение пенсионного возраста.
В-пятых, отсутствие единственно правильной и оптимальной организационной структуры управления (ОСУ).
В-шестых, кризис единоначалия, предполагающий вовлечение персонала в процесс постановки целей и принятия решений.
В-седьмых, высококвалифицированный состав персонала, требующий совершенно противоположных сложившимся методой управления.
Эти и другие возможные проблемы, возникающие в субъекте и объекте управления, внешней и внутренней среде организации, позволяют предположить о вероятных тенденциях в механизмах управления.
В первую очередь это овладение инновационным менеджментом, т. е. умение анализировать слабые сигналы, подаваемые из внешней среды организации, и создание предпринимательской среды, в которой поддерживается инновационное поведение, что, безусловно означает изменения и для ее клиентов. Персонал будет с готовностью принимать изменения. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элементы организации, а ее сущностное ядро: структуры, процессы, методы. Динамика организационных изменений зависит от темпов развития техники и технологии, условий развития бизнеса. Даже преуспевающие организации могут пострадать от собственного консерватизма. Известны случаи, когда компаниям после сокращения десятков тысяч рабочих мест приходится заполнять новые десятки тысяч вакансий, которые требуют новых навыков и умений, направленных на ускоренное углубление изменений в деятельности организации.
Крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими потому, что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.
Система управления XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.
Можно прогнозировать, что тенденция к исчерпанию ресурсов будет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осознавать свою
внутреннюю способность к конкуренции. Приносящая успех гибкость должна стать частью организационной культуры.
Организация должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, предоставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда работники привержены ценностям гибкой организации.
Организация может обеспечивать оперативные, независимые и ответственные действия своих работников тогда, когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.
Методической базой такого предвидения является стратегическое планирование, предполагающее анализ слабых и сильных сторон организации, угроз и возможностей из внешней среды и разработку стратегических альтернатив, которые и являются основанием предвидения. В парадигме ведения бизнеса должен произойти сдвиг от производства продукта к оказанию услуг.
Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций, исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.
Индивидуализация услуг, развитие электронной торговли, создание банков данных о потребителях и расчеты индексов их удовлетворенности превращают клиентов в один из важнейших активов компании.
В области организационных структур управления станет закономерным массовый переход к органическим структурам. Признаками передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам более плоской формы за счет «утончения» среднего управленческого звена и развития горизонтальных связей; глобализация бизнеса и создание сетевых коммуникаций; ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов; организация и автономизация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий.
Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их конкурентоспособности. Развитие информационных технологий в корне изменит методы координации и контроля, снизив роль личного
наблюдения за работой подчиненных и бюрократических форм согласования тех или иных решений. Новыми явлениями в организации будут «виртуальные офисы», повышающие самостоятельность работников, а также расширение участков прямой работы с клиентами.
В связи с растущей глобализацией бизнеса больше внимания уделяется кросс-культурным взаимодействиям и управлению ими в транснациональных компаниях, совместных предприятиях, при заключении международных торговых сделок. Необходимо изучать культурные особенности партнеров в других странах.
Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде других стран. Компании должны принимать во внимание условия конкуренции и внешней среды в каждой стране для выработки глобальной стратегии.
Традиционная функциональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.
Такие функции бизнеса, как снабжение, производство и сбыт, получают новый импульс за счет совершенствования управления цепями поставок, что позволяет минимизировать складские запасы; бригадные методы производства стимулируют передачу значительной части ответственности и принятия решений непосредственным исполнителям, управление всеми аспектами качества означает распространение ответственности за качество на все звенья и этапы процесса производства товаров и услуг и доведения их до потребителя.
Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. Известно, что в условиях специализации рост производительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функций, знаний. Повышение уровня специализации работ требует и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности. Ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым. Курс берется на развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является
авторитарный стиль руководства, то при интеграции — координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.
Мы находимся в процессе общемирового фундаментального сдвига в философии и практике менеджмента. Традиционная организация прошлого, ориентированная на ресурсы, стремительно уступает свои позиции нарождающейся организации, в основе которой лежат знания.
Постоянное повышение образовательного уровня рабочей силы и, как следствие, более полное достижение устанавливаемых целей выдвигают задачу изменений в управлении, которые призваны улучшить взаимодействие в различных подразделениях организации, а также ее взаимодействие с внешней средой. Ротация работ, разнообразие функций, программы индивидуального профессионального развития, автономные рабочие группы — это новшества, направленные на развитие человеческих ресурсов.
Однако, как показывают исследования, если не обеспечивается участие работников в принятии решений, то все остальные изменения вносят лишь временное улучшение в деятельность организации. На любом уровне организации качество работы персонала пропорционально его участию в процессе принятия решений. В свою очередь, необходимость в таком участии пропорциональна уровню образования работников: чем выше уровень образования, тем больше потребность в участии в принятии решений. Когда работникам предоставляют возможность участвовать в принятии решений, которые они положительно воспринимают, то их участие становится конструктивным. Децентрализация управления дает персоналу низового уровня право принимать те решения, которые обычно идут сверху. Она увеличивает демократизм только при условии, если возрастает автономность организационных структур низового уровня управления.
Требование к управлению как раз и состоит в том, чтобы оно обеспечивало участие людей в решении проблем. Это означает, что приоритетно будет инвестироваться капитал в обучение, развитие своих работников. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваются более высоких показателей прибыльности и производительности, чем те, которые сокращают эти расходы. Обучением и развитием персонала необходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники должны быть подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем.
Работа с пожилыми сотрудниками, как правило, опытными и высококвалифицированными, а также общее повышение образованности персонала в условиях высоких технологий требуют от менеджеров знания эффективных методов сотрудничества и соответствующих умений.
Привычная субординация, принцип единоначалия, авторитарный стиль -все это будет противоречить стилю менеджера XXI в. Содержание работы предполагает постоянное обучение, интеллектуальную деятельность высшего порядка, уменьшение рутинной работы, решение уникальных проблем.
В современной теории управления доминирует концепция демократизации управленческого процесса, акцентируется перспектива перехода от
традиционных бюрократических стилей администрирования к антибюрократическим, предполагающим нарастающее участие в управлении управляемых. Для России эта проблема приобретает особо важное значение, так как вызвана необходимостью решения задачи построения демократического общества. Поэтому среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности.
Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие. Работники могут входить сначала в одну, затем в другую команду, а команды, в свою очередь, меняются в зависимости от новых требований. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки степени достижения поставленных целей. При этом основным показателем успеха становится удовлетворение запросов потребителей, а не увеличение запасов товаров или рост рентабельности. Считается, что прибыль будет обеспечена и выпуск товаров будет расти, если запросы потребителей будут удовлетворены. Принципиальное значение
имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы (команды), а не только за индивидуальные достижения. Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации. При оплате труда менеджеров и персонала в целом возрастает значение премирования по итогам работы, внутренних социальных программ, автономных «предпринимательских центров» в рамках компаний, которые сами продают свои услуги внутренним или внешним клиентам.
Умения, связанные с групповым подходом, являются базовыми для успешной работы команды. Это означает, что организация должна обучить персонал необходимым навыкам. В зависимости от ситуации работники могут быть лидерами в одной команде, а затем подчиненными в другой; роли будут предопределяться характером работы. Индивидуальные усилия будут по-прежнему необходимы и желательны, но только в той мере, в какой они вносят вклад в работу всей команды. Функционирование в разных ролях требует от работника овладения полным набором новых умений, которые не характерны для традиционной организации. Работники должны быть адаптивными, целеустремленными и способными работать в команде.
Необходимым компонентом делового успеха стала социальная ответственность менеджмента, способствующая интеграции компаний в повседневную жизнь общества. Речь идет об их участии в решении насущных проблем образования, здравоохранения, развития местных инфраструктур.
Развитие партнерских отношений между фирмами и растущая зависимость успеха компаний от их репутации стимулируют развитие этики бизнеса, закрепленной в международных, национальных и корпоративных кодексах и нормах делового поведения и деловой морали. Этические принципы имеют отношение ко всем функциям компаний, включая рекламу, трудовые и договорные отношения, охрану окружающей среды и интеллектуальной собственности, использование внутрифирменной информации, компьютерных сетей, а также к борьбе с коррупцией. В ряде случаев западные инвесторы увязывают возможность своих вложений в экономику развивающихся стран с антикоррупционными требованиями.
Итак, в XXI веке управление становится все более динамичным и гибким. Некоторые авторитеты менеджмента последних десятилетий XX века утратили свое влияние, а факторы успеха потеряли силу. Непреложными остаются информированность, предприимчивость, способность к изменениям, тесная связь целей компании с жизненными интересами их сотрудников, клиентов и общества в целом.
